Wat maakt een goede product manager?
In de loop van mijn carrière, heb ik aan productontwikkeling gewerkt bij Facebook, Twitter, Quora en Wealthfront, en heb ik tientallen andere bedrijven geadviseerd over de rol van groei en product. Nu, als investeerder bij Unusual Ventures, krijg ik te maken met een nog bredere verzameling van bedrijven, en de productculturen binnen hen. Ondanks die blootstelling is er veel over de rol van product dat ik nog steeds niet begrijp. Maar wat ik wel met zekerheid kan zeggen is dat er evenveel filosofieën over de rol van een product manager (PM) zijn als er letters in het alfabet zijn. En we zijn nog lang niet op een punt van overeenstemming over de fundamentele vraag: “Wat maakt een goede product manager?”
De verwarring rond verwachtingen is altijd opgevallen voor mij als een van de meest unieke en uitdagende aspecten over deze rol. Als je een ingenieur vraagt wat hij van een productmanager verwacht, zal hij je een antwoord geven vanuit zijn eigen perspectief. Sommigen zullen zeggen: “Ik wil dat ze alle dingen doen die ik niet wil doen, zoals vergadernotities maken.” Anderen zeggen misschien: “Ik wil dat ze SQL beheersen, zodat ze gegevens kunnen ophalen.” Of, “Ik wil iemand met een goed gevoel voor design.” Als je dan aan een ontwerper vraagt wat hij in een PM wil, krijg je waarschijnlijk een heel ander antwoord. Hetzelfde geldt als je het aan marketing of een leidinggevende van het bedrijf vraagt. Als je de PM zelf vraagt (of Twitter voor die kwestie) wat zij denken dat de taak van een PM is, krijg je weer een andere reeks perspectieven.
Deze volledig verschillende verwachtingen maken de PM baan erg moeilijk in vergelijking met de meeste andere posities, omdat wat een goede PM maakt niet kan worden beperkt tot een of twee objectieve maatstaven. PM’s hebben een bredere set van definities en verwachtingen om aan te voldoen. Als je elk van deze verwachtingen ziet als een set van cirkels, dan zijn ’s werelds beste PM’s diegenen die zeer goed zijn in een combinatie van deze overlappende verwachtingen. Bijvoorbeeld, je kan een PM hebben die echt goed is in het schrijven van SQL queries, wat hem het respect van een ingenieur kan opleveren. Maar ze moeten ook uitstekend zijn in het voeren van klanteninterviews en het weergeven van de stem van de klant om echt indruk te maken op ontwerpers. Idealiter zou je iemand vinden met een overlap van deze vaardigheden. Een basisset verwachtingen voor een junior tot mid-level productmanager zou er als volgt kunnen uitzien:
Om de zaken nog ingewikkelder te maken, kunnen deze verwachtingen ook verschillen van bedrijf tot bedrijf. Sommige bedrijven willen zelfs geen productmanagers hebben. Dat is hoe tegenstrijdig de industrie denkt over de rol van productmanager. Echter, op het gevaar af te prescriptief te zijn, heb ik hieronder mijn kader voor PM-vaardighedenontwikkeling uiteengezet.
Foundational Skills
Naar mijn mening zijn hieronder de meest basale reeks vaardigheden die een productmanager moet beheersen om hun rol binnen een team te vestigen:
- Creëer eisen – Ze kunnen duidelijke productvereisten creëren die voldoen aan de voorkeuren van de ingenieurs en ontwerpers met wie ze werken (dat wil zeggen dat het ontwerp en engineering ontgrendelt). Er zijn veel verschillende benaderingen van productvereisten, dus er zou geen religie rond een bepaalde stijl moeten zijn. Waar het om gaat is dat ontwerp en engineering zich in staat voelen door de requirements die een PM produceert.
- Feedback van klanten – Ze kunnen basisinzichten van klanten samenbrengen door middel van interviews met klanten, het lezen van tickets van de klantenservice, enz. Ze doen een adequaat werk van het weerspiegelen van de basisverwachtingen van de klant waarvoor ze het product bouwen op basis van een expliciete set verzoeken van de klant (bijvoorbeeld de klant zegt dat een onderdeel van het product kapot is).
