Andy Johns

Follow

Sep 10, 2019 – 12 min read

Nel corso della mia carriera, ho lavorato sul prodotto in Facebook, Twitter, Quora e Wealthfront, e ho consigliato decine di altre aziende sul ruolo della crescita e del prodotto. Ora, come investitore di Unusual Ventures, mi espongo a un insieme ancora più ampio di aziende e alle culture di prodotto al loro interno. Nonostante questa esposizione, c’è molto sul ruolo del prodotto che ancora non capisco. Ma quello che posso dire con certezza è che ci sono tante filosofie sul ruolo di un product manager (PM) quante sono le lettere dell’alfabeto. E non siamo affatto vicini a raggiungere un punto di accordo sulla domanda di base: “Cosa rende un grande product manager?”

La confusione che circonda le aspettative mi è sempre apparsa come uno degli aspetti più unici e impegnativi di questo ruolo. Se chiedete ad un ingegnere cosa vuole da un product manager, vi darà una risposta dal suo punto di vista. Alcuni potrebbero dire: “Voglio che facciano tutte le cose che io non voglio fare, come prendere appunti per le riunioni”. Altri potrebbero dire: “Voglio che sia abile con SQL, in modo da poter estrarre i dati”. Oppure, “Voglio qualcuno con un buon senso del design”. Poi, se chiedete a un designer cosa vuole in un PM, probabilmente otterrete una serie diversa di risposte. La stessa cosa se chiedete al marketing o a un dirigente dell’azienda. Se chiedete agli stessi PM (o a Twitter, se è per questo) cosa pensano che sia il lavoro di un PM, otterrete un’altra serie di prospettive.

Queste aspettative completamente diverse rendono il lavoro di PM molto difficile rispetto alla maggior parte delle altre posizioni, perché ciò che rende un grande PM non può essere ridotto a una o due misure oggettive. I PM hanno una serie più ampia di definizioni e aspettative da soddisfare. Se si considera ciascuna di queste aspettative come un insieme di cerchi, i più grandi PM del mondo sono quelli che sono molto bravi in una combinazione di queste aspettative sovrapposte. Per esempio, potreste avere un PM che è veramente bravo a scrivere query SQL, il che potrebbe fargli guadagnare il rispetto di un ingegnere. Ma devono anche essere eccellenti nel condurre interviste con i clienti e riflettere la voce del cliente per impressionare veramente i progettisti. Idealmente, si dovrebbe trovare qualcuno con una sovrapposizione di queste abilità. Una serie di aspettative di base per un product manager di livello da junior a medio potrebbe essere come questa:

Per rendere le cose ancora più complicate, queste aspettative possono anche variare da azienda ad azienda. Alcune aziende non vogliono nemmeno avere dei product manager. Questo è quanto l’industria si senta combattuta sul ruolo del product management. Comunque, a rischio di essere troppo prescrittivo, ho delineato il mio quadro per lo sviluppo delle competenze del PM qui sotto.

Competenze fondamentali

A mio parere, qui sotto ci sono le competenze di base che un Product Manager dovrebbe padroneggiare per stabilire il suo ruolo all’interno di un team:

• Creare requisiti – Possono creare requisiti di prodotto chiari che soddisfino le preferenze degli ingegneri e dei designer con cui lavorano (cioè sblocca il design e l’ingegneria). Ci sono molti approcci diversi ai requisiti di prodotto, quindi non ci dovrebbe essere una religione intorno ad uno stile particolare. Ciò che conta di più è che il design e l’ingegneria si sentano abilitati dai requisiti che un PM produce.
• Feedback dei clienti – Possono mettere insieme intuizioni di base sui clienti attraverso interviste ai clienti, leggendo i ticket del servizio clienti, ecc. Fanno un lavoro adeguato per riflettere le aspettative di base del cliente per cui stanno costruendo il prodotto sulla base di un insieme esplicito di richieste da parte del cliente (ad esempio il cliente dice che una parte del prodotto è rotta).
• Approfondimenti sui dati – Hanno una certa competenza di base sui dati dove possono guardare i dati relativi al loro prodotto e potenzialmente usare quei dati per prendere decisioni. Avranno una conoscenza pratica dei linguaggi di dati come SQL e sapranno usare strumenti di business intelligence popolari come Looker, Google Analytics e così via.
• Eseguire le riunioni – Possono eseguire riunioni efficaci con la squadra. Questo include l’impostazione dell’ordine del giorno e il monitoraggio delle voci di azione. Per le abilità fondamentali, questo non include la guida delle decisioni nel contesto delle riunioni di prodotto, poiché la guida delle decisioni è più comune tra i leader senior del prodotto. Da quello che ho visto, avere questa serie di abilità di base significa che si può essere medio-buoni e generalmente comandare una certa quantità ragionevole di rispetto da parte dei colleghi interfunzionali nell’ingegneria e nella progettazione. Poi ci sono le competenze aggiuntive che separano un PM principiante con competenze di base da un PM più esperto con capacità intermedie.
  

