Wiedza to nie władza. Stosowanie wiedzy jest mocą. Nauka jest bezużyteczna. Zatwierdzona nauka jest wszystkim. Jeśli istnieje jedna umiejętność, której musisz się nauczyć, aby odnieść ogromny sukces w XXI wieku, to jest to właśnie walidowane uczenie się. To jedyny sposób na zbudowanie doskonałej strategii życiowej.

Koncepcja walidacji uczenia się wywodzi się z lean startup. Pętla walidacji uczenia się pomaga szybko zweryfikować lub odrzucić kluczowe hipotezy biznesowe. Zamiast ślepo ufać swojemu pomysłowi na biznes, budujesz minimalny wykonalny produkt, a następnie używasz specjalnego zestawu metryk do walidacji efektu. Budujesz funkcję, mierzysz wyniki i w ten sposób uczysz się, co robić dalej – wytrwać czy pivotować.

„Sukces startupu można osiągnąć poprzez podążanie za procesem, co oznacza, że można się go nauczyć, co oznacza, że można go nauczyć.”- Eric Ries

Startupy pracują w warunkach skrajnej niepewności i aby odnieść sukces, musimy jak najszybciej nauczyć się, która część naszej strategii pomaga nam osiągnąć sukces, a która nie. Uczenie się jest niezwykle ważną funkcją dla każdego startupu i dość często zdarza się, że ludzie ukrywają swoją porażkę pod pretekstem, że wiele się z niej nauczyliśmy. My nie tylko nacisk na uczenie się, ale musimy potwierdzić, że uczenie się kwantyfikowalne, który jest nazywany „Validated Learning”.

Validated learning jest bardziej konkretne i dokładne, ponieważ wyniki tej walidacji pochodzi z danych empirycznych otrzymanych od prawdziwych klientów i jest dość pomocne w podejmowaniu decyzji, czy trzymać się planu tj, „Wytrwać” lub zrobić kilka korekt w samym produkcie lub dostroić ogólną strategię, aby osiągnąć sukces. Takie dostosowanie nazywa się „Pivot”.

Uczenie się walidowane to proces nabywania nowej porcji wiedzy, natychmiastowego zastosowania jej w praktyce, a następnie mierzenia wyników w celu zweryfikowania efektów – czy jest jakaś wartość, czy nie.

To, czego nauczysz się w tym procesie, powinno również prowadzić Cię do następnego kroku, do kolejnej porcji wiedzy do zdobycia i przetestowania. Jest to pętla, która umożliwia Ci niezwykle szybki rozwój firmy i postęp w realizacji Twoich celów.

Jeśli nie zmienisz swojego zachowania, nie nauczyłeś się niczego nowego.

Nową wiedzę testujesz, przeprowadzając kontrolowane eksperymenty. Wypróbowujesz nowe zachowanie, sposób patrzenia na rzeczy lub wykorzystujesz wiedzę w praktyce, a następnie obserwujesz i mierzysz wyniki. Zbierasz wewnętrzne i zewnętrzne informacje zwrotne.

Proces nie kończy się jeszcze na zastosowaniu wiedzy. Kiedy zmieniasz swoje zachowanie, musisz zmierzyć, czy zastosowanie wiedzy ma sens i czy działa dla Ciebie jako unikalnej jednostki. Bądź świadomy, że wiele razy tak nie jest i musisz powrócić do starych wzorców lub spróbować nowych rzeczy.

Nie ma nic złego w tym, że rzeczy nie działają zgodnie z planem, to również część zatwierdzonego uczenia się. Każda mała porażka prowadzi Cię o jeden krok bliżej do sukcesu. Właściwie nigdy nie ponosisz porażki, po prostu znajdujesz sposób, który nie działa. Oznacza to, że jesteś o krok bliżej do właściwego rozwiązania, które zadziała.

Chodzi o to, że jeśli chcesz się uczyć w sposób walidowany, musisz mierzyć, dokąd prowadzi Cię stosowanie nowej wiedzy. Na tej podstawie decydujemy, czy należy dokonać pivotu, czy nie.