- Data-inzichten- Ze hebben enige basisgegevensvaardigheid waarbij ze kunnen kijken naar de gegevens met betrekking tot hun product en mogelijk die gegevens kunnen gebruiken om beslissingen te nemen. Ze hebben werkkennis van data talen zoals SQL en weten hoe populaire business intelligence tools zoals Looker, Google Analytics, en ga zo maar door te gebruiken.
- Run Vergaderingen – Ze kunnen leiden effectieve vergaderingen met het team. Dat omvat het opstellen van de agenda en het bijhouden van actiepunten. Voor basisvaardigheden omvat dit niet het nemen van beslissingen binnen de context van productvergaderingen, omdat het nemen van beslissingen meer gebruikelijk is voor senior productleiders. Ik zal hier zo meteen dieper op ingaan.
Van wat ik heb gezien, betekent het hebben van deze basisvaardigheden dat je gemiddeld tot goed kunt zijn en over het algemeen redelijk wat respect afdwingt van cross-functionele peers in engineering en design. Dan zijn er de aanvullende vaardigheden die een beginnende PM met basisvaardigheden scheiden van een meer ervaren PM met intermediaire capaciteiten.
Intermediate PM
Om een intermediaire PM te zijn, moet je ook de volgende vaardigheden bovenop de vorige set leggen:
- Inzicht in de klant. Voorbij het verzamelen van de duidelijke vormen van klantenfeedback, betekent dit diepgaand begrijpen van de problemen/behoeften van een klant en hoe die klant in het verleden die problemen heeft opgelost of aan zijn behoeften heeft voldaan. Deze PM kan dan diagnosticeren hoe het product dat hij/zij aan het bouwen is de onvervulde behoeften van de klant zal oplossen.
- Basis ontwerpkennis. Goede PM’s hebben werkende ontwerpkennis, zodat ze onderscheid kunnen maken tussen slecht, middelmatig, en goed ontwerp. Dit komt overwegend neer op UX grondbeginselen en niet op geavanceerde onderwerpen zoals kleur theorie. Vereist het te veel tikken/klikken? Is de product copy onduidelijk? Voldoet het aan de gestelde klantbehoeften? Is de cognitieve belasting te hoog? Is de informatiehiërarchie correct? Dit zijn het soort vragen dat een goede product manager zal stellen bij het doorwerken van prototypes.
Exceptionele PM
Om een uitzonderlijke PM te zijn, moet je de eerder genoemde vaardigheden combineren met nog een paar andere vaardigheden. Deze persoon kan op uitvoerend niveau opereren of de productleider zijn van de grootste, belangrijkste productinitiatieven binnen een bedrijf.
- Klanteninnovatie. Deze PM kent niet alleen de expliciete verzoeken van de klant en heeft intieme kennis van de behoeften van de klant, maar kan nieuwe producten of eigenschappen introduceren die de verwachtingen van de klant overtreffen en innoveert namens de klant.
- Visie en Strategie. Uitzonderlijke PM’s kunnen ook internaliseren oprichters-niveau visie voor het bedrijf en zet die visie in een uitvoerbare strategie. Ze hebben de meest scherpe lijn van zicht in de reeks van producten / functies die moeten worden gebouwd om de visie van de oprichter te bereiken. En zodra ze de visie en strategie duidelijk hebben begrepen en uitgelegd aan hun team, kunnen ze geweldige uitvoering afdwingen tegen de visie en strategie.
- Makelaar harde beslissingen. De beste product managers zijn degenen die ook een team kunnen drijven in de richting van het maken van een beslissing van hoge kwaliteit in een wereld van onzekerheid. Foundational en intermediate PMs kunnen de vergadering regelen en leiden, maar zijn niet per se geweldig in het aansturen van een productteam naar een beslissing in moeilijke situaties. De beste PM’s zijn diegenen waar iedereen in de kamer naar kijkt bij het nemen van een moeilijke beslissing en zij maken meestal de beste afwegingen gezien de omstandigheden.
