USING QUALITATIVE TECHNIQUES FOR ADMINISTRATIVE CHANGE

Załóżmy, że jako jedną ze swoich pierwszych inicjatyw chciałbyś usprawnić proces, przez który przechodzą pacjenci w klinikach medycznych, aby zobaczyć się ze swoimi dostawcami. W szczególności, chciałbyś zminimalizować niepotrzebne opóźnienia administracyjne i poprawić postrzeganie czasu oczekiwania przez pacjentów. Przeglądanie arkuszy rejestracyjnych dostarczy cennych informacji ilościowych na temat czasu trwania procesu, ale bezpośrednia, półstrukturalna obserwacja działania kliniki może ujawnić inne informacje na temat obszarów wymagających uwagi. Na przykład, można obserwować obszar rejestracji i poczekalni, mając na uwadze następujące pytania: Czy personel biurowy jest wystarczający do rejestracji pacjentów i wykonywania innych prac administracyjnych w godzinach największego natężenia ruchu w przychodni? Czy przewidywane opóźnienia są wyjaśniane z życzliwością pacjentom w momencie ich przybycia? Czy pacjentom w poczekalni zapewniono wystarczającą ilość atrakcji? Czy i w jakich okolicznościach można zauważyć zniecierpliwienie wśród pacjentów w poczekalni? Twoje obserwacje mogą nie dać odpowiedzi na wszystkie te pytania, ale mogą zapewnić robocze wyczucie, które z nich należy dalej zbadać, jakie inne pytania należy zadać oraz wstępne wyczucie charakteru procesu administracyjnego, jakiego doświadczają pacjenci kliniki. Bardziej ogólnie, mogą one ujawnić istotne różnice pomiędzy abstrakcyjnymi opisami tego, co dzieje się dla pacjentów, a sposobem, w jaki rzeczy naprawdę działają w konkretnym środowisku.

Każdy taki proces obserwacji nieuchronnie pozostawi kilka wrażeń istotnych dla środowiska lub procesu, który badamy. Można na przykład odkryć, że personel pielęgniarski jest często rozpraszany przez obowiązki urzędnicze lub że różnorodność i jakość materiałów zorientowanych na pacjenta w poczekalni powinna być większa, biorąc pod uwagę populację kliniki. Te wrażenia muszą zostać potwierdzone lub zweryfikowane poprzez informacje zwrotne od innych, zanim będzie można uznać je za prawidłowe. Realistycznie rzecz biorąc, będziesz również potrzebował pomocy w opracowaniu praktycznych rozwiązań zidentyfikowanych problemów. Współpracownicy i kierownicy oddziałów mogą dostarczyć takich informacji, ale często bardziej przydatny w tym celu jest kluczowy informator wśród personelu szpitala. Zadanie pytania „Kto w szpitalu wie najwięcej o…?” może doprowadzić cię do takiej osoby, która może nie mieć formalnego tytułu lub władzy, ale może dostarczyć ci wewnętrznej wiedzy o szpitalu i jego środowisku. Na przykład, osoba ta może wskazać nam względne miejsce klinik medycyny ogólnej w najważniejszych i najbardziej efektywnych działaniach szpitala, a także jego priorytety, misje oraz długotrwałe wartości i tradycje. Kluczowi informatorzy są zazwyczaj nieocenieni w sprawach praktycznych, identyfikując tych, którzy wiedzą najwięcej o tworzeniu i zatwierdzaniu budżetu, zatrudnianiu personelu, znajdowaniu przestrzeni, zakupie sprzętu oraz ustalaniu i utrzymywaniu standardów. I często pomagają odróżnić kluczowych aktorów organizacyjnych, takich jak ci z formalną władzą, ci z rzeczywistą władzą i ci, którzy wykonują poszczególne rodzaje pracy najbardziej efektywnie.

Załóżmy, że szukasz i znajdujesz takiego informatora w pielęgniarce z kliniki, która pracuje w szpitalu od 18 lat i w przychodniach od 10 lat. W obszernym wywiadzie potwierdza ona Twoje wrażenia dotyczące obszarów wymagających poprawy i wskazuje inne sposoby poprawy efektywności, takie jak przekształcenie obszaru zabiegowego w wielofunkcyjną salę egzaminacyjną i zorganizowanie kursów laboratoryjnych do i z kliniki. Podaje Ci nazwiska pracowników szpitala, którzy są przystępni i mogą wpłynąć na przydział przestrzeni i innych zasobów, ale uprzejmie dzieli się swoimi wątpliwościami, że skuteczna zmiana jest możliwa w oparciu o jej doświadczenia z wysiłkami podobnymi do Twoich, które nie powiodły się w przeszłości.

