John McAdam był pomiędzy występami.

Po tym, jak jego ostatnia pozycja CEO dobiegła końca w 2006 roku, McAdam, WG ’90, zorientował się, że znalezienie następnej zajmie około roku. Postanowił wypełnić ten czas jako wolontariusz w Wharton Small Business Development Center (SBDC).

Therese Flaherty, dyrektorka SBDC, zasugerowała mu, aby przygotował się do nauczania planowania biznesowego, uczestnicząc w zajęciach prowadzonych przez kolegę z Wharton, Johna Ondika, WG’94.

Podczas obserwacji, McAdam nie tylko sporządził biznes plan fuzji i przejęć, ale sam rozpoczął tę działalność. Od tego czasu uczy planowania biznesowego u boku Ondika, a ci dwaj stali się szybkimi przyjaciółmi.

Ta para absolwentów Wharton nie jest przypadkowa. Flaherty, który został dyrektorem 12 lat temu, ma strategicznie rekrutowane Wharton i Penn absolwentów do pozycji prowadzących, zarówno płatne i wolontariuszy. Jej powody są jasne.

„Potrzebujemy ludzi, którzy mają umiejętności i doświadczenie biznesowe,” mówi. „Musimy mieć ludzi, którzy mogą nakazać szacunek ludzi w tym programie. Potrzebujemy mądrości. Nie chodzi tylko o analizę, ale jak się odnosić.”

Założone w 1980 roku, Wharton Small Business Development Center jest jednym z 18 w Pensylwanii i jedynym centrum w swoim rodzaju wśród rówieśników szkół biznesu. Jego misją jest „pomóc firmom rozpocząć, rozwijać się i prosperować”, mówi Flaherty. Program jest szeroko skoncentrowany, od osób z pomysłem na rozpoczęcie działalności do firm, które mają kilka milionów dolarów przychodu. Flaherty i jej zespół absolwentów przybyli do SBDC różnymi drogami i pełnią różne role, ale łączy ich pasja oddania Szkole i zaangażowanie w rozwój studentów Wharton i społeczności Filadelfii.

Profesjonalny konsultant

Jeśli studenci Ondika zajmujący się planowaniem biznesowym chcą dodatkowej instrukcji, wiedzą, gdzie go znaleźć. Każdego dnia przed zajęciami w kawiarni Huntsman Hall, prowadzi on godziny biurowe. Ondik udostępnia siebie na co najmniej godzinę każdemu z jego klasy, kto się pojawi. Czasami rozmawia z jedną osobą przez całą godzinę, innym razem dzieli swoją sesję między cztery lub pięć osób. Jego zaangażowanie rozciąga się daleko poza kampus, a on od czasu do czasu spotyka się z tymi przedsiębiorcami na kawę i dwie godziny konsultacji pro bono.

„Czuję, że to moje zobowiązanie wobec moich studentów, że mają do mnie dostęp”, mówi.

Ondik był związany z SBDC w taki czy inny sposób, odkąd był studentem. Był konsultantem MBA dla centrum, pracując w środowisku „bullpen”, gdzie oferował porady przez telefon i zbudował swoje własne portfolio lokalnych firm. Jego doświadczenie w SBDC doprowadziło go do pracy dla kilku dużych firm konsultingowych, ale pozostał zaangażowany poprzez doraźną radę doradczą dla absolwentów i służąc w panelach przez lata. Kiedy Flaherty rozpoczęła swoją kadencję jako dyrektor, Ondik był jednym z jej pierwszych nauczycieli planowania biznesowego dla absolwentów, a on był podstawą programu od tego czasu.

W nauczaniu, Ondik jest energiczny i motywacyjny, starając się nawiązać osobisty kontakt ze swoimi studentami. A jednak, pomimo własnej historii pracy z przedsiębiorcami, pozostaje skromny w kwestii swojego wpływu.

„Biada mi, że mogę przewidzieć prawdopodobieństwo sukcesu lub porażki biznesu danej osoby” – mówi o swoim podejściu. „Staram się nie oceniać pomysłów, ponieważ widziałem szalone pomysły, dzięki którym ludzie zarabiali mnóstwo pieniędzy, a także pomysły, które po trzech latach nie są już tak zaawansowane jak wcześniej.”

