Mikor a monopóliumra gondolok, egy bajuszos férfi jut eszembe szép kalapban és egy felföldi terrierrel.

A családi vitákra és karácsonyi flashbackekre is gondolok; Monopole mon amour, rendezte Resnais…

Mégis, nem ezek az egyetlen monopóliumi konnotációk, amik miatt aggódni kell. A New York Times nemrég arról számolt be, hogy a mobilos közösségi forgalom 77%-a a Facebooké, az e-könyvpiac 74%-a az Amazoné, a Google pedig a keresőhirdetési piac 88%-át birtokolja.

Nem ezek az egyedüli monopóliumok, és csak bizonyos ágazatokban. Az eMarketer jelentése szerint 2016-ban a Facebook és a Google együttesen az összes mobilhirdetés 57%-át tette ki – és ez az arány egyre nő. Talán nem is monopóliumról van szó, hanem duopóliumról?

A piaci pozíció nem statikus, hanem dinamikus. A monopóliumok kialakulnak és elhalványulnak, mégpedig az adott tényezőkre és környezetre reagálva.

Ebben a cikkben megnézzük néhány monopolisztikus forgatókönyv felemelkedését és bukását, és megpróbálunk megtudni valamit arról, hogyan nézhet ki ez a jelenlegi dominancia a jövőben.

A történelem ismétli önmagát, először tragédiaként, másodszor AOL-ként

A kelet-indiai kereskedelmi társaságok és a vállalati monopóliumok születése

A monopóliumok egyik első széles körben ismert példája talán a kereskedelmi társaságoké, amelyek akkor jöttek létre, amikor a kvázi-feudalista merkantilizmus kezdett közelebb kerülni ahhoz, amit a kapitalizmus korai megnyilvánulásainak tekinthetünk.

(Végre sikerült hasznosítanom a diplomámat…)

Ez volt a birodalom születése, és a globális terjeszkedés nagyrészt a magánerők versenyén keresztül valósult meg. A Kelet-Indiai Társaság (East India Company, EIC) volt ennek a vállalkozásnak a brit szárnya, és a legnagyobb mértékben a világkereskedelem felét tette ki. Kereskedett gyapottal, selyemmel, sóval, teával, ópiummal és még sok mással. A társaság uralta India nagy részét egészen 1858-ig, amikor a brit kormány közbelépett, és létrehozta a Raj-t.

A Kelet-indiai Társaságban egy olyan vállalkozást látunk, amely egy széleskörű társadalmi változás időszakában jött létre. A kapitalista csereformákat lehetővé tevő jogi alapokat a germán államokban alakították ki, és a törvények és jogi gyakorlatok kodifikációja egész Észak-Európában megkezdődött.

A nyomdát Johannes Gutenberg találta fel 1440-ben, mindössze 160 évvel azelőtt, hogy az EIC megkapta királyi oklevelét. Európa információs forradalmat élt át; bár sokkal lassabbat, mint amilyet most élünk át.

A London School of Economics professzora, Jeremiah Dittmar 2011-ben írt tanulmánya szerint a nyomdát alkalmazó európai városokban 1450 és 1600 között 60%-kal nagyobb gazdasági növekedés volt tapasztalható, mint azokban, amelyek nem vettek részt a technológiában. Ironikus módon, e cikk kontextusában, maga a nyomdagép monopolhelyzetben volt, mivel az anyagismeret kvázi tulajdont képezett:

A mozgatható betűk előállítására vonatkozó első ismert “tervrajz” kézikönyvet csak 1540-ben nyomtatták ki. Az 1450-1500 közötti időszakban a nyomdászmesterek, akik Európa városaiban nyomdákat hoztak létre, túlnyomórészt németek voltak. A legtöbbjük vagy Gutenberg és társai tanítványa volt Mainzban, vagy korábbi tanoncoktól tanult.

A lényeg az, hogy a Kelet-indiai Társaság új vizekre lépett, szó szerint és átvitt értelemben is.

A technológiai és társadalmi fejlődésre épített, és arra, hogy az első nagy szereplő legyen a színen. Segítette, hogy kezdettől fogva törvényes monopóliumot kapott, de a konkurenciával is szembe kellett néznie.

A Holland Kelet-indiai Társaságot (VOC) 1602-ben alapították, és kezdettől fogva 21 évre szóló holland monopóliumot kapott. Vannak olyanok, köztük Timothy Brook és Bryan Taylor, akik azt állítják, hogy a VOC volt a valaha létezett legsikeresebb vállalat. Bár a kettő, a VOC és az EIC többszörös monopóliummal rendelkezett egymás között, egyik sem múlta felül teljesen a másikat.

Egy duopóliumot tartottak fenn.

Az EIC végül elveszítette kiváltságos helyzetét. A vállalat immár pénzügyi nehézségekkel küzdött, és az 1857-es indiai lázadás után a brit kormány államosította a vállalatot, bekebelezte a hadseregét, és 1874-ig fokozatosan felszámolta a működését.

A monopóliumok a változó piac, a fenntarthatatlan növekedés és az állami beavatkozás miatt összeomlottak.

Ezt tartsuk szem előtt.

Az információs korszak felemelkedése és bukása

IBM, az első igazi technológiai vállalat

Az IBM volt az egyik első technológiai monopólium azon belül, amit ma technológiai területnek tekintünk. Az 1911-ben alapított és 1924-ben IBM-nek elnevezett vállalat a huszadik század nagy részében szilárdan birtokolta a szakértelmet és a piaci részesedést.