  PM intermedio

  Per essere un PM intermedio, devi anche aggiungere le seguenti competenze al set precedente:

  • Intuizioni del cliente. Oltre a raccogliere le forme dichiarate di feedback dei clienti, questo significa comprendere profondamente i problemi/bisogni di un cliente e come quel cliente ha storicamente risolto quei problemi o soddisfatto i suoi bisogni. Questo PM può quindi diagnosticare come il prodotto che lui/lei sta costruendo risolverà i bisogni insoddisfatti del cliente.
  • Conoscenza di base del design. I buoni PM hanno una conoscenza pratica del design in modo da poter distinguere tra design cattivo, mediocre e buono. Questo si riduce prevalentemente ai fondamenti dell’UX e non ad argomenti avanzati come la teoria del colore. Richiede troppi tap/click? La copia del prodotto non è chiara? Soddisfa le esigenze del cliente? Il carico cognitivo è troppo alto? La gerarchia delle informazioni è corretta? Questi sono i tipi di domande che un buon product manager si porrà quando lavora sui prototipi.

  

  Exceptional PM

  Per essere un PM eccezionale, devi combinare le abilità precedentemente menzionate con alcune altre abilità. Questa persona può operare a livello esecutivo o essere il leader di prodotto sulle più grandi e importanti iniziative di prodotto all’interno di un’azienda.

  • Innovazione del cliente. Questo PM non solo conosce le richieste esplicite del cliente e ha una conoscenza intima dei bisogni del cliente, ma può introdurre nuovi prodotti o caratteristiche che superano le aspettative del cliente e innova per conto del cliente.
  • Visione e strategia. I PM eccezionali possono anche interiorizzare la visione a livello di fondatore per l’azienda e trasformare tale visione in una strategia attuabile. Hanno la linea di vista più acuta sulla serie di prodotti/caratteristiche che devono essere costruiti per raggiungere la visione del fondatore. E una volta che hanno la visione e la strategia chiaramente comprese e spiegate al loro team, possono imporre una grande esecuzione rispetto alla visione e alla strategia.
  • Broker di decisioni difficili. I migliori product manager sono quelli che possono anche guidare un team verso una decisione di alta qualità in un mondo di incertezza. I PM fondativi e intermedi possono organizzare e gestire la riunione, ma non sono necessariamente bravi a guidare un team di prodotto verso una decisione in situazioni difficili. I migliori PM sono quelli a cui tutti gli altri nella stanza guardano quando prendono una decisione difficile e tipicamente prendono le migliori decisioni di compromesso date le circostanze.

  

  Come potete vedere, i requisiti per diventare un eccezionale product manager sono alti e numerosi. Tornando all’analogia del diagramma di Venn originale, i product manager eccezionali devono avere molte competenze che si sovrappongono e ogni funzione all’interno dell’azienda pone particolare enfasi su alcune di queste competenze. Gli ingegneri potrebbero valutare un PM in base alla competenza dei dati e alla qualità dei requisiti, il design potrebbe valutare in base alla centralità del cliente e a un certo grado di pensiero progettuale, mentre i dirigenti potrebbero valutare un PM in base alla capacità di guidare un team di prodotto attraverso iniziative complesse e alla fedeltà di visione e strategia. In generale, tutti si aspettano che un PM sia un buon decision maker.

  

  Un ago in un pagliaio?

  Detto questo, non mi sorprende che spesso sento i fondatori lamentarsi di come non riescono a trovare grandi product manager. Spesso dicono che incontrano solo PM medi. Come parte di questo, li armo con il quadro di cui sopra in modo che possano essere più specifici quando si tratta di criticare il calibro dei loro product manager, in particolare una volta che hanno regolato le loro aspettative per il livello di anzianità.

  Quando scavo più profondamente, quello che stanno veramente dicendo è che è molto difficile per loro trovare product manager con le eccezionali qualità di PM di innovazione del cliente, chiarezza di visione e strategia, e capacità di prendere decisioni difficili. Sfortunatamente per i PM, la maggior parte dei fondatori si aspetta che abbiano il set di competenze di un PM eccezionale, indipendentemente dal loro livello di esperienza. Questo triumvirato di competenze (innovazione del cliente, visione e strategia, e capacità di prendere decisioni difficili) è quello che io chiamo “Founder’s Feel”.