Zamiast tego stara się zadawać trudne pytania, które prowadzą jego studentów do ich własnych spostrzeżeń. Ondik rozbija rzeczy dla swoich studentów w sposób, który mogliby nie brać pod uwagę wcześniej. W jego klasie, wielki obraz jest zredukowany do podstaw krok po kroku.

„Dlaczego ktoś miałby sięgnąć do kieszeni i dać mi dolara na to, zamiast kupić hot-doga, włożyć go pod materac lub przeznaczyć na edukację swojego dziecka?” wyjaśnia.

W ostatecznym rozrachunku, Ondik wierzy, że największe odkrycia pochodzą z rozmów, które jego trudne pytania inspirują. Nawet jeśli studentka opuści jego zajęcia mocniej zakorzeniona w swoim własnym pomyśle, „będzie mądrzejsza dzięki temu, że będziemy się tym zajmować” – mówi.

SBDC w pudełku

Centrum Rozwoju Małych Przedsiębiorstw (SBDC) w Wharton, oddział Centrum Badawczego Snidera w Wharton Entrepreneurship, jest jednym z 18 SBDC w sieci SBDC w Pensylwanii. Trudno jest uchwycić wszystko, co robi Wharton SBDC. Ale centrum posiada kilka elementów programowych, w tym:

Business Building Program

• Warsztaty planowania biznesowego dla firm we wczesnej fazie rozwoju
• Konsultacje pomiędzy studentami MBA a bardziej ustabilizowanymi przedsiębiorcami

High Impact Growth Consulting

• Konsultacje jeden na jeden pomiędzy studentami a dyrektorami generalnymi firm opartych na własności intelektualnej i złożonych-działających firm

Energy Efficient Building Hub

• Koalicja skupiająca się na zapewnieniu zrównoważonego rozwoju w sektorze budowlanym

Commercialization Acceleration Program

• Studenci opracowują strategie komercjalizacji dla innowacji w dziedzinie nauk przyrodniczych wychodzących z Penn

Wharton SBDC jest finansowane przez publicznych i prywatnych sponsorów. Główni fundatorzy to: U.S. Small Business Administration, PA Department of Community and Economic Development oraz U.S. Department of Energy.

Nota redaktora: Poznaj „Rock 'n’ Roll Professor” i „Green Business Builder”, dwóch kolejnych absolwentów, którzy pomogli Wharton Small Business Development Center stać się tak udanym ośrodkiem przedsiębiorczości. Przeczytaj to tutaj.

Seryjny przedsiębiorca

McAdam odróżnia się od Ondika, ale jest jasne, że ich przyjaźń – i żartobliwa rywalizacja – jest korzystna.

„John i ja rywalizujemy, aby uczynić siebie nawzajem lepszymi instruktorami”, wyjaśnia McAdam.

McAdam i Ondik mają ten sam cel końcowy – przeprowadzić swoich studentów przez proces pisania biznesplanu – ale ich taktyka się różni.

McAdam wyjaśnia, że trzeba uważnie śledzić swojego klienta. On widzi swoją rolę nie tylko jako nauczyciela, ale jako przewodnik przed złymi wyborami. Jeśli widzi, że ktoś ma zamiar popełnić poważny błąd życiowy, stara się utrzymać go lub ją na ziemi.

„To trudne, ponieważ nauka może być bolesna, zwłaszcza jeśli jest to twoja pasja lub wielkie marzenie i musi zostać zmienione, aby być bardziej komercyjnie opłacalne,” mówi.

Mimo to, porażka w programie planowania biznesowego niekoniecznie jest czymś złym.

„Przedsiębiorca, który ponosi porażkę i jest gotowy, aby odkurzyć się i spróbować ponownie, ma naprawdę płodny umysł i jest świetnym studentem w tym programie”, mówi McAdam.