Zewnętrzne informacje zwrotne to wszystkie informacje zwrotne, które zbieramy z otoczenia; od ludzi, z którymi pracujemy, po to, jak nasze zmiany odnoszą się do paradygmatów otoczenia. Chcesz mieć pewność, że Twoje środowisko Cię wspiera i że dostosujesz swoją strategię i taktykę do punktu, w którym umożliwią Ci one osiągnięcie celów tak płynnie, jak to tylko możliwe.

Pomiar informacji zwrotnej dokonujesz w oparciu o różne metryki. Metryki mogą być jakościowe lub ilościowe, ale pokazują Ci rzeczywisty postęp i kierunek, w którym zmierzasz. Poniżej kilka przykładów metryk życiowych, które możesz mierzyć.

Chcesz uczyć się szybko, ale chcesz też mieć pewność, że naprawdę zdobywasz wiedzę i wystawiasz ją na próbę, że nie tracisz zrozumienia, kiedy się uczysz, i że strategicznie decydujesz, czego uczyć się dalej. Musisz być proaktywnym uczniem o dużej koncentracji uwagi, a nie reaktywnym.

W ten sam sposób, nie chcesz używać nauki jako poręcznej wymówki dla porażki. Och nie udało mi się, ale dużo się nauczyłem. Naprawdę, czego się nauczyłeś? Nie wiem. Chcesz być naprawdę dobrym strategicznym uczniem, który wie, jak przekształcić wiedzę w siłę. Chcesz uczyć się na swoich porażkach i błędnych założeniach. Chcesz być skutecznym uczniem walidowanym.

Istnieje wiele koncepcji, które mogą Ci w tym pomóc. Od zatrudniania różnych stylów uczenia się i stawiania sobie wyzwań za pomocą testów do przygotowania bardzo dobrze uszeregowanej kolejki do nauki, używania koncepcji uczenia się just-in-time, pomagania sobie kartami flash i wielu innych.

Do tego czasu upewnij się, że ciągle się poprawiasz i uczysz. Upewnij się, że nie tylko się uczysz, ale że naprawdę uczysz się w sposób walidowany.

PrzyKŁADY

Silosy i tradycyjne przedsiębiorstwo

Aby zrozumieć walidację uczenia się i to, w jaki sposób pomaga ona w kontekście przedsiębiorstwa, przyjrzyjmy się rażącemu problemowi większości przedsiębiorstw: silosom. Silosy tworzą miniaturowe organizacje wewnątrz organizacji. Ich motywacje i cele mogą być często wzajemnie sprzeczne, a nawet sprzeczne. Problem silosów jest tak wielką piętą achillesową przedsiębiorstw, że znany konsultant ds. zarządzania Patrick Lenience napisał na ten temat jedną ze swoich słynnych bajek biznesowych.

Silosy są właściwie całkiem zrozumiałe, gdy pomyślimy o naturze skali. Startup składa się z garstki ludzi walczących o swoje życie zawodowe. Często mają długie godziny, pracują szalone harmonogramy i noszą tak wiele kapeluszy, że tracą ślad ich wszystkich. Z tego powodu, a ponieważ ich liczba jest niewielka, tworzą one ścisłą, spójną więź, wszyscy pracują razem na wszystko, aby zapewnić sukces.

Wtedy zaczynają się rozwijać. Podstawowy zespół staje się zespołem zarządzającym, który następnie staje się zespołem wykonawczym w czymś przypominającym bardziej tradycyjną organizację. Skala taka jak ta wymaga usystematyzowania organizacji i ustanowienia procesów, co z kolei prowadzi do specjalizacji i coraz bardziej złożonych interakcji.

Zanim się zorientujesz, masz już znaczące silosy organizacyjne. Dodanie jednego narzędzia open source do jednej z aplikacji wymaga powołania komitetu złożonego z przedstawicieli różnych działów z czterech różnych krajów. A kiedy już dojdziesz do tego punktu, jesteś przygotowany na spójny startup, aby przyjść i zacząć jeść na swój udział w rynku.

Ogromny wpływ w tym kierunku miał Lean Startup, autorstwa Erica Riesa. Jest to książka, a także ruch pierwszej klasy w rodzaju. Podczas gdy książka ta była, w dużej mierze, skierowana do przedsiębiorców i niedoszłych założycieli startupów, istniała również sekcja poświęcona tematowi „szczupłych startupów” w przedsiębiorstwie. To dało początek neologizmowi „intrapreneurship.”

