John McAdam was between gigs.

Nadat zijn laatste CEO-positie in 2006 ten einde liep, dacht McAdam, WG ’90, dat het ongeveer een jaar zou duren om een volgende te vinden. Hij besloot die tijd te vullen als vrijwilliger bij het Wharton Small Business Development Center (SBDC).

Therese Flaherty, de SBDC-directeur, stelde hem voor zich voor te bereiden op het geven van les in bedrijfsplanning door een klas bij te wonen die werd gegeven door een mede Wharton-alumnus, John Ondik, WG’94.

Tijdens zijn observatie stelde McAdam niet alleen een bedrijfsplan voor fusies en overnames op; hij startte dat bedrijf ook zelf op. Sindsdien doceert hij business planning naast Ondik, en de twee zijn goede vrienden geworden.

Deze koppeling van Wharton-alumni is geen toeval. Flaherty, die 12 jaar geleden directeur werd, heeft strategisch Wharton en Penn alumni gerekruteerd voor leidinggevende posities, zowel betaald als vrijwillig. Haar redenen zijn duidelijk.

“We hebben mensen nodig die de vaardigheid en de zakelijke ervaring hebben,” zegt ze. “We moeten mensen hebben die het respect van de mensen in dit programma kunnen afdwingen. We hebben de wijsheid nodig. Het gaat niet alleen om de analyse, maar hoe je met elkaar omgaat.”

Opgericht in 1980, is het Wharton Small Business Development Center een van de 18 in Pennsylvania en het enige centrum in zijn soort onder collega business schools. De missie is om “bedrijven te helpen starten, groeien en bloeien”, zegt Flaherty. De programmering is breed opgezet, variërend van individuen met een startend idee tot bedrijven met een omzet van enkele miljoenen dollars. Flaherty en haar team van alumni kwamen elk via verschillende routes bij de SBDC terecht en vervullen verschillende rollen, maar ze worden verenigd door een passie voor het teruggeven aan de School en een betrokkenheid bij de ontwikkeling van Wharton-studenten en de gemeenschap van Philadelphia.

De professionele consultant

Als Ondik’s studenten bedrijfsplanning een beetje extra instructie willen, weten ze hem te vinden. Elke dag voor de les in het Huntsman Hall café, houdt hij kantooruren. Ondik stelt zich minstens een uur beschikbaar voor iedereen uit zijn klas die komt opdagen. Soms praat hij het hele uur met één persoon, andere keren verdeelt hij zijn sessie over vier of vijf mensen. Zijn toewijding strekt zich uit tot ver buiten de campus, en af en toe ontmoet hij deze ondernemers voor koffie en twee uur pro deo consulting.

“Ik voel het als mijn verplichting aan mijn studenten dat ze toegang tot mij hebben,” zegt hij.

Ondik is op de een of andere manier verbonden geweest met de SBDC sinds hij een student was. Hij was een MBA-consultant voor het centrum en werkte in een “bullpen”-omgeving waar hij telefonisch advies gaf en zijn eigen portfolio van lokale bedrijven opbouwde. Zijn ervaring bij de SBDC leidde ertoe dat hij voor verschillende grote adviesbureaus ging werken, maar hij bleef betrokken via een ad hoc adviesraad voor alumni en door in de loop der jaren in panels zitting te nemen. Toen Flaherty haar ambtstermijn als directeur begon, was Ondik een van haar eerste alumni-docenten bedrijfsplanning, en sindsdien is hij een vaste waarde in het programma.

In het onderwijs is Ondik opgewekt en motiverend, en streeft hij naar een persoonlijke band met zijn studenten. En toch, ondanks zijn eigen geschiedenis van werken met ondernemers, blijft hij bescheiden over zijn impact.

