Andy Johns

Follow

Sep 10, 2019 – 12 min read

W ciągu mojej kariery, Pracowałem nad produktem w Facebooku, Twitterze, Quorze i Wealthfront, a także doradzałem dziesiątkom innych firm w zakresie roli wzrostu i produktu. Teraz, jako inwestor w Unusual Ventures, mam styczność z jeszcze szerszym wachlarzem firm i kultur produktowych w nich funkcjonujących. Pomimo tej ekspozycji, nadal nie rozumiem wielu kwestii związanych z rolą produktu. Mogę jednak z całą pewnością stwierdzić, że filozofii dotyczących roli kierownika produktu (PM) jest tak wiele, jak liter w alfabecie. I nigdzie nie jesteśmy w stanie dojść do porozumienia w kwestii podstawowego pytania: „Co sprawia, że jesteśmy świetnym kierownikiem produktu?”

Zamieszanie wokół oczekiwań zawsze wyróżniało się dla mnie jako jeden z najbardziej wyjątkowych i trudnych aspektów tej roli. Jeśli zapytasz inżyniera, czego chce od kierownika produktu, odpowie ci z własnej perspektywy. Niektórzy mogą powiedzieć: „Chcę, żeby robił wszystko to, czego ja nie chcę robić, np. robił notatki ze spotkań”. Inni mogą powiedzieć: „Chcę, żeby był biegły w SQL, żeby mógł wyciągać dane”. Albo: „Chcę kogoś z dobrym zmysłem projektowym”. Jeśli zapytasz projektanta, czego oczekuje od PM-a, prawdopodobnie otrzymasz inny zestaw odpowiedzi. To samo, gdy pytasz marketing lub kierownictwo firmy. Jeśli zapytać PM sami (lub Twitter dla tej sprawy), co myślą PM jest praca, dostaniesz jeszcze inny zestaw perspektyw.

Te zupełnie różne oczekiwania sprawiają, że PM pracy bardzo trudne w stosunku do większości innych pozycji, ponieważ to, co sprawia, że dla wielkiego PM nie może być zawężona do jednego lub dwóch obiektywnych środków. PM-y mają szerszy zestaw definicji i oczekiwań, którym muszą sprostać. Jeśli spojrzeć na każde z tych oczekiwań jak na zestaw kół, najlepsi PMowie na świecie to ci, którzy są bardzo dobrzy w kombinacji tych nakładających się na siebie oczekiwań. Na przykład, możesz mieć PM-a, który jest naprawdę świetny w pisaniu zapytań SQL, co może przynieść mu szacunek inżyniera. Ale musi być również doskonały w prowadzeniu rozmów z klientami i odzwierciedlaniu ich głosu, aby naprawdę zaimponować projektantom. Idealnie byłoby znaleźć kogoś, u kogo te umiejętności nakładają się na siebie. Podstawowy zestaw oczekiwań dla kierownika produktu niższego lub średniego szczebla może wyglądać następująco:

Aby jeszcze bardziej skomplikować sprawę, oczekiwania te mogą się różnić w zależności od firmy. Niektóre firmy nie chcą nawet mieć menedżerów produktu. Oto jak bardzo branża czuje się skonfliktowana w kwestii roli kierownika produktu. Niemniej jednak, ryzykując, że będę zbyt normatywny, poniżej przedstawiłem moje ramy rozwoju umiejętności menedżerów produktu.

Umiejętności podstawowe

Moim zdaniem, poniżej znajduje się najbardziej podstawowy zestaw umiejętności, które menedżer produktu powinien opanować, aby ugruntować swoją rolę w zespole:

• Tworzenie wymagań – Potrafią oni tworzyć jasne wymagania dotyczące produktu, które zaspokajają preferencje inżynierów i projektantów, z którymi współpracują (tj. odblokowują projektowanie i inżynierię). Istnieje wiele różnych podejść do wymagań produktowych, więc nie powinno być religii wokół konkretnego stylu. Najważniejsze jest to, że projekt i inżynieria czują się umożliwione przez wymagania, które PM produkuje.
• Opinie klientów – Mogą zebrać podstawowe spostrzeżenia klientów poprzez wywiady z klientami, czytanie biletów obsługi klienta, itp. Wykonują odpowiednią pracę, aby odzwierciedlić podstawowe oczekiwania klienta, dla którego budują produkt, w oparciu o wyraźny zestaw żądań od klienta (np. klient mówi, że część produktu jest zepsuta).
• Wgląd w dane – Mają pewną podstawową biegłość w danych, gdzie mogą spojrzeć na dane związane z ich produktem i potencjalnie wykorzystać te dane do podejmowania decyzji. Będą mieć wiedzę roboczą z języków danych, takich jak SQL i wiem, jak korzystać z popularnych narzędzi business intelligence, takich jak Looker, Google Analytics, i tak dalej.
• Run Meetings – Mogą one prowadzić skuteczne spotkania z zespołem. Obejmuje to ustalanie porządku obrad i śledzenie pozycji działań. W przypadku umiejętności podstawowych, nie obejmuje to podejmowania decyzji w kontekście spotkań produktowych, ponieważ podejmowanie decyzji jest bardziej powszechne wśród starszych liderów produktu. Poruszę tę kwestię za chwilę.

Z tego, co widziałem, posiadanie tego podstawowego zestawu umiejętności oznacza, że możesz być przeciętny do dobrego i generalnie dowodzić pewnej rozsądnej ilości szacunku od międzyfunkcyjnych rówieśników w inżynierii i projektowaniu. Następnie istnieją dodatkowe umiejętności, które oddzielają początkującego PM z fundamentalnych umiejętności od bardziej doświadczonego PM z pośrednich możliwości.

Intermediate PM

Aby być pośredni PM, trzeba również warstwy na następujących umiejętności na górze wcześniejszego zestawu:

• Wgląd w klienta. Poza zbieraniem informacji zwrotnych od klientów, oznacza to dogłębne zrozumienie problemów/potrzeb klienta oraz sposobu, w jaki klient historycznie rozwiązał te problemy lub zaspokoił swoje potrzeby. Taki PM może następnie zdiagnozować, w jaki sposób produkt, który buduje, rozwiąże niezaspokojone potrzeby klienta.
• Podstawowa wiedza projektowa. Dobry PM posiada wiedzę na temat projektowania, dzięki czemu może odróżnić zły, przeciętny i dobry projekt. Przeważnie sprowadza się to do podstaw UX, a nie zaawansowanych tematów, takich jak teoria kolorów. Czy wymaga on zbyt wielu stuknięć/kliknięć? Czy kopia produktu jest niejasna? Czy spełnia określone potrzeby klienta? Czy obciążenie poznawcze jest zbyt duże? Czy hierarchia informacji jest prawidłowa? To są rodzaje pytań, które dobry menedżer produktu zada podczas pracy nad prototypami.

Wyjątkowy PM

Aby być wyjątkowym PM, musisz połączyć poprzednio wymienione umiejętności z kilkoma innymi. Taka osoba może działać na poziomie wykonawczym lub być liderem produktu w największych, najważniejszych inicjatywach produktowych w firmie.

• Innowacyjność klienta. Taki PM nie tylko zna wyraźne żądania klienta i posiada intymną wiedzę na temat jego potrzeb, ale potrafi wprowadzić nowe produkty lub funkcje, które przewyższają oczekiwania klienta i wprowadza innowacje w jego imieniu.
• Wizja i strategia. Wyjątkowi menedżerowie potrafią również zinternalizować wizję firmy na poziomie założyciela i przekształcić ją w możliwą do zastosowania strategię. Mają najbardziej przenikliwe spojrzenie na serię produktów/funkcji, które należy zbudować, aby zrealizować wizję założyciela. A kiedy już mają wizję i strategię jasno zrozumianą i wyjaśnioną swojemu zespołowi, mogą egzekwować świetne wykonanie przeciwko wizji i strategii.
• Broker trudne decyzje. Najlepsi menedżerowie produktu to ci, którzy potrafią również prowadzić zespół w kierunku podejmowania wysokiej jakości decyzji w świecie pełnym niepewności. Początkujący i średniozaawansowani kierownicy produktu mogą zorganizować i poprowadzić spotkanie, ale niekoniecznie są świetni w prowadzeniu zespołu produktowego do podjęcia decyzji w trudnych sytuacjach. Najlepsi kierownicy produktu to ci, na których wszyscy inni w pokoju zwracają uwagę przy podejmowaniu trudnych decyzji i którzy zazwyczaj podejmują najlepsze decyzje kompromisowe, biorąc pod uwagę okoliczności.

