USARE TECNICHE QUALITATIVE PER IL CAMBIAMENTO AMMINISTRATIVO

Supponiamo che come una delle vostre prime iniziative vogliate migliorare il processo che i pazienti degli ambulatori di medicina attraversano per vedere i loro fornitori. In particolare, vorresti ridurre al minimo i ritardi amministrativi non necessari e migliorare la percezione dei tempi di attesa da parte dei pazienti. L’esame dei fogli di registrazione ti darà preziose informazioni quantitative sui tempi del processo, ma l’osservazione diretta e semistrutturata delle operazioni della clinica potrebbe rivelare altre informazioni sulle aree di attenzione. Per esempio, potresti osservare la registrazione e l’area di attesa con le seguenti domande in mente: Il personale d’ufficio è sufficiente per registrare i pazienti ed eseguire altri lavori amministrativi durante le ore di maggior traffico della clinica? I ritardi previsti sono spiegati simpaticamente ai pazienti al momento del loro arrivo? Ci sono sufficienti distrazioni per i pazienti nella sala d’attesa? Ci sono prove di impazienza tra i pazienti nell’area di attesa, e in quali circostanze? Le vostre osservazioni potrebbero non rispondere a tutte queste domande, ma possono fornire un’idea di quali siano i punti su cui indagare ulteriormente, quali altre domande porre, e un senso preliminare del carattere del processo amministrativo come lo vivono i pazienti della clinica. Più in generale, possono rivelare differenze salienti tra le descrizioni astratte di ciò che accade per i pazienti e il modo in cui le cose funzionano realmente in un ambiente specifico.

Qualunque processo di osservazione lascerà inevitabilmente diverse impressioni relative all’ambiente o al processo che si sta esplorando. Si potrebbe scoprire che il personale infermieristico è spesso distratto da compiti amministrativi, per esempio, o che la varietà e la qualità del materiale orientato al paziente nell’area di attesa dovrebbe essere più ampia data la popolazione della clinica. Queste impressioni devono essere confermate o riviste attraverso il feedback di altri prima di poterle considerare valide. Realisticamente, avrete anche bisogno di aiuto per sviluppare soluzioni pratiche ai problemi che identificate. I colleghi e i capi reparto possono fornire questo input, ma un informatore chiave tra il personale dell’ospedale è spesso più utile a questo scopo. Porre la domanda “Chi nell’ospedale sa di più su…?” può condurvi a tale individuo, che può non avere un titolo o un’autorità formale, ma può fornire una conoscenza da insider dell’ospedale e del suo ambiente. Per esempio, questa persona potrebbe indicarvi il posto relativo delle cliniche di medicina generale all’interno delle operazioni più importanti ed efficienti dell’ospedale, così come le sue priorità, missioni, valori e tradizioni di lunga data. Gli informatori chiave sono tipicamente inestimabili nelle questioni pratiche, identificando coloro che sanno di più su come fare e approvare i bilanci, assumere personale, trovare spazi, acquistare attrezzature e stabilire e mantenere gli standard. E spesso aiutano a distinguere tra gli attori organizzativi chiave, come quelli con autorità formale, quelli con potere effettivo, e quelli che ottengono particolari tipi di lavoro in modo più efficace.

Supponiamo che cerchiate e troviate un tale informatore in un’infermiera della clinica, che ha lavorato in ospedale per 18 anni e negli ambulatori negli ultimi 10 anni. In un’ampia intervista conferma le tue impressioni sulle aree di miglioramento e indica altri modi per migliorare l’efficienza, come convertire un’area di procedura in una sala d’esame multifunzionale e organizzare le corse di laboratorio da e per la clinica. Ti dà i nomi del personale dell’ospedale che sono avvicinabili e possono influenzare l’assegnazione dello spazio e di altre risorse, ma condivide educatamente i suoi dubbi sul fatto che un cambiamento efficace sia possibile sulla base della sua esperienza con sforzi simili al tuo che sono falliti in passato.