Wiedząc o tym, warto byłoby zbadać, czy inni pracownicy mieli podobne doświadczenia w szpitalu. Osoby, które były świadkami przeszłych zmian w polityce i procedurach, mogą być w stanie dostarczyć raporty o krytycznych incydentach, sukcesach i porażkach, które zdefiniowały postawy pracowników wobec administratorów i zmian administracyjnych. Wywiad z tymi pracownikami można rozpocząć od otwartego, niedyrektywnego pytania, takiego jak: „Co się stało, gdy ostatnio ktoś próbował wprowadzić zmiany w klinikach?”, a następnie przejść do wyrazów entuzjazmu, obojętności lub rozczarowania, które wyłaniają się z pierwszych odpowiedzi. Żarty i „historie grozy”, którymi można się podzielić podczas wywiadu lub w bardziej publicznych okolicznościach, powinny być traktowane poważnie, ponieważ mogą wiele przekazać na temat podstawowych wartości, tradycji i traumatycznych przeżyć personelu, który je opowiada. Ogólnie rzecz biorąc, wywiady dotyczące incydentów krytycznych są nieocenione w odkrywaniu przeszłych wydarzeń i doświadczeń, które okazały się wpływowe dla ludzi w teraźniejszości. W tym scenariuszu mogą one pomóc w przewidywaniu źródeł oporu wobec zmian wśród personelu, który je napotka.

Będziesz także chciał porozmawiać z pacjentami, aby zrozumieć ich poglądy: ich oczekiwania dotyczące opieki, ich potrzeby w zakresie klinicznych i społecznych programów wsparcia oraz ich satysfakcje i frustracje związane z twoją instytucją, na przykład. Informacje te można uzyskać w wywiadach indywidualnych, ale ze względu na możliwość występowania różnorodnych opinii wśród zróżnicowanej populacji kliniki, bardziej użyteczne i efektywne może być poszukiwanie ich w kontekście jednej lub kilku grup fokusowych. W grupach tych uczestnicy wchodzą ze sobą w interakcje, a w procesie tym generowane są użyteczne dane, które nie zawsze są dostępne w wywiadach indywidualnych. Na przykład, różnice zdań między członkami grupy na temat celowości programów edukacyjnych mogą ujawnić istotne różnice w ich wiedzy i potrzebach, podczas gdy konsensus co do przydatności wieczornych godzin pracy przychodni może potwierdzić jeden z Twoich własnych niesprawdzonych pomysłów na zwiększenie dostępności usług przychodni.

Zorganizowałbyś te grupy zgodnie z Twoimi celami. Aby usłyszeć pomysły na temat tego, jak można poprawić usługi kliniczne od pacjentów, którzy aktywnie z nich korzystają, można rekrutować uczestników z poczekalni lub z list osób, które były widziane więcej niż raz w ciągu ostatnich 6 miesięcy. Aby zrozumieć, czy programy środowiskowe mogą przyciągnąć nowych pacjentów do kliniki, można wybrać zarejestrowanych pacjentów, którzy mieszkają w obszarze kodu ZIP szpitala. Aby odkryć źródła niezadowolenia, można spróbować włączyć do badania pacjentów, którzy odbyli jedną wizytę wstępną u lekarzy kliniki i nie wrócili na badania kontrolne. Ponieważ optymalna wielkość tych grup to około czterech do ośmiu osób, można zorganizować kilka sesji z różnymi osobami z tych kategorii lub serię sesji z przekrojem uczestników w każdej z nich.

Tak jak w przypadku innych technik jakościowych, moderowanie grupy fokusowej wymaga elastycznego podejścia w równoważeniu minimalnego uczestnictwa z aktywnym zaangażowaniem, aby skłonić dyskusję grupową w produktywnych kierunkach. Można zainicjować dyskusję pytaniem „Jak według Państwa ta klinika mogłaby lepiej służyć każdemu z Państwa?” i interweniować, aby stymulować interakcje uczestników, wyjaśniać ważne punkty lub nieporozumienia, albo zadawać pytania, które pozostają bez odpowiedzi pod koniec sesji. Ponieważ uczestnicy grupy idealnie kontrolują treść i tempo rozmowy, szczególnie przydatne dla facylitatorów grup fokusowych jest nagrywanie tych sesji. Taśma audio lub wideo może być przeglądana pod kątem znaczeń i interakcji, które nie były oczywiste w trakcie dyskusji grupowej, i powinna być przepisana i zakodowana pod kątem kluczowych tematów lub zmiennych przez osobę zaznajomioną z powszechnymi procedurami kodowania. Informacje na temat tych procedur są dostępne w standardowych źródłach.11, 12

.