Od czasu rozpoczęcia swojej roli nauczyciela w 2006 roku, McAdam widział również wiele sukcesów. Od linii odzieży dla ocalałych z raka piersi do jednej z najszybciej rozwijających się firm w 2011 roku w Filadelfii do dystrybutora owoców morza online, McAdam pielęgnuje zróżnicowaną kohortę firm.

McAdam przypisuje Wharton za stymulowanie jego zainteresowania przedsiębiorczością jako student. Zajęcia prowadzone przez ówczesnego profesora Wharton, Eda Moldta, wymagały od niego pisania co tydzień nowego biznesplanu.

„Prawie żałuję, że nie wziąłem udziału w tych zajęciach” – żartuje McAdam.

„Muszę walczyć z pokusą zakładania firm; to utkwiło we mnie 20 lat później.”

W rezultacie firma, którą McAdam założył obserwując kurs Ondika, była tak naprawdę jego piątą lub szóstą, po firmie komputerowej jako student MBA, firmie nieruchomości i małej organizacji inwestycyjnej.

Senior Corporate Exec

„Praca zespołowa wśród MBA w tym programie jest niezwykła. Każdy członek naszych zespołów ma swoją historię” – mówi Mark Maguire, WG’80, który kieruje programem MBA Business Building.

Na przykład jedna ze studentek MBA pracowała z klientem, który pilnie potrzebował ulepszonych projekcji finansowych. W czwartek w lutym zwróciła się do zespołu MBA Business Building w poszukiwaniu eksperta, który w ciągu weekendu zbudowałby trzyletni model projekcji finansowych. Jeden ze studentów zgłosił się do innego – który nie był obecny w pokoju – aby dostarczyć model do poniedziałku rano. Ten ekspert finansowy zbudował model w samolocie lecącym do Kolorado na Wharton Ski Weekend. Zespół konsultingowy spotkał się ponownie w poniedziałek o 8 rano, aby przejrzeć wyniki i przedstawił ostateczny model klientowi we wtorek o 9 rano. Wykorzystała go do udanego pitchu do inwestora w środę.

Maguire pracuje z siedmioma zespołami po dwóch studentów MBA, którzy spotykają się co tydzień z klientami z małych firm społecznych, które obejmują szeroki zakres operacji, takich jak mali producenci, profesjonalni dostawcy usług, sprzedawcy internetowi i restauracje. Maguire służy jako mentor i trener do zespołów studenckich, czerpiąc z trawnika-koszenie biznesu w college’u, aby zapewnić wysokiej jakości interakcji i, jeśli wszystko pójdzie dobrze, pomóc uczniom zdobyć powtarzających się klientów.

Powrót Maguire’a do Wharton był drogą przez świat korporacji z 20-letnim pit stopem w Azji, gdzie pracował dla kilku firm w Japonii i zbudował firmę w Tajlandii. Po wykupieniu firmy wrócił do Filadelfii, aby ponownie uruchomić lokalny oddział Service Corp of Retired Executives, grupy podobnej do SBDC, która zajmuje się doradztwem dla przedsiębiorców i małych firm. W ciągu czterech lat jego służby, grupa zobaczyła ponad 1000 klientów, zgromadziła 30 wolontariuszy i zbudowała relacje w całym mieście.

Analityk &Akademicki

Panele ścienne w kolorach podstawowych, szklane drzwi przesuwne i otwarte przestrzenie robocze tworzą świat SBDC, w którym konsultanci Leslie Mitts’ studenci spotykają się z CEO i przelewają nad arkuszami kalkulacyjnymi. Mitts, WG ’90, prowadzi High Impact Growth Consulting Program SBDC.

„Zaprojektowaliśmy tę przestrzeń tak, aby było w niej dużo szkła” – mówi o biurze SBDC. „Kiedy coś idzie nie tak, wszyscy o tym wiedzą; żadnych spotkań za zamkniętymi drzwiami.”

Program Mitty przyjmuje około 80 studentów studiów licencjackich i MBA rocznie – z konkurencyjnym wskaźnikiem przyjęć wynoszącym około 14 procent – i pozwala im pracować z dyrektorami generalnymi firm opartych na własności intelektualnej i złożonych firm operacyjnych w okresie przejściowym. Studenci uczą się nie tylko wykonywać analizy oparte na danych, ale prowadzić rozmowy z kluczowymi interesariuszami, które skutkują znaczącą zmianą.