Wracając do przesłanek dotyczących flag funkcji w oprogramowaniu do śledzenia spraw klasy korporacyjnej, widzimy integrację produktu, która będzie stanowić kluczowe narzędzie dla intrapreneurs.

The Lean Startup: A Blueprint for Success

Aby przybliżyć tę kwestię, rozważmy ruch Lean Startup. Zrobimy bardzo krótką wycieczkę po tym, jak to działa. Będzie to prawdopodobnie obejmować niektóre terminy, które słyszałeś podrzucone wokół, być może błędnie w czasach.

Aby zrozumieć Lean Startups, pierwszą rzeczą, którą musisz zrobić, to zacząć myśleć o przedsiębiorczości i biznesu przez obiektyw metody naukowej. Obserwujesz świat i zrobić hipotezę związaną z biznesem, takie jak „Myślę, że ludzie będą płacić za aplikację, która identyfikuje rozmowy ptaków”. Następnie wymyślasz eksperyment, aby wzmocnić lub obalić tę hipotezę.

Powracając do świata biznesu i do chudych startupów, możesz myśleć o swoim eksperymencie jako o minimalnym wykonalnym produkcie (MVP). Wiele osób myli MVP z wersją beta lub minimalnym zestawem funkcji, które klient zaakceptuje. Ale tak nie jest. MVP jest najtańszy pojazd, który masz do uruchomienia eksperymentu.

Na przykład, można umieścić do-nothing app do sklepu App Store, który twierdził, że zidentyfikował rozmowy ptaków i zobaczyć, czy ludzie go kupili. To nie jest dobry długoterminowy model biznesowy, ale jest to bardzo tani sposób, aby potwierdzić lub obalić swoją hipotezę.

Weryfikowane uczenie się jest iteracyjnym procesem prowadzenia takich eksperymentów i gromadzenia wiedzy biznesowej opartej na nich. Wiedza o tym, czy ludzie zapłaciliby za aplikację dla ptaków poprzez rzeczywisty eksperyment jest o wiele bardziej wartościowa niż zwoływanie grupy fokusowej lub po prostu zgadywanie.

Microsoft, na przykład, kiedyś dostarczał swoje Visual Studio IDE co kilka lat. Teraz robią to w ciągłym strumieniu małych aktualizacji.

Ale nie jest to tylko techniczna kwestia częstszego wydawania. Organizacje wyposażają swoje oprogramowanie w mechanizmy przechwytywania danych o użytkownikach. Stosują analitykę wszelkiego rodzaju danych, aby znaleźć słabe punkty, a nawet przewidzieć problemy zanim się pojawią.

Teraz, jeśli chcą nadążyć, wprowadzają zmiany na poziomie funkcji. I używają swojego oprogramowania do śledzenia problemów, aby zobaczyć, jak reagują użytkownicy i odpowiednio aktualizują swoje priorytety funkcji w locie.

W podsumowaniu, moglibyśmy podsumować to mówiąc, że zamiast rozwijać produkt z wieloma funkcjami przez zbyt długi czas, dni i noce, zużywając mnóstwo zasobów na funkcje, które uważamy, że musimy dodać początkowo z założeniem, że stworzy wartość dla klientów i ostatecznie klient chętnie zapłaci za to w zamian; Zamiast tego, musimy rozpocząć pętlę przez wdrożenie produktu do klientów z minimalnymi funkcjami, dowiedzieć się opinie klientów, dostosować produkt lub ogólną strategię odpowiednio i iteracji pętli do walidacji nauki przez wdrożenie go ponownie do nich tak szybko, jak to możliwe. To może zaoszczędzić nasz wysiłek i zasoby wcześniej od bycia marnotrawstwo.

Reference: „The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses Eric Ries.”

Penenberg, Adam L. (8 września 2011). „Eric Ries jest maszyną Lean Startup”. Fast Company. Retrieved 4 June 2015.

.

Adler, Carlye (30 sierpnia 2011). „Pomysły są przereklamowane: nowa radykalna teoria guru startupów Erica Riesa”. Wired. Retrieved 4 June 2015.

We wrześniu 2008 roku Ries ukuł termin lean startup na swoim blogu, Startup Lessons Learned: Ries, Eric (8 września 2008). „The lean startup”. startuplessonslearned.com. Retrieved 4 June 2015.