Sapendo questo, sarebbe utile indagare se altro personale ha avuto esperienze simili in ospedale. Gli individui che sono stati testimoni di cambiamenti passati nella politica e nelle procedure possono essere in grado di fornire rapporti di incidenti critici di successi e fallimenti che hanno definito gli atteggiamenti dei dipendenti verso gli amministratori e il cambiamento amministrativo. Un’intervista con questo personale potrebbe iniziare con una domanda aperta e non direttiva, come “Cosa è successo l’ultima volta che qualcuno ha cercato di fare dei cambiamenti nelle cliniche?”, e poi seguire le espressioni di entusiasmo, indifferenza o disillusione che emergono dalle risposte iniziali. Le barzellette e le “storie dell’orrore” condivise nell’intervista o in contesti più pubblici dovrebbero essere prese sul serio perché possono trasmettere molto sui valori fondamentali, sulle tradizioni e sulle esperienze traumatiche del personale che le racconta. In generale, le interviste sugli incidenti critici sono preziose per scoprire eventi ed esperienze passate che si sono rivelate influenti per le persone nel presente. In questo scenario, potrebbero aiutarvi ad anticipare le fonti di resistenza al cambiamento tra il personale che lo incontrerà.

Vorrete anche parlare con i pazienti per capire i loro punti di vista: le loro aspettative di cura, i loro bisogni di programmi di supporto clinico e sociale, e le loro soddisfazioni e frustrazioni con la vostra istituzione, per esempio. Potreste ottenere queste informazioni in interviste individuali, ma con il potenziale di una varietà di opinioni tra una popolazione clinica diversa, potrebbe essere più utile ed efficiente cercarle nel contesto di uno o più focus group. I partecipanti interagiscono tra loro in questi gruppi e nel processo generano dati utili che non sono sempre disponibili nelle interviste individuali. Per esempio, il dissenso tra i membri del gruppo sull’auspicabilità dei programmi educativi potrebbe rivelare importanti differenze nella loro conoscenza e nei loro bisogni, mentre il consenso sull’utilità degli orari serali della clinica potrebbe convalidare una delle vostre idee non testate sul miglioramento della disponibilità dei servizi della clinica.

Voi potreste organizzare questi gruppi secondo i vostri obiettivi. Per sentire le idee su come potreste migliorare i servizi clinici dai pazienti che li usano attivamente, potreste reclutare partecipanti dalla sala d’attesa o dalle liste di individui visti più di una volta negli ultimi 6 mesi. Per capire se i programmi di sensibilizzazione della comunità potrebbero attrarre nuovi pazienti alla clinica, si potrebbero scegliere i pazienti registrati che risiedono nell’area del codice postale dell’ospedale. O per scoprire le fonti di insoddisfazione, si potrebbe tentare di includere i pazienti che hanno avuto una singola visita iniziale dai medici della clinica e non sono tornati per il follow-up. Poiché la dimensione ottimale per questi gruppi è di circa quattro-otto persone, potreste organizzare diverse sessioni con diversi individui di queste categorie, o una serie di sessioni con una sezione trasversale di partecipanti in ognuna di esse.

Come per altre tecniche qualitative, facilitare un focus group richiede un approccio flessibile nel bilanciare una partecipazione minima con un coinvolgimento attivo per spingere la discussione di gruppo in direzioni produttive. Potreste iniziare la discussione con la domanda “Come pensate che questa clinica potrebbe servire meglio ognuno di voi?” e intervenire per stimolare le interazioni dei partecipanti, per chiarire punti importanti o disaccordi, o per porre domande che rimangono senza risposta verso la fine della sessione. Poiché i partecipanti al gruppo controllano idealmente il contenuto e il ritmo della conversazione, è particolarmente utile per i facilitatori dei focus group registrare queste sessioni. Una cassetta audio o video può essere rivista per trovare significati e interazioni che non erano evidenti nel corso della discussione di gruppo, e dovrebbe essere trascritta e codificata per temi chiave o variabili da una persona familiare con le procedure di codifica comuni. Le informazioni su queste procedure sono disponibili nei riferimenti standard.11, 12

.