Jak widać, wymagania dotyczące zostania wyjątkowym kierownikiem produktu są wysokie i liczne. Wracając do analogii z oryginalnym diagramem venn, wyjątkowi menedżerowie produktu muszą posiadać wiele nakładających się na siebie umiejętności, a każda funkcja w firmie kładzie szczególny nacisk na niektóre z tych umiejętności. Inżynierowie mogą oceniać kierownika produktu na podstawie biegłości w posługiwaniu się danymi i jakości wymagań, projektanci mogą oceniać na podstawie zorientowania na klienta i pewnego stopnia myślenia projektowego, natomiast kadra zarządzająca może oceniać kierownika produktu na podstawie umiejętności prowadzenia zespołu produktowego przez złożone inicjatywy oraz wierności wizji i strategii. Wszyscy oczekują, że PM będzie dobrym decydentem.

Igła w stogu siana?

To powiedziawszy, nie jest dla mnie zaskoczeniem, że często słyszę, jak założyciele narzekają na to, że nie mogą znaleźć świetnych menedżerów produktu. Często mówią, że trafiają tylko na przeciętnych menedżerów produktu. W ramach tego, uzbrajam ich w powyższe ramy, aby mogli być bardziej konkretni, jeśli chodzi o krytykę kalibru swoich menedżerów produktu, w szczególności po dostosowaniu swoich oczekiwań do poziomu starszeństwa.

Gdy zagłębiam się bardziej, naprawdę mówią, że bardzo trudno jest im znaleźć menedżerów produktu z wyjątkowymi cechami PM, takimi jak innowacyjność w stosunku do klienta, jasność wizji i strategii oraz umiejętność podejmowania trudnych decyzji. Niestety dla PM-ów, większość założycieli oczekuje od nich posiadania zestawu umiejętności wyjątkowego PM-a, niezależnie od poziomu ich doświadczenia. Ten triumwirat umiejętności (innowacyjność klienta, wizja i strategia oraz zdolność do podejmowania trudnych decyzji) jest tym, co nazywam „Founder’s Feel”.

Na przykład, kiedy Facebook pracował nad Messengerem, najpierw zaczął od zintegrowanej aplikacji do obsługi wiadomości jako części klienta internetowego. Pewnego dnia, Mark Zuckerberg oświadczył, że musi to być samodzielna aplikacja mobilna i że użytkownicy Facebooka będą zobowiązani do pobrania go, jeśli chcieli rozmawiać bezpośrednio ze sobą. To nie była oczywista decyzja w tym czasie, na pewno do większości pracowników rangi i pliku, ale to była właściwa decyzja, biorąc pod uwagę presję Facebook był uczucie wśród rosnącej kolekcji konkurencyjnych aplikacji messaging. Facebook został odłączony przez konkurencyjne produkty, więc postanowili wyprzedzić go i odłączyć się. Jest to rodzaj podejmowania decyzji, że wielkie założyciele zrobić i, czasami, wyjątkowe menedżerów produktu może zrobić, jak również.

Podam ci inny przykład z mojego czasu w Wealthfront. Właśnie uruchomiliśmy naszą aplikację mobilną i źródłem numer jeden informacji zwrotnych od klientów, które otrzymywaliśmy, było to, że klienci chcieli widzieć swoje dzienne zyski z przodu i w centrum w aplikacji mobilnej. Innymi słowy, klienci chcieli być w stanie zalogować się i zobaczyć, czy ich konto było w górę lub w dół w stosunku do poprzedniego dnia, a oni chcieli, że z przodu i na środku w aplikacji. Pamiętam, jak powiedziałem naszemu ówczesnemu menedżerowi produktu, że nigdy tego nie zrobimy. PM spojrzał na mnie jakbym był kosmitą i powtarzał, że klienci prosili o funkcję.

