Wissen ist nicht Macht. Die Anwendung von Wissen ist Macht. Lernen ist nutzlos. Validiertes Lernen ist alles. Wenn es eine einzige Fähigkeit gibt, die man lernen muss, um im 21. Jahrhundert massiv erfolgreich zu sein, dann ist es validiertes Lernen. Es ist die einzige Möglichkeit, eine überlegene Lebensstrategie zu entwickeln.

Das Konzept des validierten Lernens stammt aus dem Lean Startup. Die validierte Lernschleife hilft, zentrale Geschäftshypothesen schnell zu validieren oder zu verwerfen. Anstatt blind auf Ihre Geschäftsidee zu vertrauen, bauen Sie ein Minimum Viable Product und verwenden dann eine spezielle Reihe von Metriken, um den Effekt zu validieren. Man baut eine Funktion, misst die Ergebnisse und lernt so, was als Nächstes zu tun ist – durchhalten oder umschwenken.

„Startup-Erfolg lässt sich durch Befolgung des Prozesses herbeiführen, was bedeutet, dass er erlernt werden kann, was wiederum bedeutet, dass er gelehrt werden kann.“- Eric Ries

Startups arbeiten unter einer Bedingung extremer Ungewissheit, und um erfolgreich zu sein, müssen wir so schnell wie möglich lernen, welcher Teil unserer Strategie uns auf dem Weg zum Erfolg hilft und welcher nicht. Lernen ist eine extrem wichtige Funktion für jedes Startup, und es ist nicht ungewöhnlich, dass Menschen ihre Misserfolge mit der Ausrede verbergen, dass wir viel aus diesem Misserfolg gelernt haben. Wir legen nicht nur Wert auf das Lernen, sondern müssen dieses Lernen auch quantitativ validieren, was als „validiertes Lernen“ bezeichnet wird.

Validiertes Lernen ist konkreter und genauer, da die Ergebnisse dieser Validierung aus den empirischen Daten stammen, die wir von echten Kunden erhalten haben, und es ist sehr hilfreich bei der Entscheidung, ob wir uns an den Plan halten, d.h. „durchhalten“, oder einige Anpassungen am Produkt selbst vornehmen oder die Gesamtstrategie abstimmen, um Erfolg zu haben. Diese Anpassung wird „Pivot“ genannt.

Validiertes Lernen ist ein Prozess, bei dem man sich ein neues Stück Wissen aneignet, es sofort in die Praxis umsetzt und dann die Ergebnisse misst, um die Auswirkungen zu validieren – ob es einen Wert hat oder nicht.

Was Sie in diesem Prozess lernen, sollte Sie auch zum nächsten Schritt führen, zum nächsten zu erwerbenden und zu prüfenden Wissensbestandteil. Es ist ein Kreislauf, der Ihnen ein extrem schnelles Unternehmenswachstum und Fortschritte bei der Erreichung Ihrer Ziele ermöglicht.

Wenn Sie Ihr Verhalten nicht ändern, haben Sie nichts Neues gelernt.

Sie stellen neues Wissen auf die Probe, indem Sie kontrollierbare Experimente durchführen. Man probiert ein neues Verhalten, eine neue Sichtweise oder setzt Wissen in die Praxis um und beobachtet und misst dann die Ergebnisse. Sie holen internes und externes Feedback ein.

Der Prozess endet noch nicht mit der Anwendung von Wissen. Wenn Sie Ihr Verhalten ändern, müssen Sie messen, ob die Anwendung von Wissen sinnvoll ist und ob es für Sie als Individuum funktioniert. Seien Sie sich bewusst, dass dies oft nicht der Fall ist und Sie zu alten Mustern zurückkehren oder neue Dinge ausprobieren müssen.

Es ist nichts Schlimmes, wenn Dinge nicht wie geplant funktionieren, auch das ist Teil des validierten Lernens. Jeder kleine Misserfolg bringt dich einen Schritt näher zum Erfolg. Eigentlich scheitert man nie, man findet nur einen Weg, der nicht funktioniert. Das bedeutet, dass man der richtigen Lösung, die funktionieren wird, einen Schritt näher gekommen ist.

Der Punkt ist, wenn man validiertes Lernen betreiben will, muss man messen, wohin die Anwendung des neuen Wissens einen führt. Auf dieser Grundlage entscheiden Sie, ob Sie sich umorientieren müssen oder nicht.

