« D’une certaine façon, vous pensez simplement que le monde est devenu fou – mais le monde devient toujours fou », dit Warren Kanders, transformant une plainte sur les activistes qui l’ont chassé du conseil d’administration du Whitney Museum of American Art l’été dernier en une explication de ce qui l’a attiré dans l’entreprise qui a attiré leur attention.

L’ancien conseiller en acquisitions qui a mis à profit ses compétences en matière de transactions pour construire une chaîne de magasins de lunettes de 450 millions de dollars se décrit dans sa biographie officielle comme « un investisseur, industriel et philanthrope américain ».

Cependant, son principal emploi aujourd’hui est de diriger Safariland, un fournisseur d’équipement soutenu par KKR pour les forces de police, les unités de déminage et les enquêteurs sur les scènes de crime. Et si son poste de vice-président du musée new-yorkais a attiré l’attention, c’est parce qu’une partie de ses revenus de 500 millions de dollars par an provient de la vente de gaz lacrymogènes.

Fin 2018, des agents américains ont tiré des bombes fournies par Safariland sur un groupe comprenant des enfants qui tentait de traverser la frontière américano-mexicaine près de Tijuana. Les scènes chaotiques ont joué dans la thèse qui a d’abord attiré M. Kanders vers l’entreprise : « Si le monde devient toujours fou, à quoi revient-on toujours ? » demande-t-il rhétoriquement.

Monsieur Kanders a déjà observé qu’une population vieillissante serait bonne pour les vendeurs de lunettes tels que la chaîne Benson Eyecare qu’il a vendue en 1996. Il voit des forces à long terme similaires propulser l’industrie des « armes moins létales » qu’il a achetée avec le produit de la vente.

« Mon point de vue est qu’à mesure que le monde devient plus petit, il y aura plus de conflits, et la nature des conflits est qu’une grande partie d’entre eux se situera dans la façon dont nous interagissons les uns avec les autres et dont nous nous protégeons. » Ce n’est cependant que lorsque le gaz lacrymogène a été utilisé à près de 5 000 km de sa maison de ville de Greenwich Village que M. Kanders a découvert à quel point ce conflit serait proche de chez lui.

En l’absence de ces produits moins létaux, les résultats seraient bien différents

Près de 100 employés du Whitney ont publié une lettre en réponse aux affrontements frontaliers, réprimandant les dirigeants du musée pour ne pas avoir envisagé de couper les liens avec un membre du conseil d’administration qu’ils considèrent comme « complice » d’injustices. Adam Weinberg, le directeur du Whitney, a exhorté au respect mutuel, mais les militants ont dressé un piquet de grève devant le domicile de M. Kanders, laissant sa famille se sentir menacée et exigeant que des policiers patrouillent la manifestation – beaucoup d’entre eux portant des produits Safariland.

En juillet, M. Kanders a démissionné, déplorant un « environnement toxique » qu’il a attribué au discours public divisé de l’Amérique. Son nom a commencé à apparaître dans des articles sur les liens des institutions avec des donateurs controversés, aux côtés de ceux de certains membres de la famille Sackler qui sont accusés d’avoir bâti des fortunes sur la crise des opioïdes en Amérique.

M. Kanders dit qu’il ne ressent aucune affinité avec les Sackler. Il a une remarque plus large à faire sur la façon de diriger à une époque où « les voix les plus fortes font les gros titres » – et un compte à régler. Le Whitney « avait des dirigeants très faibles… qui, très franchement, ne voulaient pas s’engager et ont toujours pensé que le problème disparaîtrait », accuse-t-il. Un groupe marginal « mal informé » a été autorisé à avoir une influence non méritée, affirme-t-il, parce que les dirigeants du Whitney n’ont pas réussi à mener le genre de discussion qui aurait pu combler le fossé entre ses opinions et celles des produits de Safariland.

aurait-il dû jouer un rôle plus important en accueillant un tel débat ? « C’est une question intéressante », répond-il, avant de dire que les manifestants avaient des positions tellement extrêmes qu’il était impossible de les rencontrer à mi-chemin. M. Kanders, qui est juif et dont le gaz lacrymogène a été utilisé par Israël dans les territoires palestiniens, estime que certains militants étaient motivés par l’antisémitisme.

Appelé à répondre à ses accusations, un porte-parole du Whitney s’est refusé à tout commentaire. M. Kanders s’exprime, dit-il, parce qu’il craint que la société ait de « vrais problèmes » si les dirigeants n’encouragent pas les gens à s’écouter les uns les autres.

Il lit un document qu’il a écrit pour affiner ses pensées. « Le leadership consiste à créer une culture et un environnement, à travailler ensemble, à la fois par la discussion et le débat, nous pouvons tous arriver à un meilleur endroit – et si, pour une raison quelconque, nous ne pouvons pas concilier nos différences, nous pouvons au moins respecter le point de vue de l’autre. » Quand il s’agit des différences de la société sur ses produits, il maintient : « Notre travail est apolitique. »

Ce n’est pas ainsi que Safariland est perçu par des critiques tels que Joshua Wong, le militant pour la démocratie de Hong Kong, qui a appelé en août dernier à une campagne pour mettre fin à sa vente d’armes de contrôle de foule aux forces de police du territoire. Mais M. Kanders affirme que ses ventes hors des États-Unis satisfont toutes aux protocoles du département d’État.

Est-il à l’aise avec tous les contextes dans lesquels ses produits ont été utilisés ? « Je ne peux pas me prononcer là-dessus », dit-il, mais il considère qu’ils favorisent l’ordre civil. « Si vous regardez dans le monde entier, de Paris à Hong Kong en passant par le Chili, en l’absence de ces produits moins létaux, les résultats seraient bien différents », soutient-il.

Safariland est un vestige d’Armor Holdings, un fournisseur de l’armée américaine que M. Kanders a commencé à construire cinq ans avant les attentats du 11 septembre et qu’il a vendu à BAe pour 4,1 milliards de dollars en 2007. Il a racheté son activité de fournitures pour les forces de l’ordre en 2012 pour 124 millions de dollars.

L’objectif au cœur de cette entreprise, qui est devenu le cœur de son message de leadership, est devenu clair pour M. Kanders il y a plus de 20 ans lorsqu’il est allé visiter ce qui était alors American Body Equipment. Alors qu’il visitait son usine située au bord d’un marais rempli d’alligators à Jacksonville, en Floride, il a demandé aux femmes qui cousaient les gilets pare-balles pourquoi elles venaient travailler chaque jour.

La quasi-totalité d’entre elles ont répondu qu’elles étaient apparentées à des policiers ou qu’elles connaissaient des policiers qu’elles voulaient protéger. L’entreprise affirme que plus de 2 000 professionnels de la sécurité publique sont aujourd’hui en vie grâce à son équipement, et M. Kanders invite régulièrement des policiers qui ont survécu à des fusillades à s’adresser au personnel.

« Lorsqu’un officier est abattu alors qu’il portait notre produit, nous en sommes immédiatement informés. L’usine arrête son travail et tout le monde se réunit. Nous faisons une lecture car il est très important que nos employés sachent pourquoi ils viennent travailler tous les jours et pourquoi cela compte. »

« Comment gérez-vous 600 personnes ? » demande-t-il. « C’est la culture. »