Vad gör en bra produktchef?
Under loppet av min karriär, Jag har arbetat med produkter på Facebook, Twitter, Quora och Wealthfront, och har gett råd till dussintals andra företag om tillväxt- och produktrollen. Som investerare på Unusual Ventures får jag nu tillgång till en ännu bredare samling företag och produktkulturerna inom dem. Trots denna exponering finns det mycket om produktens roll som jag fortfarande inte förstår. Men vad jag kan säga med säkerhet är att det finns lika många filosofier om produktchefens roll som det finns bokstäver i alfabetet. Och vi är inte ens i närheten av att komma överens om den grundläggande frågan: ”Vad gör en bra produktchef till en bra produktchef?”
Förvirringen kring förväntningar har alltid varit en av de mest unika och utmanande aspekterna av denna roll för mig. Om du frågar en ingenjör vad han eller hon vill ha av en produktchef kommer han eller hon att ge dig ett svar utifrån sitt perspektiv. En del kanske säger: ”Jag vill att de ska göra allt det som jag inte vill göra, som att föra mötesanteckningar”. Andra kanske säger: ”Jag vill att de ska behärska SQL så att de kan hämta data. Eller: ”Jag vill ha någon som har en bra känsla för design”. Om du sedan frågar en designer vad han eller hon vill ha i en PM kommer du förmodligen att få andra svar. Samma sak om du frågar marknadsföringen eller en chef på företaget. Om du frågar PM själva (eller Twitter för den delen) vad de anser att en PM:s jobb är, får du ännu en annan uppsättning perspektiv.
Dessa helt olika förväntningar gör PM-jobbet mycket svårt i förhållande till de flesta andra positioner eftersom det som gör en bra PM inte kan avgränsas till ett eller två objektiva mått. PM:s har en bredare uppsättning definitioner och förväntningar att leva upp till. Om man betraktar var och en av dessa förväntningar som en uppsättning cirklar är världens bästa chefsadministratörer de som är mycket bra på en kombination av dessa överlappande förväntningar. Du kan till exempel ha en PM som är riktigt bra på att skriva SQL-förfrågningar, vilket kan ge honom respekt från en ingenjör. Men de måste också vara utmärkta på att genomföra kundintervjuer och återspegla kundens röst för att verkligen imponera på konstruktörer. Helst skulle du hitta någon som har en överlappning av dessa färdigheter. En grundläggande uppsättning förväntningar på en produktchef på junior till mellannivå kan se ut så här:
För att göra saker och ting ännu mer komplicerade kan dessa förväntningar också variera från företag till företag. Vissa företag vill inte ens ha produktchefer. Det är så motstridigt branschen känner sig om produktchefsrollen. Med risk för att vara alltför normativ har jag dock lagt ut mitt ramverk för utveckling av PM-färdigheter nedan.
Grundläggande färdigheter
I min mening är nedanstående den mest grundläggande uppsättningen färdigheter som en produktchef bör behärska för att etablera sin roll i ett team:
- Skapa krav – De kan skapa tydliga produktkrav som tillfredsställer preferenserna hos de ingenjörer och konstruktörer som de samarbetar med (dvs. det avblockerar design och ingenjörsarbete). Det finns många olika tillvägagångssätt för produktkrav, så det bör inte finnas någon religion kring en viss stil. Det viktigaste är att design och teknik känner sig möjliggjorda av de krav som en PM producerar.
- Kundåterkoppling – De kan samla ihop grundläggande kundinsikter genom kundintervjuer, läsa kundtjänstbiljetter osv. De gör ett adekvat arbete med att återspegla grundförväntningarna hos den kund som de bygger produkten för baserat på en uttrycklig uppsättning önskemål från kunden (t.ex. kunden säger att en del av produkten är trasig).
- Datainsikter – De har en viss grundläggande datakompetens där de kan titta på data relaterade till sin produkt och potentiellt använda dessa data för att fatta beslut. De kommer att ha praktiska kunskaper om dataspråk som SQL och veta hur man använder populära business intelligence-verktyg som Looker, Google Analytics och så vidare.
- Genomföra möten – De kan genomföra effektiva möten med teamet. Det innebär bland annat att sätta upp dagordningen och spåra åtgärdsposter. För grundläggande förmågor omfattar detta inte att driva beslut inom ramen för produktmöten, eftersom det är vanligare att driva beslut bland seniora produktledare. Jag kommer att beröra detta mer om en stund.