Zoals je ziet zijn de vereisten om een uitzonderlijke product manager te worden hoog en talrijk. Om terug te komen op de oorspronkelijke analogie met het venndiagram: uitzonderlijke productmanagers moeten over een groot aantal overlappende vaardigheden beschikken en elke functie binnen het bedrijf legt bijzondere nadruk op sommige van die vaardigheden. Engineers kunnen een PM beoordelen op basis van data vaardigheid en kwaliteit van requirements, design kan beoordelen op basis van klantgerichtheid en een zekere mate van design thinking, terwijl executives een PM kunnen beoordelen op basis van het vermogen om een product team te leiden door complexe initiatieven en trouw aan visie en strategie. Over het algemeen verwacht iedereen dat een PM een goede besluitvormer is.
Een naald in een hooiberg?
Dat gezegd hebbende, verbaast het me niet dat ik oprichters vaak hoor klagen over het feit dat ze geen goede productmanagers kunnen vinden. Ze zeggen vaak dat ze alleen gemiddelde PM’s tegenkomen. Als onderdeel daarvan bewapen ik hen met het bovenstaande kader, zodat ze specifieker kunnen zijn als het gaat om het bekritiseren van het kaliber van hun productmanagers, met name zodra ze hun verwachtingen voor het niveau van senioriteit hebben aangepast.
Wanneer ik er dieper op inga, is wat ze echt zeggen dat het heel moeilijk voor hen is om productmanagers te vinden met de uitzonderlijke PM-kwaliteiten van klantinnovatie, duidelijkheid van visie en strategie, en het vermogen om harde beslissingen te nemen. Jammer genoeg voor PM’s verwachten de meeste oprichters dat ze de vaardigheden van een uitzonderlijke PM bezitten, ongeacht hun ervaringsniveau. Dit triumviraat van vaardigheden (klantinnovatie, visie en strategie, en het vermogen om harde beslissingen te nemen) is wat ik “Founder’s Feel” noem.
Bijvoorbeeld, toen Facebook aan Messenger werkte, begon het eerst als een geïntegreerde messaging-app als onderdeel van de webclient. Op een dag verklaarde Mark Zuckerberg dat er een standalone mobiele app van moest worden gemaakt en dat Facebook-gebruikers het zouden moeten downloaden als ze rechtstreeks met elkaar wilden chatten. Dat was op dat moment geen voor de hand liggende beslissing, zeker niet voor de meeste medewerkers, maar het was wel de juiste gezien de druk die Facebook ondervond van een groeiende verzameling concurrerende messaging apps. Facebook werd ontbundeld door concurrerende producten, dus besloten ze om het voor te zijn en zichzelf te ontbundelen. Dit is het soort besluitvorming dat grote oprichters maken en, soms, uitzonderlijke productmanagers ook kunnen maken.
Ik zal je een ander voorbeeld geven uit mijn tijd bij Wealthfront. We hadden net onze mobiele app gelanceerd en de nummer één bron van feedback van klanten die we kregen, was dat klanten hun dagelijkse rendement vooraan in het midden wilden zien in de mobiele app. Met andere woorden, klanten wilden kunnen inloggen en zien of hun rekening gestegen of gedaald was ten opzichte van de vorige dag, en ze wilden dat vooraan in de app zien. Ik herinner me dat ik onze toenmalige productmanager vertelde dat we dat nooit zouden doen. De PM keek me aan alsof ik een alien was en bleef herhalen dat klanten om de functie vroegen.