“Wee mij dat ik de kans op succes of falen van iemands bedrijf kan voorspellen,” zegt hij over zijn aanpak. “Ik probeer geen oordeel te vellen over het idee, want ik heb gekke ideeën gezien die mensen veel geld hebben opgeleverd en ik heb slam-dunk ideeën gezien die drie jaar later niet verder zijn dan ze daarvoor waren.”

In plaats daarvan probeert hij lastige vragen te stellen die zijn studenten naar hun eigen inzichten leiden. Ondik ontleedt de dingen voor zijn studenten op manieren die ze misschien niet eerder hebben overwogen. In zijn les wordt het grote geheel teruggebracht tot stap-voor-stap basisprincipes.

“Waarom zou iemand in zijn zak grijpen en mij hiervoor een dollar geven in plaats van een hotdog te kopen, het onder zijn matras te stoppen of het voor de opleiding van zijn kind te gebruiken?” legt hij uit.

Uiteindelijk, gelooft Ondik, komen de grootste openbaringen voort uit de gesprekken die zijn moeilijke vragen inspireren. Zelfs als een student zijn les verlaat met een vastgeroest idee, zal ze “slimmer zijn geworden doordat we het idee hebben besproken”, zegt hij.

SBDC in a Box

Het Wharton Small Business Development Center (SBDC), een divisie van het Snider Research Center of Wharton Entrepreneurship, is een van de 18 SBDC’s in het Pennsylvania SBDC-netwerk. Het is een uitdaging om alles vast te leggen wat de Wharton SBDC doet. Maar het centrum heeft verschillende programmatische elementen, waaronder:

Business Building Program

• Workshops bedrijfsplanning voor startende bedrijven
• Consultatie tussen MBA-studenten en meer gevestigde ondernemers

High Impact Growth Consulting

• Een-op-een-consultatie tussen studenten en CEO’s van op intellectueel eigendom gebaseerde en complex-complexe bedrijven

Energy Efficient Building Hub

• Coalitie gericht op het stimuleren van duurzaamheid in de bouwsector

Commercialization Acceleration Program

• Studenten ontwikkelen commercialiseringsstrategieën voor biowetenschappelijke innovaties afkomstig van Penn

De Wharton SBDC wordt gefinancierd door publieke en particuliere donateurs. Tot de belangrijkste financiers behoren: de U.S. Small Business Administration, het PA Department of Community and Economic Development, en het U.S. Department of Energy.

Memorandum van de redacteur: Maak kennis met de “Rock ‘n’ Roll Professor” en de “Green Business Builder”, nog twee alumni die het Wharton Small Business Development Center hebben geholpen zo’n succesvolle ondernemershub te worden. Lees het hier.

De seriële ondernemer

McAdam onderscheidt zich van Ondik, maar is duidelijk dat hun vriendschap – en schertsende rivaliteit – gunstig is.

“John en ik concurreren om elkaar betere instructeurs te maken,” legt McAdam uit.

McAdam en Ondik hebben hetzelfde einddoel – hun studenten door het proces van het schrijven van een ondernemingsplan leiden – maar hun tactieken verschillen.

McAdam legt uit dat je je klant zorgvuldig moet volgen. Hij ziet zijn rol niet alleen als die van leraar, maar ook als gids tegen slechte keuzes. Als hij ziet dat iemand op het punt staat een grote levensfout te maken, wil hij hem of haar met beide benen op de grond houden.

“Het is moeilijk omdat leren pijnlijk kan zijn, vooral als het je passie of grote droom is en die moet worden aangepast om commercieel levensvatbaarder te zijn”, zegt hij.

Toch is falen in het business planning programma niet per se een slechte zaak.

“Een ondernemer die faalt en klaar is om af te stoffen en het opnieuw te proberen, heeft een echte vruchtbare geest en is een geweldige student in dit programma,” zegt McAdam.

Sinds het begin van zijn onderwijstaak in 2006, heeft McAdam ook een aantal successen gezien. Van een kledinglijn voor overlevenden van borstkanker tot een van de snelst groeiende bedrijven in 2011 in Philadelphia tot een online distributeur van zeevruchten, McAdam heeft een divers cohort van bedrijven gevoed.