Från vad jag har sett innebär att om du har denna grundläggande uppsättning färdigheter så kan du vara genomsnittlig till bra och generellt sett få en rimlig mängd respekt från tvärfunktionella kollegor inom teknik och design. Sedan finns det ytterligare färdigheter som skiljer en nybörjar-PM med grundläggande färdigheter från en mer erfaren PM med medelmåttiga färdigheter.
Intermediate PM
För att bli en intermediär PM måste du också lägga följande färdigheter ovanpå den tidigare uppsättningen:
- Kundinsikter. Förutom att samla in de klart angivna formerna av kundfeedback innebär detta en djupgående förståelse av kundens problem/behov och hur kunden historiskt sett har löst dessa problem eller tillgodosett sina behov. Denna PM kan sedan diagnostisera hur den produkt han/hon bygger kommer att lösa kundens ouppfyllda behov.
- Grundläggande designkunskaper. Bra projektledare har fungerande designkunskaper så att de kan skilja mellan dålig, medelmåttig och bra design. Detta handlar främst om UX-grunderna och inte om avancerade ämnen som färglära. Krävs det för många tryckningar/klickningar? Är produkttexten otydlig? Uppfyller den de fastställda kundbehoven? Är den kognitiva belastningen för hög? Är informationshierarkin korrekt? Detta är den typ av frågor som en bra produktchef ställer sig när han eller hon arbetar med prototyper.
Exceptionell PM
För att bli en exceptionell PM måste du kombinera de tidigare nämnda färdigheterna med ytterligare några färdigheter. Denna person kan verka på ledningsnivå eller vara produktledare för de största och viktigaste produktinitiativen inom ett företag.
- Kundinnovation. Denna PM känner inte bara till de uttryckliga kundönskemålen och har intim kunskap om kundens behov, utan kan introducera nya produkter eller funktioner som överträffar kundens förväntningar och är innovativ för kundens räkning.
- Vision och strategi. Exceptionella PM:s kan också internalisera grundarnas visioner för företaget och omvandla dessa visioner till en strategi som går att genomföra. De har den mest skarpa sikten på den serie produkter/funktioner som måste byggas för att uppnå grundarens vision. Och när de väl har fått visionen och strategin klart förstådd och förklarad för sitt team kan de tvinga fram ett bra genomförande av visionen och strategin.
- Mäklare svåra beslut. De bästa produktcheferna är de som också kan driva ett team till att fatta högkvalitativa beslut i en värld av osäkerhet. Grundläggande och mellanliggande PM:s kan arrangera och leda mötet, men är inte nödvändigtvis bra på att driva ett produktteam mot ett beslut i svåra situationer. De bästa PM:arna är de som alla andra i rummet tittar på när de ska fatta ett svårt beslut och de fattar vanligtvis de bästa avvägningsbesluten med tanke på omständigheterna.
Som du kan se är kraven för att bli en exceptionell produktchef höga och många. Om vi återgår till den ursprungliga venndiagramanalogin måste exceptionella produktchefer ha många överlappande färdigheter och varje funktion inom företaget lägger särskild vikt vid vissa av dessa färdigheter. Ingenjörer kanske bedömer en produktchef utifrån datakunskaper och kravkvalitet, designers kanske bedömer utifrån kundorientering och en viss grad av designtänkande, medan chefer kanske bedömer en produktchef utifrån förmågan att leda ett produktteam genom komplexa initiativ och trohet till vision och strategi. Över hela linjen förväntar sig alla att en produktchef ska vara en bra beslutsfattare.
En nål i en höstack?
Det är ingen överraskning för mig att jag ofta hör grundare klaga på att de inte kan hitta bra produktchefer. De säger ofta att de bara stöter på genomsnittliga produktchefer. Som en del av detta utrustar jag dem med ovanstående ramverk så att de kan vara mer specifika när det gäller att kritisera kalibern på sina produktchefer, särskilt när de har justerat sina förväntningar på senioritetsnivån.
När jag gräver djupare är det de egentligen säger att det är mycket svårt för dem att hitta produktchefer med de exceptionella PM-egenskaperna kundinnovation, klarhet i visioner och strategier och förmåga att fatta svåra beslut. Tyvärr för PMs förväntar sig de flesta grundare att de ska ha de egenskaper som en exceptionell PM har, oavsett deras erfarenhetsnivå. Detta triumvirat av färdigheter (kundinnovation, vision och strategi samt förmåga att fatta svåra beslut) är vad jag kallar ”Founder’s Feel”.