Externes Feedback ist das gesamte Feedback, das Sie von Ihrer Umgebung erhalten, von den Menschen, mit denen Sie zusammenarbeiten, bis hin zu der Frage, wie sich Ihre Änderungen auf die Paradigmen der Umgebung auswirken. Sie wollen sicherstellen, dass Ihr Umfeld Sie unterstützt und dass Sie Ihre Strategie und Taktik so anpassen, dass Sie Ihre Ziele so reibungslos wie möglich erreichen können.

Sie messen Ihr Feedback anhand verschiedener Metriken. Metriken können qualitativ oder quantitativ sein, aber sie zeigen Ihnen echte Fortschritte und die Richtung, in die Sie gehen. Nachfolgend finden Sie einige Beispiele für Lebensmetriken, die Sie messen können.

Sie wollen schnell lernen, aber Sie wollen auch sicherstellen, dass Sie sich wirklich Wissen aneignen und es auf die Probe stellen, dass Sie beim Lernen nicht das Verständnis verlieren und dass Sie strategisch entscheiden, was Sie als nächstes lernen. Sie müssen ein proaktiver Lerner mit einer hohen Aufmerksamkeitsspanne sein, nicht ein reaktiver.

Genauso wenig sollten Sie das Lernen als Ausrede für Ihr Versagen benutzen. Oh, ich bin gescheitert, aber ich habe eine Menge gelernt. Wirklich, was hast du gelernt? Ich weiß es nicht. Sie wollen ein wirklich guter strategischer Lerner sein, der weiß, wie man Wissen in Macht umwandelt. Sie wollen aus Ihren Fehlern und falschen Annahmen lernen. Sie wollen ein effektiver, validierter Lernender sein.

Es gibt viele Konzepte, die Ihnen dabei helfen können. Von der Anwendung verschiedener Lernstile und der Herausforderung durch Tests bis hin zur Erstellung einer sehr gut priorisierten Lernwarteschlange, der Anwendung des Just-in-Time-Lernkonzepts, der Verwendung von Lernkarten und vielem mehr.

Bis dahin sollten Sie sicherstellen, dass Sie sich ständig verbessern und lernen. Achten Sie nur darauf, dass Sie nicht nur lernen, sondern wirklich validiertes Lernen betreiben.

BEISPIELE

Silos und das traditionelle Unternehmen

Um zu verstehen, was validiertes Lernen ist und wie es im Kontext eines Unternehmens hilft, werfen wir einen Blick auf einen eklatanten Schmerzpunkt der meisten Unternehmen: Silos. Silos bilden Miniaturorganisationen innerhalb Ihrer Organisation. Deren Motivationen und Ziele stehen oft im Widerspruch zueinander – oder sogar im Widerspruch zueinander. Das Siloproblem ist eine solche Achillesferse für Unternehmen, dass der berühmte Unternehmensberater Patrick Lenience eine seiner berühmten Unternehmensfabeln über dieses Problem geschrieben hat.

Silos sind eigentlich ziemlich verständlich, wenn man über die Natur der Größe nachdenkt. Ein Startup besteht aus einer Handvoll Leute, die um ihr berufliches Leben kämpfen. Sie haben oft lange Arbeitszeiten, arbeiten nach verrückten Plänen und tragen so viele Hüte, dass sie den Überblick verlieren. Aus diesem Grund und weil sie nur wenige sind, bilden sie einen engen Zusammenhalt und arbeiten gemeinsam an allem, was zum Erfolg führt.

Dann beginnen sie zu wachsen. Das Kernteam wird zum Managementteam, das dann in einer eher traditionellen Organisation zum Führungsteam wird. Eine solche Größe erfordert eine Systematisierung der Organisation und die Einführung von Prozessen, was wiederum zu einer Spezialisierung und immer komplexeren Interaktionen führt.

Sobald man sich versieht, hat man bedeutende organisatorische Silos. Das Hinzufügen eines einzigen Open-Source-Tools zu einer Ihrer Anwendungen erfordert ein abteilungsübergreifendes Gremium aus vier verschiedenen Ländern. Und wenn Sie erst einmal an diesem Punkt angelangt sind, sind Sie bestens gerüstet für ein zusammenhängendes Startup, das Ihnen Ihren Marktanteil streitig macht.

Ein enormer Einfluss in dieser Richtung war das Lean Startup von Eric Ries. Es ist ein Buch und auch eine Art Bewegung ersten Ranges. Während sich dieses Buch im Großen und Ganzen an Unternehmer und angehende Startup-Gründer richtete, gab es auch einen Abschnitt, der sich mit dem Thema „Lean Startup“ im Unternehmen befasste. Daraus entstand der Neologismus „Intrapreneurship“

Wenn wir uns die Prämisse der Funktionskennzeichen in einer Problemverfolgungssoftware der Unternehmensklasse vergegenwärtigen, sehen wir eine Produktintegration, die ein entscheidendes Werkzeug für Intrapreneure darstellen wird.

