Andy Johns

Follow

Szept. 10, 2019 – 12 min olvasni

A pályafutásom során, dolgoztam a Facebook, a Twitter, a Quora és a Wealthfront termékein, és tucatnyi más vállalatnak adtam tanácsot a növekedés és a termék szerepével kapcsolatban. Most az Unusual Ventures befektetőjeként még több vállalatot és a bennük lévő termékkultúrát ismerhetek meg. Ennek ellenére még mindig sok mindent nem értek a termék szerepével kapcsolatban. Azt azonban biztosan állíthatom, hogy annyi filozófia létezik a termékmenedzser (PM) szerepéről, ahány betű van az ábécében. És még közel sem jutottunk egyetértésre abban az alapvető kérdésben, hogy “Mitől lesz egy jó termékmenedzser?”

Az elvárások körüli zűrzavar mindig is az egyik legkülönlegesebb és legnagyobb kihívást jelentő szempont volt számomra ebben a szerepkörben. Ha megkérdezel egy mérnököt, hogy mit várnak el egy termékmenedzsertől, a saját szemszögükből adnak választ. Néhányan talán azt mondják: “Azt akarom, hogy megtegye mindazt, amit én nem akarok, például jegyzeteljen a megbeszéléseken”. Mások talán azt mondják: “Azt akarom, hogy jártas legyen az SQL-ben, hogy adatokat tudjon kinyerni”. Vagy: “Olyasvalakit akarok, aki jó tervezői érzékkel rendelkezik.” Ha megkérdezünk egy tervezőt, hogy mit szeretne egy PM-től, valószínűleg más válaszokat fogunk kapni. Ugyanez a helyzet, ha a marketinget vagy a vállalat egyik vezetőjét kérdezzük. Ha megkérdezzük magukat a PM-eket (vagy a Twittert, ha már itt tartunk), hogy szerintük mi a PM feladata, akkor még többféle nézőpontot kapunk.

Ezek a teljesen eltérő elvárások nagyon megnehezítik a PM munkáját a legtöbb más pozícióhoz képest, mert nem lehet egy-két objektív mértékre leszűkíteni, hogy mitől lesz jó egy PM. A PM-eknek szélesebb körű definícióknak és elvárásoknak kell megfelelniük. Ha ezen elvárások mindegyikét körök halmazának tekintjük, akkor a világ legjobb PM-jei azok, akik ezen egymást átfedő elvárások kombinációjában nagyon jók. Például lehet olyan PM-je, aki nagyon jó az SQL-lekérdezések megírásában, amivel kivívhatja magának egy mérnök tiszteletét. De ahhoz, hogy igazán lenyűgözze a tervezőket, az ügyfélinterjúk lefolytatásában és az ügyfél hangjának visszatükrözésében is kiválónak kell lennie. Ideális esetben olyasvalakit keres, akinél ezek a készségek átfedésben vannak. Egy junior és középszintű termékmenedzserrel szemben támasztott alapvető elvárások így nézhetnek ki:

Hogy a dolgok még bonyolultabbak legyenek, ezek az elvárások cégenként is változhatnak. Egyes cégek nem is akarnak termékmenedzsereket. Ennyire ellentmondásos az iparág véleménye a termékmenedzseri szerepről. A túlságosan előíró jelleg kockázatára azonban az alábbiakban felvázoltam a PM-képességek fejlesztésére vonatkozó keretrendszeremet.”

alapozó készségek

Véleményem szerint az alábbiakban a legalapvetőbb készségek sorát ismertetem, amelyeket egy termékmenedzsernek el kell sajátítania ahhoz, hogy megalapozza szerepét egy csapatban:

• Követelmények létrehozása – Képes olyan egyértelmű termékkövetelményeket létrehozni, amelyek kielégítik a mérnökök és tervezők preferenciáit, akikkel együtt dolgoznak (azaz felszabadítja a tervezést és a mérnöki munkát). A termékkövetelményeknek sokféle megközelítése létezik, ezért nem szabad, hogy vallás legyen egy adott stílus körül. A legfontosabb az, hogy a tervezés és a mérnöki munka úgy érezze, hogy a PM által előállított követelmények lehetővé teszik a tervezést és a mérnöki munkát.
• Vevői visszajelzések – Vevői interjúk, ügyfélszolgálati jegyek olvasása stb. révén össze tudják gyűjteni az alapvető vevői meglátásokat. Megfelelő munkát végeznek annak az ügyfélnek az alapelvárásait tükrözve, akinek a terméket építik, az ügyfél kifejezett kérései alapján (pl. az ügyfél azt mondja, hogy a termék egy része elromlott).
• Adatismeretek – Rendelkeznek némi alapvető adatismerettel, ahol meg tudják nézni a termékükkel kapcsolatos adatokat, és potenciálisan fel tudják használni ezeket az adatokat a döntések meghozatalához. Működő ismeretekkel rendelkeznek az olyan adatnyelvekről, mint az SQL, és tudják, hogyan kell használni az olyan népszerű üzleti intelligenciaeszközöket, mint a Looker, a Google Analytics stb.
• Értekezletek vezetése – Képesek hatékony értekezleteket vezetni a csapattal. Ez magában foglalja a napirend meghatározását és az intézkedési pontok nyomon követését. Az alapozó képességek esetében ez nem foglalja magában a termékértekezletek keretében történő döntések vezetését, mivel a döntések vezetése inkább a vezető termékvezetőkre jellemző. Erre mindjárt kitérek.

Az általam tapasztaltak alapján az ilyen alapvető képességek megléte azt jelenti, hogy átlagos vagy jó lehetsz, és általában elfogadható mértékű tiszteletet élvezhetsz a mérnöki és tervezési funkciókat átfogó társaid körében. Aztán ott vannak a további készségek, amelyek elválasztják az alapkészségekkel rendelkező kezdő PM-et a középhaladó képességekkel rendelkező tapasztaltabb PM-től.

Középhaladó PM

Hogy középhaladó PM lehessen, az előző készleten felül a következő készségekre is szükség van:

• Ügyfélismeret. A vevői visszajelzések egyszerűen megfogalmazott formáinak összegyűjtésén túl ez azt jelenti, hogy mélyen meg kell érteni az ügyfél problémáit/szükségleteit, és azt, hogy az ügyfél a múltban hogyan oldotta meg ezeket a problémákat vagy hogyan elégítette ki az igényeit. Ez a PM ezután diagnosztizálni tudja, hogy az általa épített termék hogyan fogja megoldani az ügyfél kielégítetlen igényeit.
• Alapvető tervezési ismeretek. A jó PM-ek rendelkeznek működő tervezési ismeretekkel, hogy meg tudják különböztetni a rossz, a közepes és a jó tervezést. Ez túlnyomórészt az UX alapokra vonatkozik, és nem olyan haladó témákra, mint a színelmélet. Túl sok koppintást/kattintást igényel? Nem egyértelmű a termékszöveg? Megfelel az előírt vásárlói igényeknek? Túl nagy a kognitív terhelés? Helyes az információs hierarchia? Ilyen kérdéseket tesz fel egy jó termékmenedzser a prototípusok átdolgozása során.

Kivételes PM

Hogy kivételes PM lehessen, a korábban említett készségeket néhány további készséggel kell kombinálnia. Ez a személy működhet vezetői szinten, vagy lehet a vállalat legnagyobb, legfontosabb termékkezdeményezéseinek termékvezetője.

• Ügyfélinnováció. Ez a PM nemcsak ismeri az ügyfelek kifejezett kéréseit, és bensőséges ismeretekkel rendelkezik az ügyfél igényeiről, hanem képes olyan új termékeket vagy funkciókat bevezetni, amelyek meghaladják az ügyfél elvárásait, és az ügyfél nevében innovál.
• Vízió és stratégia. A kivételes PM-ek az alapítói szintű jövőképet is képesek internalizálni a vállalat számára, és ezt a jövőképet megvalósítható stratégiává alakítani. Nekik van a legélesebb rálátásuk az alapító víziójának megvalósításához megépítendő termékek/funkciók sorára. És miután a jövőképet és a stratégiát világosan megértették és elmagyarázták a csapatuknak, képesek a jövőkép és a stratégia nagyszerű végrehajtását kikényszeríteni.
• Bróker nehéz döntések. A legjobb termékmenedzserek azok, akik a bizonytalanság világában is képesek a csapatot a magas színvonalú döntéshozatal felé terelni. Az alapozó és középszintű PM-ek képesek megszervezni és levezetni a megbeszélést, de nem feltétlenül nagyszerűek abban, hogy nehéz helyzetekben a termékcsapatot a döntés felé tereljék. A legjobb PM-ek azok, akikre a teremben mindenki más is tekint, amikor nehéz döntést kell hozni, és jellemzően ők hozzák meg az adott körülmények között a legjobb kompromisszumos döntéseket.