Ik legde uit dat klanten om die functie vroegen op basis van wat ze dachten dat Wealthfront op dat moment was, dat was een hulpmiddel om hun investeringen te beheren. Maar wat we een paar jaar in de toekomst zouden worden, zou hun holistische geldmanager zijn, waar we hun financiële planning, bankzaken, investeringen enzovoort zouden regelen. Holistisch geldbeheer gaat niet over het tonen van dagelijkse rendementen, want of de markt 1% per dag stijgt of daalt, doet er op de lange termijn niet toe. De meeste klanten investeerden en planden iets voor jaren of zelfs decennia later. Ik heb er al eerder op gewezen dat een goede product manager in de eerste plaats de feedback van de klant begrijpt. Maar een uitzonderlijke PM weet hoe hij die klantbehoefte moet contextualiseren binnen de bredere bedrijfsvisie en -strategie, en vervolgens moet beslissen of hij al dan niet moet implementeren waar de klant om vraagt.
Fast forward een paar jaar, namen we dagelijks rendement en degradeerden het naar een lagere positie binnen de app en zetten financiële planning op lange termijn vooraan en centraal voor de klant. Uiteindelijk zagen we dat het spaargeld van klanten die zich bezighielden met die financiële planning op lange termijn met een percentage met dubbele cijfers omhoog ging. Soms kan het luisteren naar expliciete verzoeken van de klant je in de verkeerde richting leiden, zoals hier het geval zou zijn geweest.
Het ontwikkelen van “Founder’s Feel”
Dus wat is er nodig om “Founder’s Feel” te ontwikkelen om een uitzonderlijke productmanager te worden? Hoe bouw je een sterk instinct op voor klantinnovatie, een visie op de toekomst en een vaardigheid om beslissingen van hoge kwaliteit te nemen die anderen niet noodzakelijkerwijs zien? De basis ligt in het beter kennen van de klant dan wie dan ook.
De manier waarop ik het zie is dat je ongestructureerde gegevens verzamelt elke keer dat je een gesprek hebt met een klant. Het is niet gestructureerd zoals de gegevens die je uit een database haalt. Je zoekt eerder naar structuur (d.w.z. patronen) in de gegevens die pas duidelijk worden als je genoeg klantgesprekken hebt gevoerd. Stel je bijvoorbeeld eens voor dat een inzicht uit een klantgesprek een gegevenspunt is dat je uitzet in een nevelachtige grafiek, zoals ik hieronder heb laten zien. Elke keer dat je een gesprek hebt, verzamel je inzichten en zet je ze in groepen op basis van overeenkomsten/thema’s. Als u eenmaal genoeg gesprekken hebt gevoerd, beginnen de thema’s zich te clusteren rond gemeenschappelijke inzichten of behoeften van de klant.
Als u zich eenmaal op de clusters hebt geconcentreerd, beginnen ze voor u zinvol te worden en “voelen” ze als vanzelfsprekend, vooral nadat u genoeg gesprekken met een klant hebt gevoerd. In het onderstaande voorbeeld kan elk rood omlijnd cluster leiden tot een zinvolle productbeslissing.
Telkens wanneer u met een klant praat, legt u ongestructureerde gegevens vast. Als je genoeg gesprekken met klanten voert, beginnen die ongestructureerde gegevens vorm aan te nemen in de vorm van zeer sterke instincten over het potentieel voor klantinnovatie en productvisie die voor anderen minder intuïtief lijken. Dat is wat “Founder’s Feel” is.
De oprichters van Wealthfront spraken met honderden initiële klanten face-to-face en lazen de meeste klantenservice tickets van de eerste paar duizend klanten. Verscheidene jaren na de oprichting van het bedrijf, blijven de oprichters de tickets van de klantenservice lezen en praten met klanten face-to-face. Als je hun vermogen om een beslissing te nemen in een onzekere omgeving vergelijkt met een productmanager die nog met geen enkele klant heeft gesproken, is er geen vergelijking mogelijk. Ze hebben een “gevoel” voor wat te bouwen (en niet te bouwen) voor Wealthfront klanten dat ongeëvenaard is voor een groot deel te wijten aan de enorme hoeveelheid ongestructureerde informatie die ze gedurende vele jaren hebben verzameld tijdens het opbouwen van het bedrijf.