Till exempel, när Facebook arbetade med Messenger började det först som en integrerad meddelandeapp som en del av webbklienten. En dag förklarade Mark Zuckerberg att den måste göras till en fristående mobilapp och att Facebook-användare skulle vara tvungna att ladda ner den om de ville chatta direkt med varandra. Det var inte ett självklart beslut vid den tidpunkten, i alla fall inte för de flesta av de anställda, men det var ändå det rätta beslutet med tanke på den press som Facebook kände bland en växande samling konkurrerande meddelandeappar. Facebook höll på att bli uppdelat av konkurrerande produkter, så de bestämde sig för att gå före och uppdela sig själva. Detta är den typ av beslut som stora grundare fattar och som ibland även exceptionella produktchefer kan fatta.
Jag ska ge dig ett annat exempel från min tid på Wealthfront. Vi hade precis lanserat vår mobilapp och den främsta källan till kundfeedback som vi fick var att kunderna ville se sin dagliga avkastning framme i mobilappen. Med andra ord ville kunderna kunna logga in och se om deras konto hade stigit eller sjunkit i förhållande till föregående dag, och de ville att detta skulle finnas i mitten av appen. Jag minns att jag sa till vår produktchef på den tiden att vi aldrig skulle göra det. Produktchefen tittade på mig som om jag var en utomjording och fortsatte att upprepa att kunderna bad om den funktionen.
Jag förklarade att kunderna bad om den funktionen utifrån vad de trodde att Wealthfront var vid den tidpunkten, vilket var ett verktyg för att hantera sina investeringar. Men vad vi skulle vara några år framöver skulle vara deras holistiska penningförvaltare där vi skulle sköta deras finansiella planering, bankärenden, investeringar och så vidare. Holistisk penningförvaltning handlar inte om att visa daglig avkastning, för om marknaden går upp eller ner med 1 procent per dag spelar ingen roll i det långa loppet. De flesta kunderna investerade och planerade för något flera år eller till och med årtionden framåt i tiden. Jag påpekade tidigare att en bra produktchef först och främst förstår kundernas feedback. Men en exceptionell PM vet hur man kontextualiserar detta kundbehov inom företagets bredare vision och strategi och beslutar sedan om man ska implementera det som kunden ber om.
Fast forward a couple years, we took daily returns and relegated it to a lower position within the app and put long-term financial planning front and center for the customer. Så småningom såg vi att sparandet hos de kunder som använde sig av funktionen för långsiktig finansiell planering ökade med tvåsiffriga procenttal. Ibland kan det leda i fel riktning att lyssna på kundens uttryckliga önskemål, vilket skulle ha varit fallet här.
Utveckla ”Founder’s Feel”
Så vad krävs för att utveckla ”Founder’s Feel” för att bli en exceptionell produktchef? Hur ska man gå tillväga för att bygga upp starka instinkter kring kundinnovation, en vision för framtiden och en förmåga att fatta högkvalitativa beslut som andra inte nödvändigtvis ser? Det viktigaste är att känna kunden bättre än någon annan.
Jag tänker på att du samlar in ostrukturerade data varje gång du har en konversation med en kund. De är inte strukturerade som de data du hämtar från en databas. Snarare letar du efter struktur (dvs. mönster) i uppgifterna som blir uppenbara först när du har haft tillräckligt många kundkonversationer. Tänk dig till exempel att en insikt från ett kundsamtal är en datapunkt som du plottar in i ett nebulöst diagram, som jag har visat nedan. Varje gång du har ett samtal samlar du insikter och börjar plotta dem i grupper utifrån likheter/teman. När du har haft tillräckligt många samtal börjar teman klustra kring gemensamma insikter eller kundbehov.
När du väl har slipat dig in i klustren börjar de bli begripliga och ”kännas” självklara, särskilt efter att du har haft tillräckligt många samtal med en kund. I exemplet nedan kan varje kluster som är markerat i rött leda till ett meningsfullt produktbeslut.
Varje gång du pratar med en kund fångar du in ostrukturerade data. Om du har tillräckligt många samtal med kunder börjar dessa ostrukturerade data ta form i form av extremt starka instinkter kring potential för kundinnovation och produktvisioner som verkar mindre intuitiva för andra. Det är vad ”Founder’s Feel” är.