  Per esempio, quando Facebook stava lavorando su Messenger, è iniziato come un’app di messaggistica integrata come parte del client web. Un giorno, Mark Zuckerberg dichiarò che doveva diventare un’app mobile indipendente e che gli utenti di Facebook avrebbero dovuto scaricarla se volevano chattare direttamente tra loro. Questa non era una decisione ovvia all’epoca, certamente per la maggior parte dei dipendenti, ma era la decisione giusta data la pressione che Facebook stava sentendo tra una crescente collezione di app di messaggistica concorrenti. Facebook stava per essere disaggregato dai prodotti concorrenti, così hanno deciso di andare avanti e disaggregare se stessi. Questo è il tipo di processo decisionale che i grandi fondatori fanno e, a volte, anche i product manager eccezionali possono fare.

  Vi darò un altro esempio del mio periodo a Wealthfront. Avevamo appena lanciato la nostra app mobile e la fonte numero uno del feedback dei clienti che stavamo ricevendo era che i clienti volevano vedere i loro rendimenti giornalieri davanti e al centro nell’app mobile. In altre parole, i clienti volevano essere in grado di accedere e vedere se il loro conto era aumentato o diminuito rispetto al giorno precedente, e lo volevano in primo piano nell’app. Ricordo di aver detto al nostro product manager di allora che non lo avremmo mai fatto. Il PM mi guardò come se fossi un alieno e continuò a ripetere che i clienti chiedevano quella funzione.

  Ho spiegato che i clienti chiedevano quella funzione in base a ciò che pensavano che Wealthfront fosse in quel momento, cioè uno strumento per gestire i loro investimenti. Ma quello che saremmo diventati qualche anno dopo sarebbe stato il loro gestore olistico di denaro, dove avremmo gestito la loro pianificazione finanziaria, le banche, gli investimenti e così via. La gestione olistica del denaro non consiste nel mostrare i rendimenti giornalieri, perché se il mercato sale o scende dell’1% al giorno non ha importanza nel lungo periodo. La maggior parte dei clienti stava investendo e pianificando qualcosa per diversi anni o addirittura decenni lungo la strada. Ho sottolineato prima che un grande product manager capisce il feedback dei clienti prima di tutto. Ma un PM eccezionale sa come contestualizzare quel bisogno del cliente all’interno della più ampia visione e strategia aziendale, e quindi decidere se implementare o meno ciò che il cliente sta chiedendo.

  Fast forward un paio di anni, abbiamo preso i rendimenti giornalieri e li abbiamo relegati in una posizione inferiore all’interno dell’app e abbiamo messo la pianificazione finanziaria a lungo termine davanti e al centro per il cliente. Alla fine, abbiamo visto che i risparmi dei clienti che si sono impegnati in quella funzione di pianificazione finanziaria a lungo termine sono aumentati di una percentuale a due cifre. A volte, ascoltare le richieste esplicite del cliente può condurti nella direzione sbagliata, come sarebbe stato il caso in questo caso.

  Sviluppare il “Founder’s Feel”

  Cosa serve per sviluppare il “Founder’s Feel” per diventare un eccezionale product manager? Come si fa a costruire un forte istinto per l’innovazione dei clienti, una visione del futuro e una capacità di prendere decisioni di alta qualità che gli altri non vedono necessariamente? Il fondamento è conoscere il cliente meglio di chiunque altro.

  Il mio modo di pensare è che stai raccogliendo dati non strutturati ogni volta che hai una conversazione con un cliente. Non sono strutturati come i dati che si recuperano da un database. Piuttosto, stai cercando la struttura (cioè i modelli) nei dati che diventano evidenti solo quando hai avuto abbastanza conversazioni con i clienti. Per esempio, immaginate che un insight da una conversazione con un cliente sia un punto di dati che tracciate su un grafico nebuloso, come ho mostrato qui sotto. Ogni volta che avete una conversazione, raccogliete gli insight e iniziate a tracciarli in gruppi basati su somiglianze/temi. Una volta che hai avuto abbastanza conversazioni, i temi iniziano a raggrupparsi intorno a intuizioni comuni o ai bisogni dei clienti.

  

  Una volta che ti concentri sui gruppi, questi iniziano ad avere senso per te e “sentirsi” ovvi, specialmente dopo aver avuto abbastanza conversazioni con un cliente. Nell’esempio qui sotto, ogni cluster delineato in rosso potrebbe portare a una decisione significativa sul prodotto.