Amint láthatja, a kivételes termékmenedzsernek magas és számos követelménye van. Visszatérve az eredeti Venn-diagram analógiához, a kivételes termékmenedzsereknek számos, egymást átfedő készséggel kell rendelkezniük, és a vállalaton belül minden egyes funkció különös hangsúlyt fektet e készségek egy részére. A mérnökök az adatok ismerete és a követelmények minősége alapján értékelhetnek egy PM-et, a tervezők az ügyfélközpontúság és bizonyos fokú tervezési gondolkodás alapján, míg a vezetők a termékcsapat komplex kezdeményezéseken való átvezetésének képessége, valamint a jövőkép és a stratégia hűsége alapján értékelhetnek egy PM-et. Mindenki elvárja a PM-től, hogy jó döntéshozó legyen.

Tű a szénakazalban?

Ezzel együtt nem meglepő számomra, hogy gyakran hallom az alapítókat azon siránkozni, hogy nem találnak jó termékmenedzsereket. Gyakran mondják, hogy csak átlagos PM-ekkel találkoznak. Ennek részeként felvértezem őket a fenti keretrendszerrel, hogy pontosabban tudjanak fogalmazni, amikor a termékmenedzserek kaliberét kritizálják, különösen, ha már igazították elvárásaikat a vezetői szinthez.

Ha mélyebbre ásom magam, valójában azt mondják, hogy nagyon nehéz számukra olyan termékmenedzsereket találni, akik rendelkeznek az ügyfélinnováció, a jövőkép és a stratégia tisztasága, valamint a nehéz döntések meghozatalának képessége tekintetében kivételes PM-tulajdonságokkal. Sajnos a PM-ek számára a legtöbb alapító elvárja, hogy rendelkezzenek a kivételes PM készségekkel, függetlenül a tapasztalatuk szintjétől. A készségeknek ezt a triumvirátusát (ügyfélinnováció, jövőkép és stratégia, valamint a kemény döntések meghozatalának képessége) nevezem “alapítói érzésnek”.

Amikor például a Facebook a Messengeren dolgozott, az először a webes kliens részeként integrált üzenetküldő alkalmazásként indult. Egy nap Mark Zuckerberg kijelentette, hogy önálló mobilalkalmazássá kell tenni, és a Facebook-felhasználóknak le kell tölteniük, ha közvetlenül akarnak egymással csevegni. Ez akkoriban nem volt egyértelmű döntés, a legtöbb alkalmazott számára biztosan nem, mégis ez volt a helyes döntés, tekintettel arra a nyomásra, amelyet a Facebook a konkurens üzenetküldő alkalmazások egyre növekvő gyűjteménye között érzett. A Facebookot a konkurens termékek szétválasztották, ezért úgy döntöttek, hogy megelőzik ezt, és szétválasztják magukat. Ez az a fajta döntéshozatal, amit a nagyszerű alapítók és néha a kivételes termékmenedzserek is képesek meghozni.

Mondok egy másik példát a Wealthfrontnál töltött időmből. Éppen akkor indítottuk el a mobilalkalmazásunkat, és az első számú ügyfél visszajelzés, amit kaptunk, az volt, hogy az ügyfelek a napi hozamukat szeretnék a mobilalkalmazásban elöl és középen látni. Más szóval, az ügyfelek be akartak lépni, és látni akarták, hogy a számlájuk az előző naphoz képest emelkedett vagy csökkent, és azt akarták, hogy ez az alkalmazásban legyen a középpontban. Emlékszem, hogy azt mondtam az akkori termékmenedzserünknek, hogy ezt soha nem fogjuk megtenni. A PM úgy nézett rám, mintha földönkívüli lennék, és azt ismételgette, hogy az ügyfelek kérik ezt a funkciót.