McAdam crediteert Wharton voor het stimuleren van zijn interesse in ondernemerschap als student. Een les van toenmalig Wharton-professor Ed Moldt verplichtte hem om elke week een nieuw ondernemingsplan te schrijven.

“Ik zou bijna willen dat ik die les nooit had gevolgd,” grapt McAdam.

“Ik moet vechten tegen mijn verleiding om bedrijven te beginnen; het is me 20 jaar later bijgebleven.”

Dientengevolge was het bedrijf dat McAdam startte terwijl hij Ondiks cursus volgde, eigenlijk zijn vijfde of zesde, na een computerbedrijf als MBA-student, een vastgoedbedrijf en een kleine investeringsorganisatie.

Senior Corporate Exec

“Het teamwerk onder de MBA’s in dit programma is buitengewoon. Elk lid van onze teams heeft een verhaal,” zegt Mark Maguire, WG’80, die aan het hoofd staat van het MBA Business Building-programma.

Een MBA-student werkte bijvoorbeeld met een klant die dringend betere financiële prognoses nodig had. Zij benaderde het MBA Business Building-team op een donderdag in februari op zoek naar een expert die in het weekend een financieel projectiemodel voor drie jaar kon bouwen. Een student bood een andere student aan – die niet in de kamer was – om het model tegen maandagochtend te leveren. Deze financiële expert bouwde het model in een vliegtuig dat naar Colorado vloog voor het Wharton Ski Weekend. Het adviesteam kwam maandagochtend om 8 uur opnieuw bijeen om de output te beoordelen en presenteerde het definitieve model dinsdag om 9 uur aan de klant. Ze gebruikte het om woensdag met succes een investeerder te pitchen.

Maguire werkt met zeven teams van elk twee MBA-studenten, die wekelijks bijeenkomen met klanten van kleine gemeenschapsbedrijven, die een breed scala aan activiteiten omvatten, zoals kleine fabrikanten, professionele dienstverleners, online retailers en restaurants. Maguire fungeert als mentor en coach voor de studententeams, puttend uit het grasmaaien op de universiteit – om interacties van hoge kwaliteit te garanderen en, als alles goed gaat, studenten te helpen terugkerende klanten te krijgen.

Maguire’s terugkeer naar Wharton was via de bedrijfswereld met een 20-jarige pitstop in Azië, waar hij voor verschillende bedrijven in Japan werkte en een bedrijf in Thailand opbouwde. Na een buy-out keerde hij terug naar Philadelphia om de plaatselijke afdeling van het Service Corp of Retired Executives op te richten, een groep die vergelijkbaar is met de SBDC in die zin dat zij ondernemers en kleine bedrijven adviseert. In de vier jaar dat hij in dienst was, zag de groep meer dan 1000 klanten, verzamelde 30 vrijwilligers en bouwde relaties op in de hele stad.

Analyst & Academic

Muurpanelen met primaire kleuren, glazen schuifdeuren en open werkruimten vormen de SBDC-wereld waar Leslie Mitts’ student-consultants CEO’s ontmoeten en zich over spreadsheets buigen. Mitts, WG ’90, leidt het SBDC’s High Impact Growth Consulting Program.

“We hebben deze ruimte zo ontworpen dat er veel glas zou zijn,” zegt ze over het SBDC kantoor. “Als er iets misgaat, weet iedereen ervan; geen vergaderingen met gesloten deuren.”

Mitts programma accepteert ongeveer 80 bachelor- en MBA-studenten per jaar – met een competitief toelatingspercentage van ongeveer 14 procent – en laat hen werken met de CEO’s van op intellectueel eigendom gebaseerde en complex opererende bedrijven in een overgangsfase. De studenten leren niet alleen om op gegevens gebaseerde analyses uit te voeren, maar ook om gesprekken met de belangrijkste belanghebbenden te leiden die in zinvolle verandering resulteren.