Wyjaśniłem, że klienci prosili o tę funkcję w oparciu o to, co myśleli, że Wealthfront jest w tym momencie w czasie, który był narzędziem do zarządzania swoimi inwestycjami. Ale to, co mieliśmy być kilka lat w przyszłości będzie ich holistyczny menedżer pieniędzy, gdzie będziemy obsługiwać ich planowania finansowego, bankowości, inwestowania i tak dalej. Holistyczne zarządzanie pieniędzmi nie polega na pokazywaniu dziennych zysków, ponieważ to, czy rynek idzie w górę czy w dół o 1% dziennie, nie ma znaczenia w dłuższej perspektywie. Większość klientów inwestowała i planowała coś na kilka lat lub nawet dekad w dół drogi. Zaznaczyłem wcześniej, że świetny menedżer produktu przede wszystkim rozumie opinie klientów. Ale wyjątkowy PM wie, jak kontekstualizacji, że potrzeba klienta w ramach szerszej wizji i strategii firmy, a następnie zdecydować, czy wdrożyć to, co klient prosi.

Przód kilka lat, wzięliśmy dzienne zwroty i zdegradowane go do niższej pozycji w aplikacji i umieścić długoterminowe planowanie finansowe przodu i centrum dla klienta. W końcu zobaczyliśmy, że oszczędności klientów, którzy zaangażowali się w tę funkcję długoterminowego planowania finansowego wzrosły o dwucyfrowy procent. Czasami słuchanie wyraźnych próśb klienta może prowadzić w złym kierunku, jak to miało miejsce w tym przypadku.

Rozwijanie „Wyczucia Założyciela”

Co zatem trzeba zrobić, aby rozwinąć „Wyczucie Założyciela”, aby stać się wyjątkowym menedżerem produktu? Jak budować silny instynkt wokół innowacji dla klientów, wizję przyszłości i talent do podejmowania wysokiej jakości decyzji, których inni niekoniecznie dostrzegają? Podstawą tego jest poznanie klienta lepiej niż ktokolwiek inny.

Myślę o tym w ten sposób, że zbierasz nieustrukturyzowane dane za każdym razem, gdy prowadzisz rozmowę z klientem. Nie są one ustrukturyzowane jak dane, które pobierasz z bazy danych. Raczej szukasz struktury (tj. wzorców) w danych, które stają się widoczne dopiero po przeprowadzeniu wystarczającej liczby rozmów z klientami. Na przykład, wyobraź sobie, że insight z rozmowy z klientem jest punktem danych, który nanosisz na jakiś mglisty wykres, jak pokazałem poniżej. Za każdym razem, gdy prowadzisz rozmowę, zbierasz insighty i zaczynasz je umieszczać w grupach opartych na podobieństwach/tematach. Po przeprowadzeniu wystarczającej ilości rozmów, tematy zaczynają się grupować wokół wspólnych insightów lub potrzeb klienta.

Odkąd skupisz się na klastrach, zaczną one nabierać dla Ciebie sensu i „czuć się” oczywiste, szczególnie po przeprowadzeniu wystarczającej ilości rozmów z klientem. W poniższym przykładzie każdy klaster zaznaczony na czerwono może prowadzić do podjęcia istotnej decyzji dotyczącej produktu.

Za każdym razem, gdy rozmawiasz z klientem, zbierasz nieustrukturyzowane dane. Jeśli masz wystarczająco dużo rozmów z klientami, te nieustrukturyzowane dane zaczynają nabierać kształtu w postaci niezwykle silnych instynktów wokół potencjału innowacji dla klientów i wizji produktu, które innym wydają się mniej intuicyjne. To jest to, co „Founder’s Feel”.

Założyciele Wealthfront rozmawiali z setkami początkowych klientów twarzą w twarz i czytali większość biletów obsługi klienta z pierwszych kilku tysięcy klientów. Kilka lat po założeniu firmy, założyciele nadal czytać bilety obsługi klienta i rozmawiać z klientami twarzą w twarz. Kiedy porównasz ich zdolność do podejmowania decyzji w niepewnym środowisku z menedżerem produktu, który nie rozmawiał z żadnym klientem, nie ma porównania. Mają „wyczucie” do tego, co budować (i nie budować) dla klientów Wealthfront, który jest niezrównany, w dużej mierze z powodu samej ilości niestrukturalnych informacji, które zebrali w ciągu wielu lat podczas budowania firmy.