The Lean Startup: Eine Blaupause für den Erfolg

Betrachten wir die Lean-Startup-Bewegung, um das Thema zu vertiefen. Wir werden uns kurz ansehen, wie sie funktioniert. Dabei werden Sie wahrscheinlich einige Begriffe hören, die Sie schon einmal gehört haben, wenn auch möglicherweise nicht ganz korrekt.

Um Lean Startups zu verstehen, müssen Sie als Erstes anfangen, über Unternehmertum und Wirtschaft durch die Brille der wissenschaftlichen Methode zu denken. Man beobachtet die Welt und stellt eine geschäftsbezogene Hypothese auf, z. B. „Ich glaube, die Leute würden für eine App bezahlen, die Vogelstimmen erkennt.“ Dann denken Sie sich ein Experiment aus, um diese Hypothese zu bestätigen oder zu widerlegen.

Um auf die Geschäftswelt und schlanke Startups zurückzukommen, können Sie sich Ihr Experiment als Ihr Minimum Viable Product (MVP) vorstellen. Viele Leute verwechseln das MVP mit einer Beta-Version oder einem minimalen Funktionsumfang, den ein Kunde akzeptieren wird. Aber das ist nicht der Fall. Ein MVP ist das billigste Mittel, das Sie für ein Experiment haben.

Sie könnten zum Beispiel eine nichtssagende App in den App Store stellen, die behauptet, Vogelstimmen zu erkennen, und sehen, ob die Leute sie kaufen. Das ist kaum ein gutes langfristiges Geschäftsmodell, aber es ist eine sehr billige Methode, um Ihre Hypothese zu bestätigen oder zu widerlegen.

Validiertes Lernen ist der iterative Prozess, bei dem solche Experimente durchgeführt werden und auf deren Grundlage umsetzbares Geschäftswissen gesammelt wird. Zu wissen, ob Menschen für eine Vogel-Applikation zahlen würden oder nicht, ist viel wertvoller, als eine Fokusgruppe einzuberufen oder einfach nur zu raten.

Microsoft zum Beispiel lieferte früher alle paar Jahre seine Visual Studio IDEs aus. Jetzt erfolgt dies in einem ständigen Strom kleiner Updates.

Aber es ist nicht nur eine technische Frage der häufigeren Freigabe. Die Unternehmen statten ihre Software mit Mechanismen zur Erfassung von Benutzerdaten aus. Sie setzen Analysen aller Arten von Daten ein, um Schwachstellen herauszufinden und sogar Probleme vorherzusehen, bevor sie auftreten.

Wenn sie mithalten wollen, bringen sie jetzt Änderungen auf Funktionsebene heraus. Und sie nutzen ihre Software zur Verfolgung von Problemen, um zu sehen, wie die Benutzer darauf reagieren, und aktualisieren ihre Prioritäten für die Funktionen entsprechend.

Zusammenfassend könnte man sagen: Anstatt ein Produkt mit vielen Funktionen zu lange, Tage und Nächte lang zu entwickeln und viele Ressourcen für Funktionen zu verbrauchen, von denen wir glauben, dass wir sie anfangs hinzufügen müssen, in der Annahme, dass sie einen Mehrwert für die Kunden schaffen und die Kunden letztendlich gerne dafür bezahlen werden, müssen wir stattdessen eine Schleife starten, indem wir das Produkt mit einem Minimum an Funktionen bei den Kunden einsetzen, das Kundenfeedback lernen, das Produkt oder die Gesamtstrategie entsprechend anpassen und die Schleife wiederholen, um das Gelernte zu validieren, indem wir es ihnen so schnell wie möglich erneut zur Verfügung stellen. Dies könnte unsere Bemühungen und Ressourcen im Vorfeld vor Verschwendung bewahren.

Referenz: „The Lean Startup: How’s Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses Eric Ries.“

Penenberg, Adam L. (8. September 2011). „Eric Ries ist eine Lean-Startup-Maschine“. Fast Company. Abgerufen am 4. Juni 2015.

Adler, Carlye (30 August 2011). „Ideen sind überbewertet: Startup-Guru Eric Ries‘ radikale neue Theorie“. Wired. Abgerufen am 4. Juni 2015.

Im September 2008 prägte Ries in seinem Blog „Startup Lessons Learned“ den Begriff „Lean Startup“: Ries, Eric (8. September 2008). „The lean startup“. startuplessonslearned.com. Retrieved 4 June 2015.