Mitts jest praktykiem i naukowcem – założyła własny fundusz venture capital, który koncentrował się na telekomunikacji i usługach telekomunikacyjnych, a obecnie realizuje doktorat Penn w dziedzinie antropologii – i poza jej nieustannym naciskiem na zrozumienie danych, podkreśla znaczenie kultury i kontekstu.

Do tego punktu, nie jest fanem słowa „przedsiębiorca”. Zamiast tego bada kulturowy ciężar pozornego wzrostu przedsiębiorczości.

„Ludzie muszą tworzyć własne miejsca pracy, ponieważ nie ma pracy, a dla niektórych ludzi jest to bardzo uwalniające i potwierdzające życie i obejmujące, aby wyjść i stworzyć własne poczucie tego, co jest możliwe”, mówi.

Jednakże filozofia ta nie oznacza, że założenie firmy jest łatwe. Praca antropologiczna Mitts skupia się na wadliwych założeniach, które przedsiębiorcy wnoszą do swojego rzemiosła.

„Zauważyliśmy, że często brakowało skupienia się na przemyśleniu modelu biznesowego” – mówi. „Ale jeśli możesz zdezagregować, a następnie ponownie syntetyzować części modelu biznesowego (sprzedaż, operacje, strategia), aby zrozumieć, jak firma ma działać, możesz wyraźniej zrozumieć, jak ją przekształcić lub jak ją zbudować.”

W tym celu Mitts zatrudnił inwestorów private equity, konsultantów i szereg absolwentów do pracy w ramach 10 różnych obszarów subpraktyki, począwszy od usług finansowych po czyste technologie.

W ciągu ostatnich pięciu lat praktyka wysokiego wzrostu pracowała z klientami w wielu uznanych, wspieranych przez private equity i opartych na IP firmach – wielu uważanych za trudne dla konsultantów do pracy, ponieważ szybko się zmieniały, a ich dane były trudne do uzyskania.

„Ponadto, firmy te zazwyczaj mają niewielkie fundusze, które mogą wydać na prywatnych konsultantów. Wypełniamy istotną potrzebę na rynku” – zauważa Mitts. „Z jednej strony, obsługujemy klientów na skraju wielkich zmian, gdzie możemy dokonać transformacji. Jednocześnie pomagamy budować naszym studentom doświadczenie przywódcze i umiejętności w świecie rzeczywistym, które umożliwiają im wywieranie wpływu.”

Lekarze prowadzący

„Jesteśmy swego rodzaju modelem szpitala edukacyjnego” – mówi Flaherty o strukturze SBDC. „Jeśli poszedłbyś do Szpitala Uniwersytetu Pensylwanii, miałbyś studentów lub rezydentów wykonujących niektóre z twoich procedur, ale miałbyś również lekarzy prowadzących upewniających się, że diagnoza była właściwa, a procesy i procedury zostały wykonane dobrze.”

Ludzie tacy jak McAdam, Ondik, Maguire i Mitts są lekarzami prowadzącymi SBDC. I to nie tylko oni – długa lista absolwentów zatrudnionych przez SBDC lub współpracujących z nim na zasadzie wolontariatu znacznie wykracza poza ten kwartet.

Co sprawia, że wszyscy oni wracają?

„To fakt, że pracują z jednymi z najzdolniejszych ludzi, którym zależy na robieniu tego, co właściwe” – mówi Flaherty.

„To rzadkie, że masz szansę na tym świecie pracować ze wspaniałymi ludźmi, którzy się uczą i rozwijają, a także pracować z przedsiębiorcami, którzy będą korzystać z tego, co mówisz.”

Uwaga redaktora: Przeczytaj o Lawrence Gelburd, WG’91, i Jacqui Jenkins, WG’96, dwóch kolejnych kluczowych absolwentach Wharton SBDC. Podążaj za linkiem do naszego uzupełniającego artykułu internetowego.

.