Grundarna av Wealthfront talade med hundratals första kunder ansikte mot ansikte och läste de flesta kundtjänstärenden från de första par tusen kunderna. Flera år efter det att företaget grundades fortsätter grundarna att läsa kundtjänstsedlar och prata med kunderna ansikte mot ansikte. När man jämför deras förmåga att fatta beslut i en osäker miljö med en produktchef som inte har pratat med några kunder finns det ingen jämförelse att göra. De har en ”känsla” för vad som ska byggas (och inte byggas) för Wealthfronts kunder som är oöverträffad, till stor del på grund av den enorma mängden ostrukturerad information som de har samlat in under många år när de byggde upp företaget.
Avslutande tankar
För att återgå till den ursprungliga frågan: Vad gör ett bra PM till ett bra PM? Svaret är att det är väldigt komplicerat.
För att börja med kan bra PM:s navigera i tvetydiga förväntningar och tillämpa sina färdigheter utifrån teamets behov. De vet vilka olika spakar de ska dra i beroende på vem de arbetar med och kan anpassa sig därefter. En sak som inte får offras är att veta vad kunden behöver bättre än någon annan. Detta innebär att göra kundundersökningar, designtester och dyka ner i kundsupportärenden, spendera tid med att sitta med kundsupportteamet och så vidare.
Om du precis har börjat som PM bör du fokusera på att bygga upp de grundläggande färdigheter som jag beskrev ovan. Det kommer att vara den grund genom vilken dina tvärfunktionella kollegor ser det värde du tillför. Med tid och övning kan du finslipa de ytterligare färdigheter som jag har beskrivit och som kan göra dig till en medelmåttig eller exceptionell PM. Men om du inte är bra på grunderna till att börja med kommer du att förlora respekt och förtroende hos ditt team och de kanske undrar: ”Vad är den här personens jobb egentligen?”
För seniora PM:s måste du ha förmågan att förmedla beslut i situationer där det är svårt att fatta rätt beslut och driva på anpassningen till visionen och strategin. Dessutom kan du väga in i produktbeslut med hjälp av viss fungerande designkunskap. Jag pratar inte om att väga in om fyrkantiga hörn kontra rundade hörn. Jag talar om produkternas övergripande flöde, om upplevelsen är tydlig eller besvärlig och om den uppfyller eller överträffar kundernas behov eller förväntningar.
För det sista utvecklar de sällsynta PM:arna sin egen ”Founder’s Feel” – dvs. en talang för att fatta de bästa strategiska besluten som är informerade av en förstklassig förståelse av verksamheten, kunden och marknaden. De vet hur man arbetar under osäkra förhållanden och får en känsla för helheten. Dessa exceptionella PMs kan översätta grundarens eller vd:ns vision till en tydlig genomförandeplan.
Med allt detta i åtanke är dock min standardposition att det stora flertalet produktteam har bättre förutsättningar att ledas av en liten grupp tvärfunktionella ägare i motsats till den föråldrade föreställningen om ”PM som produktens vd”. De mest effektiva produktteamen är de där ledarna för produkt, design och teknik (och ibland andra funktioner som marknadsföring, kundtjänst och datavetenskap) alla är ömsesidigt övertygade om att de är experter på att förstå visionen och kunden och att de har ett gemensamt ägarskap för resultatet. Detta innebär att en produktchef ofta bör överlåta åt teknik eller design när viktiga beslut måste fattas, särskilt när dessa andra funktioner är bättre lämpade att fatta dessa beslut. Och det är ofta fallet! Jag skulle vilja hävda att en bra produktchef också visar ”Founder’s Feel” genom att hänvisa till rätt person i rummet för att fatta beslutet.
Enligt min erfarenhet leder beslutsfattande i små grupper vanligtvis till mycket bättre resultat, och om du har en sann produktledare kommer den personen att växa fram på ett naturligt sätt, precis som alla andra ledare gör. Det finns inget uttryckligt samtal om ”vem som är ansvarig” för gruppen. Snarare gör de ett så bra jobb att kollegerna runt omkring dem ser det, de vet det, och det finns ingen diskussion om det. Den personen är helt enkelt en person som klarar av att ta sig an uppgiften. Det är den person som alla i rummet naturligt vänder sig till när det gäller de svåra besluten och som kännetecknar en exceptionell premiärminister.