Myślenie końcowe

Powracając do pierwotnego pytania: Co decyduje o dobrym PM? Odpowiedź brzmi: to naprawdę skomplikowane.

Na początek, dobrzy PM potrafią poruszać się wśród niejednoznacznych oczekiwań i potrafią zastosować swoje umiejętności w zależności od potrzeb zespołu. Znają różne dźwignie, za które należy pociągnąć w zależności od tego, z kim pracują i potrafią się odpowiednio dostosować. Jedną z rzeczy, której nie można poświęcić, jest znajomość potrzeb klienta lepiej niż ktokolwiek inny. Oznacza to robienie badań klienta, testowanie projektu i nurkowanie w biletach wsparcia klienta, spędzanie czasu siedząc z zespołem wsparcia klienta, i tak dalej.

Jeśli dopiero zaczynasz jako PM, skup się na budowaniu podstawowych umiejętności, które nakreśliłem powyżej. To będzie podstawa, dzięki której Twoi koledzy z różnych działów dostrzegą wartość, jaką dodajesz. Z czasem i praktyką, możesz doskonalić dodatkowy zestaw umiejętności, który opisałem powyżej, a który może uczynić Cię średnio-zaawansowanym lub wyjątkowym PM-em. Ale jeśli nie jesteś dobry w podstawach na początek, stracisz szacunek i zaufanie swojego zespołu, a oni mogą się zastanawiać: „Co ta osoba dokładnie robi?”

Dla starszych PM-ów, musisz mieć zdolność do pośredniczenia w podejmowaniu decyzji w sytuacjach, w których trudno jest podjąć właściwą decyzję i prowadzić wyrównanie wokół wizji i strategii. Ponadto, można ważyć się na decyzje dotyczące produktu przy użyciu niektórych roboczych wiedzy projektowej. Nie mówię o ważeniu się na kwadratowe rogi kontra zaokrąglone rogi. Mówię o ogólnym przepływie produktów, jeśli doświadczenie jest jasne lub uciążliwe, a jeśli spełnia lub przekracza potrzeby klienta lub oczekiwania.

Wreszcie, najrzadsze PM rozwijają swoje własne „Founder’s Feel” – tj. talent do podejmowania najlepszych decyzji strategicznych, które są informowani przez najwyższej stawki zrozumienia biznesu, klienta i rynku. Wiedzą, jak pracować w niepewnych warunkach i mają wyczucie szerszej perspektywy. Ci wyjątkowi PM mogą przełożyć wizję założyciela lub CEO na jasny plan wykonawczy.

Mając to wszystko na uwadze, moje domyślne stanowisko jest takie, że zdecydowana większość zespołów produktowych jest lepiej prowadzona przez małą grupę właścicieli wielofunkcyjnych, w przeciwieństwie do przestarzałego pojęcia „PM jako CEO produktu”. Najbardziej efektywne zespoły produktowe to takie, w których liderzy ds. produktu, projektowania i inżynierii (a czasem także innych funkcji, takich jak marketing, obsługa klienta i nauka o danych) są wzajemnie przekonani do tego, że są ekspertami w rozumieniu wizji, klienta i współodpowiedzialni za wynik. Oznacza to, że Kierownik Produktu powinien często odwoływać się do inżynierii lub projektowania w przypadku konieczności podjęcia kluczowych decyzji, zwłaszcza jeśli te inne funkcje są lepiej przygotowane do ich podjęcia. I często tak właśnie jest! Z mojego doświadczenia wynika, że podejmowanie decyzji w małych grupach zazwyczaj prowadzi do znacznie lepszych rezultatów, a jeśli masz prawdziwego lidera produktu, osoba ta wyłania się w sposób naturalny, tak jak każdy inny lider. Nie ma wyraźnej rozmowy o tym, „kto jest odpowiedzialny” za grupę. Raczej wykonuje ona tak dobrą pracę, że otaczający ją koledzy to widzą, wiedzą o tym i nie ma na ten temat dyskusji. Ta osoba po prostu staje na wysokości zadania. Jest to osoba, do której wszyscy w pokoju naturalnie zwracają się w sprawie trudnych decyzji i znaku wyjątkowego PM.