Sluitende gedachten
terugkomend op de oorspronkelijke vraag: Wat maakt een goede PM? Het antwoord is dat het heel ingewikkeld is.
Om te beginnen, goede PM’s kunnen navigeren door ambigue verwachtingen en kunnen hun vaardigheden toepassen op basis van de behoeften van het team. Ze weten aan welke verschillende hendels ze moeten trekken, afhankelijk van met wie ze werken, en kunnen zich daaraan aanpassen. Een ding dat niet mag worden opgeofferd is weten wat de klant nodig heeft, beter dan wie dan ook. Dit betekent dat je klantonderzoek moet doen, het ontwerp moet testen, in tickets voor klantenondersteuning moet duiken, tijd moet doorbrengen met het klantondersteuningsteam, enzovoort.
Als je net begint als een PM, concentreer je dan op het opbouwen van de basisvaardigheden die ik hierboven heb geschetst. Dat zal de basis zijn waardoor uw cross-functionele collega’s de waarde zien die u toevoegt. Met tijd en oefening, kan je de bijkomende vaardigheden aanscherpen die ik heb geschetst en die je een gemiddelde of uitzonderlijke PM kunnen maken. Maar als je niet goed bent in de fundamenten om mee te beginnen, verlies je het respect en vertrouwen van je team en kunnen ze zich afvragen: “Wat is de taak van deze persoon precies?”
Voor senior PM’s moet je het vermogen hebben om beslissingen te bemiddelen in situaties waarin het moeilijk is om de juiste beslissing te nemen en afstemming rond de visie en strategie te stimuleren. In aanvulling op dat, kunt u wegen in op product beslissingen met behulp van een aantal werkende design kennis. Ik heb het niet over afwegingen tussen rechte hoeken en afgeronde hoeken. Ik heb het over de algehele stroom van producten, of de ervaring is duidelijk of omslachtig, en of het voldoet aan de behoeften of verwachtingen van de klant of overtreft.
Ten slotte, de zeldzaamste van PM’s ontwikkelen hun eigen “Founder’s Feel” – dat wil zeggen een handigheid voor het maken van de beste strategische beslissing die is geïnformeerd door een top-rate begrip van de business, de klant, en de markt. Zij weten hoe te werken onder onzekere omstandigheden en krijgen een gevoel voor het grotere geheel. Die uitzonderlijke PM’s kunnen de visie van de oprichter of CEO vertalen in een duidelijk uitvoeringsplan.
Met dit alles in gedachten, is mijn standaardpositie echter dat de overgrote meerderheid van productteams beter af zijn als ze worden geleid door een kleine groep van cross-functionele eigenaren in tegenstelling tot de verouderde notie van “de PM als de CEO van het product”. De meest effectieve productteams zijn die waar de leidinggevenden van Product, Design en Engineering (en soms andere functies zoals marketing, klantenservice en data science) allemaal wederzijds experts zijn in het begrijpen van de visie, de klant, en gedeelde verantwoordelijkheid hebben voor het resultaat. Dit betekent dat een Product Manager vaak moet delegeren aan Engineering of Design wanneer belangrijke beslissingen moeten worden genomen, met name wanneer die andere functies beter geschikt zijn om die beslissingen te nemen. En dat is vaak het geval! Ik zou willen stellen dat een goede PM ook “Founder’s Feel” laat zien door te verwijzen naar de juiste persoon in de kamer om de beslissing te nemen.
In mijn ervaring leidt besluitvorming in kleine groepen meestal tot veel betere resultaten en als je een echte productleider hebt, komt die persoon vanzelf naar voren, net als elke leider dat doet. Er is geen expliciet gesprek over “wie de leiding heeft” van de groep. Hij doet zijn werk zo goed dat de collega’s om hem heen het zien, het weten, en er is geen discussie over. Die persoon is gewoon opgewassen tegen de gelegenheid. Het is de persoon waar iedereen in de kamer zich van nature tot wendt voor de moeilijke beslissingen en het kenmerk van een uitzonderlijke PM.