Elmagyaráztam, hogy az ügyfelek ezt a funkciót annak alapján kérték, amit a Wealthfrontról akkoriban gondoltak, ami egy eszköz volt a befektetéseik kezelésére. Néhány év múlva azonban a holisztikus pénzkezelőjük leszünk, ahol a pénzügyi tervezést, a banki ügyintézést, a befektetéseket és így tovább kezeljük. A holisztikus pénzkezelés nem arról szól, hogy napi hozamokat mutassunk, mert hosszú távon nem számít, hogy a piac naponta 1%-ot emelkedik vagy csökken, vagy sem. A legtöbb ügyfél több éves vagy akár évtizedes távlatokra fektetett be és tervezett valamit. Korábban rámutattam, hogy egy nagyszerű termékmenedzser elsősorban az ügyfelek visszajelzéseit érti meg. De egy kivételes termékmenedzser tudja, hogyan kell az ügyfél igényét a tágabb vállalati jövőképen és stratégián belül kontextusba helyezni, majd eldönteni, hogy megvalósítsuk-e vagy sem azt, amit az ügyfél kér.

Pár évvel előrébb léptünk, és a napi hozamokat az alkalmazáson belül alacsonyabb pozícióba helyeztük, és a hosszú távú pénzügyi tervezést helyeztük az ügyfél számára a középpontba. Végül azt láttuk, hogy a hosszú távú pénzügyi tervezési funkciót használó ügyfelek megtakarításai kétszámjegyű százalékkal nőttek. Néha az ügyfél kifejezett kéréseinek meghallgatása rossz irányba vezethet, mint ahogy ez itt is történt volna.”

A “Founder’s Feel”

Mi kell tehát a “Founder’s Feel” kifejlesztéséhez ahhoz, hogy kivételes termékmenedzserré váljunk? Hogyan lehet erős ösztönöket kialakítani az ügyfélinnovációval kapcsolatban, hogyan lehet jövőképet kialakítani, és hogyan lehet olyan magas színvonalú döntéseket hozni, amelyeket mások nem feltétlenül látnak? Az alapja az, hogy jobban ismerjük az ügyfelet, mint bárki más.

Azt gondolom, hogy minden alkalommal, amikor beszélgetünk az ügyféllel, strukturálatlan adatokat gyűjtünk. Ezek az adatok nem strukturáltak, mint az adatbázisból kinyert adatok. Inkább struktúrát (azaz mintákat) keresel az adatokban, amelyek csak akkor válnak nyilvánvalóvá, ha már elég sok ügyfélbeszélgetést folytattál. Képzelje el például, hogy egy ügyfélbeszélgetésből származó felismerés egy adatpont, amelyet egy ködös grafikonon ábrázol, ahogyan azt az alábbiakban mutatom. Minden egyes beszélgetés alkalmával összegyűjti a felismeréseket, és elkezdi csoportosítani őket a hasonlóságok/témák alapján. Ha már elég sok beszélgetésed volt, a témák elkezdenek csoportosulni a közös meglátások vagy ügyféligények köré.

Amint ráállsz a klaszterekre, azok értelmet nyernek számodra és “nyilvánvalónak” tűnnek, különösen, ha már elég sok beszélgetésed volt egy ügyféllel. Az alábbi példában minden pirossal körvonalazott klaszter értelmes termékdöntéshez vezethet.

Minden alkalommal, amikor egy ügyféllel beszélget, strukturálatlan adatokat rögzít. Ha elég sok beszélgetést folytat az ügyfelekkel, akkor ezek a strukturálatlan adatok rendkívül erős ösztönök formájában kezdenek formát ölteni az ügyfelek innovációs potenciáljával és a mások számára kevésbé intuitívnak tűnő termékvízióval kapcsolatban. Ez az “alapítói érzés”.

A Wealthfront alapítói több száz kezdeti ügyféllel beszéltek személyesen, és elolvasták az első pár ezer ügyfél legtöbb ügyfélszolgálati jegyét. Több évvel a vállalat megalapítása után az alapítók továbbra is elolvassák az ügyfélszolgálati jegyeket és személyesen beszélnek az ügyfelekkel. Ha összehasonlítjuk az ő döntési képességüket egy bizonytalan környezetben egy termékmenedzserrel, aki egyetlen ügyféllel sem beszélt, akkor nem lehet összehasonlítani. Olyan “érzékük” van arra, hogy mit kell építeni (és mit nem) a Wealthfront ügyfelei számára, amely páratlan, ami nagyrészt annak a rengeteg strukturálatlan információnak köszönhető, amelyet a vállalat felépítése során sok éven keresztül gyűjtöttek össze.

záró gondolatok

Visszatérve az eredeti kérdéshez: Mitől lesz jó a PM? A válasz az, hogy ez nagyon bonyolult.