Mitts is een praktijkmens en academicus – ze startte haar eigen risicokapitaalfonds dat zich richtte op telecommunicatie en telediensten en streeft momenteel een Penn Ph.D. in antropologie na – en naast haar niet aflatende nadruk op het begrijpen van gegevens, omarmt ze het belang van cultuur en context.

Op dit punt is ze geen fan van het woord “ondernemer”. In plaats daarvan onderzoekt ze de culturele verantwoordelijkheid voor de schijnbare toename van ondernemerschap.

“Mensen moeten hun eigen banen creëren omdat er geen banen zijn, en voor sommige mensen is het heel bevrijdend en levensbevestigend en omarmend om erop uit te gaan en je eigen gevoel te creëren van wat mogelijk is,” zegt ze.

Die filosofie wil echter niet zeggen dat het starten van een bedrijf gemakkelijk is. Mitts’ antropologische werk richt zich op de gebrekkige aannames die ondernemers meebrengen in hun vak.

“We hebben gemerkt dat er vaak te weinig aandacht is geweest voor het doordenken van het businessmodel,” zegt ze. “Maar als je de onderdelen van het bedrijfsmodel (verkoop, operations, strategie) kunt uitsplitsen en vervolgens opnieuw kunt synthetiseren om te begrijpen hoe het bedrijf bedoeld is om te werken, kun je duidelijker begrijpen hoe je het kunt transformeren of hoe je het kunt opbouwen.”

Daartoe heeft Mitts private equity-investeerders, consultants en een reeks alumni gerekruteerd om te werken als onderdeel van 10 verschillende subpracticegebieden, variërend van financiële diensten tot clean tech.

In de afgelopen vijf jaar heeft de snelgroeipraktijk gewerkt met klanten in een reeks gevestigde, door private equity gesteunde en op IP gebaseerde bedrijven – vele waarvan werd gedacht dat ze moeilijk waren voor adviseurs om mee te werken omdat ze snel veranderden en hun gegevens moeilijk te verkrijgen waren.

“Bovendien hebben deze bedrijven over het algemeen weinig geld om te besteden aan particuliere adviseurs. Wij voorzien in een vitale behoefte op de markt,” merkt Mitts op. “Aan de ene kant bedienen we klanten die aan de vooravond staan van grote veranderingen, waar we een transformatief verschil kunnen maken. Tegelijkertijd helpen we onze studenten met het opbouwen van leiderschapservaring en praktische vaardigheden die hen in staat stellen om impact te creëren.”

Aanwezige artsen

“We zijn een soort academisch ziekenhuismodel,” zegt Flaherty over de structuur van de SBDC. “Als je naar het ziekenhuis van de Universiteit van Pennsylvania zou gaan, zou je studenten of coassistenten hebben die een deel van je procedures doen, maar je zou ook behandelende artsen hebben die ervoor zorgen dat de diagnose juist is en dat de processen en procedures goed worden uitgevoerd.”

Alumni als McAdam, Ondik, Maguire en Mitts zijn de behandelende artsen van de SBDC. En zij zijn het niet alleen – de lange lijst van alumni die bij de SBDC werken of er vrijwilligerswerk doen, reikt veel verder dan dit kwartet.

Wat brengt hen allemaal terug?

“Het is het feit dat ze werken met een aantal van de slimste mensen die het belangrijk vinden om het juiste te doen,” zegt Flaherty.

“Het is zeldzaam dat je in deze wereld de kans krijgt om te werken met geweldige mensen die leren en groeien, en te werken met ondernemers die gaan gebruiken wat je zegt.”

Noot van de redacteur: Lees over Lawrence Gelburd, WG’91, en Jacqui Jenkins, WG’96, nog twee belangrijke alumni bij de Wharton SBDC. Volg de link naar ons aanvullend webartikel.