  

  Ogni volta che si parla con un cliente, si catturano dati non strutturati. Se hai abbastanza conversazioni con i clienti, quei dati non strutturati iniziano a prendere forma sotto forma di istinti estremamente forti intorno al potenziale di innovazione del cliente e alla visione del prodotto che sembra meno intuitiva per gli altri. Ecco cos’è il “Founder’s Feel”.

  I fondatori di Wealthfront hanno parlato con centinaia di clienti iniziali faccia a faccia e hanno letto la maggior parte dei ticket del servizio clienti dei primi duemila clienti. Diversi anni dopo aver fondato l’azienda, i fondatori continuano a leggere i biglietti del servizio clienti e a parlare con i clienti faccia a faccia. Quando si confronta la loro capacità di prendere una decisione in un ambiente incerto con quella di un product manager che non ha parlato con nessun cliente, non c’è paragone da fare. Hanno una “sensazione” di cosa costruire (e non costruire) per i clienti di Wealthfront che non ha eguali, in gran parte grazie al volume di informazioni non strutturate che hanno raccolto per molti anni mentre costruivano la società.

  Pensieri conclusivi

  Ritornando alla domanda originale: Cosa fa un buon PM? La risposta è che è davvero complicato.

  Per cominciare, i buoni PM sanno navigare tra aspettative ambigue e sanno applicare le loro competenze in base alle esigenze del team. Conoscono le diverse leve da tirare a seconda della persona con cui stanno lavorando e possono adattarsi di conseguenza. Una cosa che non può essere sacrificata è sapere di cosa ha bisogno il cliente meglio di chiunque altro. Questo significa fare ricerche sui clienti, testare il design, e immergersi nei ticket di supporto dei clienti, passare del tempo con il team di supporto dei clienti, e così via.

  Se hai appena iniziato come PM, concentrati sulla costruzione delle competenze fondamentali che ho delineato sopra. Questo sarà il fondamento attraverso il quale i tuoi colleghi interfunzionali vedranno il valore che tu aggiungi. Con il tempo e la pratica, puoi affinare il set di abilità aggiuntive che ho delineato e che possono renderti un PM intermedio o eccezionale. Ma se non sei bravo nei fondamentali per cominciare, perderai il rispetto e la fiducia del tuo team, che potrebbe chiedersi: “Qual è esattamente il lavoro di questa persona?”

  Per i PM senior, devi avere la capacità di mediare le decisioni in situazioni in cui è difficile prendere la decisione giusta e guidare l’allineamento intorno alla visione e alla strategia. Oltre a questo, si può pesare sulle decisioni di prodotto usando una certa conoscenza lavorativa del design. Non sto parlando di pesare sugli angoli quadrati contro quelli arrotondati. Sto parlando del flusso complessivo dei prodotti, se l’esperienza è chiara o ingombrante, e se soddisfa o supera i bisogni o le aspettative del cliente.

  Infine, i PM più rari sviluppano il loro “Founder’s Feel” – cioè un talento per prendere la migliore decisione strategica che è informata da una comprensione di alto livello del business, del cliente e del mercato. Sanno come lavorare in condizioni di incertezza e hanno un senso del quadro generale. Quei PM eccezionali possono tradurre la visione del fondatore o del CEO in un piano di esecuzione chiaro.

  Con tutto questo in mente, però, la mia posizione di default è che la stragrande maggioranza dei team di prodotto è meglio essere guidata da un piccolo gruppo di proprietari interfunzionali in opposizione alla nozione obsoleta di “il PM come CEO del prodotto”. I team di prodotto più efficaci sono quelli in cui i leader di Prodotto, Design e Ingegneria (e a volte altre funzioni come il marketing, il servizio clienti e la scienza dei dati) sono tutti reciprocamente convinti di essere esperti nel capire la visione, il cliente, e hanno una proprietà condivisa del risultato. Questo significa che un Product Manager dovrebbe spesso rimandare all’ingegneria o al design quando è necessario prendere decisioni chiave, in particolare quando queste altre funzioni sono più adatte a prendere tali decisioni. E questo è spesso il caso! Direi che un grande PM mostra anche il “Founder’s Feel” riferendosi alla persona giusta nella stanza per prendere la decisione.

  Nella mia esperienza, il processo decisionale in piccoli gruppi porta tipicamente a risultati molto migliori e se si ha un vero leader di prodotto, questa persona emerge naturalmente proprio come fa qualsiasi leader. Non c’è una conversazione esplicita su “chi è al comando” del gruppo. Piuttosto, fanno un lavoro così buono che i colleghi intorno a loro lo vedono, lo sanno, e non c’è una discussione in merito. Quella persona è semplicemente all’altezza della situazione. È la persona a cui tutti nella stanza si rivolgono naturalmente per le decisioni difficili e il marchio di un PM eccezionale.