Kezdjük azzal, hogy a jó PM-ek képesek eligazodni a kétértelmű elvárások között, és a csapat igényei alapján tudják alkalmazni a képességeiket. Ismerik a különböző karokat, amelyeket meg kell húzniuk attól függően, hogy kivel dolgoznak, és ennek megfelelően tudnak alkalmazkodni. Az egyik dolog, amit nem lehet feláldozni, hogy mindenkinél jobban tudják, mire van szüksége az ügyfélnek. Ez azt jelenti, hogy ügyfélkutatást, dizájntesztelést kell végezni, és bele kell merülni az ügyféltámogatási jegyekbe, időt kell tölteni az ügyféltámogatási csapat mellett ülve, és így tovább.

Ha PM-ként még csak most kezded, koncentrálj a fentebb vázolt alapvető készségek kiépítésére. Ez lesz az az alap, amelyen keresztül a keresztfunkcionális kollégái meglátják az Ön által hozzáadott értéket. Idővel és gyakorlással csiszolhatja az általam felvázolt további készségeket, amelyek révén középhaladó vagy kivételes PM-mé válhat. De ha eleve nem vagy jó az alapokban, elveszíted a csapatod tiszteletét és bizalmát, és elgondolkodhatnak azon, hogy “Pontosan mi is ennek az embernek a feladata?”

A vezető PM-ek esetében képesnek kell lenned a döntések közvetítésére olyan helyzetekben, amikor nehéz a helyes döntést meghozni, és a jövőkép és a stratégia körüli összehangolást elősegíteni. Ezen túlmenően némi működő tervezési ismerettel mérlegelni tudod a termékkel kapcsolatos döntéseket. Nem a szögletes sarkok kontra lekerekített sarkok kérdésében való mérlegelésre gondolok. A termékek általános áramlásáról beszélek, arról, hogy az élmény világos vagy nehézkes-e, és hogy megfelel-e vagy meghaladja-e az ügyfelek igényeit vagy elvárásait.

Végezetül a legritkább PM-ek fejlesztik ki saját “alapítói érzésüket” – azaz a legjobb stratégiai döntések meghozatalához való érzéket, amelyet az üzlet, az ügyfelek és a piac elsőrangú ismerete alapoz meg. Tudják, hogyan kell bizonytalan körülmények között dolgozni, és megérzik az átfogó képet. Ezek a kivételes PM-ek képesek az alapító vagy a vezérigazgató vízióját világos végrehajtási tervvé alakítani.

Mindezt szem előtt tartva azonban az én alapértelmezett álláspontom az, hogy a termékcsapatok túlnyomó többségének jobb, ha egy kis csoport több funkciót átfogó tulajdonos vezeti, szemben az elavult elképzeléssel, miszerint “a PM a termék vezérigazgatója”. A leghatékonyabb termékcsapatok azok, ahol a termék, a tervezés és a mérnöki munka (és néha más funkciók, például a marketing, az ügyfélszolgálat és az adattudomány) vezetői kölcsönösen elkötelezettek amellett, hogy szakértők legyenek a jövőkép és az ügyfél megértésében, és közösen vállalják a felelősséget az eredményért. Ez azt jelenti, hogy a termékmenedzsernek gyakran a mérnöki vagy a tervezési részlegre kell hagyatkoznia, amikor kulcsfontosságú döntéseket kell hoznia, különösen akkor, amikor ezek a más funkciók jobban alkalmasak arra, hogy meghozzák ezeket a döntéseket. És ez gyakran így is van! Azt állítom, hogy egy nagyszerű PM az “alapítói érzést” is mutatja azáltal, hogy a megfelelő személyre hivatkozik a szobában a döntés meghozatalához.

Tapasztalataim szerint a kiscsoportos döntéshozatal jellemzően sokkal jobb eredményekhez vezet, és ha van egy igazi termékvezető, akkor ez a személy természetesen alakul ki, mint bármely más vezető. Nincs kifejezett beszélgetés arról, hogy “ki a felelős” a csoportért. Inkább olyan jó munkát végeznek, hogy a körülöttük lévő társaik látják, tudják, és erről nincs vita. Az illető egyszerűen felnő a feladathoz. Ő az a személy, akihez a teremben mindenki természetesen fordul a nehéz döntésekért, és ez a kivételes PM védjegye.