Az IBM olyan sok olyan technológiával állt elő, amelyeket ma már természetesnek veszünk. Az első kereskedelmi forgalomban kapható modern számítógépek a vállalaton belül végzett kutatásnak és fejlesztésnek köszönhetőek. Az IBM még az első okostelefont is piacra dobta – kereskedelmi siker nélkül. Az a képesség, hogy az innováció terén az élen járjon, azt jelentette, hogy az IBM nemcsak az élen járt, hanem más vállalatok is az általa kínált szolgáltatásokra vagy hardverre támaszkodtak.

Mindezen sikerek ellenére az IBM már nem rendelkezik monopolhelyzettel a piacon. Ez nem azt jelenti, hogy nem megy nekik jól – a 80 milliárd dolláros bevétel nem kis szám. Mégis, az IBM ma már egy a sok vállalkozás közül, amelyek az általa betöltött speciális szektorokban tevékenykednek. Ennél is aggasztóbb jelek mutatkoznak, hiszen az IBM bevételei már a 20. egymást követő negyedévben csökkentek.

Az IBM sikerét először akkor fenyegette veszély, amikor más vállalatok elkezdtek belépni a területükre, és olyan hardvereket gyártottak, amelyek versenyezni tudtak az IBM-mel – különösen a fogyasztói piacot célozták meg ezzel a hardverrel. A fogyasztók bevonásának kudarca még jobban tükröződik abban, hogy az IBM lemaradt az internet gyors terjedésével szemben. Az IBM nemrégiben alulmaradt az Amazonnal szemben a CIA 600 millió dolláros felhőalapú számítástechnikai szerződéséért, annak ellenére, hogy az IBM ajánlata 30%-kal olcsóbb volt. Kiderült, hogy az IBM ajánlata egyszerűen jelentősen rosszabb volt, mint az Amazoné.

Az IBM semmiképpen sem omlott össze. De a jelentős trendekkel összhangban elvesztette dominanciáját:

• Az első a színen nem fogja örökké tartani a piaci részesedését
• Új piacok nyílnak meg, és ezt mások gyorsabban ki tudják használni
• A belső szervezet nehezen tárgyalhatóvá válik

Ez utóbbi ponton, érdemes megemlíteni az IBM 2015-ös útitervét – amelyet az alkalmazottak Roadkill 2015-nek neveztek el -, amely a Businessweek szerint arra irányult, hogy a rövid távú részvényesi hozamokat a munkatársak és az ügyfelek hosszú távú sikereinek rovására szolgálja.

A fent hivatkozott Forbes-cikkben Steve Denning szerint:

Az IBM vezérigazgatója számára az igazi kihívás az üzleti célok és a kultúra alapvető megváltoztatása. Ahelyett a világ helyett, ahol a nagy nyomást gyakorló értékesítési csapatok hosszú távú szerződésekkel köthetik le az ügyfeleket a változatlan szoftverek használatára, magas árréssel, most az IT-szolgáltatóknak olyan cégekkel kell versenyezniük, amelyek folyamatos innovációt, fizetős díjstruktúrát és a bármikor történő kilépés szabadságát kínálják. Ahhoz, hogy sikeresen versenyezzenek ebben a kialakulóban lévő világban, az informatikai szolgáltatóknak folyamatos innovációval kell folyamatosan örömet szerezniük ügyfeleiknek.

A régimódi vállalati üzleti modell, amely az IBM-et a huszadik és a huszonegyedik század elején sikerre vitte, már nem az, amit az ügyfelek keresnek. Az IBM vállalati és kisvállalati szoftverek szállítását részben a felhőalapú startupok innovatív gyakorlatai és modelljei zavarták meg ebben a szcénában.”

John Wookey a Salesforce-tól a New York Times-nak nyilatkozott:

A közgazdaságtan más, de ami igazán más, az a fogyasztókkal való kapcsolat. Mi négyhavonta adjuk ki a termék új verzióját. Ha az ügyfélnek nem tetszik, nem fizet tovább.”

A technológiai újítások, mint a felhőalapú számítástechnika és a nagy teljesítményű hardverek elérhetősége mind-mind teret nyitottak a piacon a vállalatok számára, hogy nagyobb rugalmasságot kínáljanak ügyfeleik igényeihez. Ha ehhez hozzávesszük, hogy a startupok általában lényegesen agilisabbak, mint a nagyvállalatok, amelyeknek minden változtatást és javaslatot több vezetői és vezetői testületen kell keresztülvinniük, akkor a rugalmasság hatása a végén még súlyosbodik.”

Mint Denning 2014-ben fogalmazott:

Az IBM-hez hasonló bevett cégek megszokták, hogy olyan világban működnek, ahol a csomagolt szoftverek új változatai néhány évente jelennek meg, így nehéz kiszállni egy licencből, ha a vállalati adatok függnek tőle. A felhőalapú számítástechnika kialakulóban lévő világa sokkal nagyobb agilitást igényel.”

A Salesforce 8,39 milliárd dolláros bevételt ért el, ami több mint 100%-os növekedést jelent a 2014-es adatokhoz képest.

Az IBM-et és a Salesforce-t ezzel a Wookey-idézettel hagyjuk magunk mögött:

A legnehezebb dolog újra sikeresnek lenni, ha a régi világban már sikeres voltál

AOL valószínűleg több ingyenes CD-t osztogatott, mint bárki más a történelemben

AOL még mindig ismert név, de valószínűleg sok olyan millenniumi fiatal lép most be a munkaerőpiacra, akiknek az egyetlen referenciapontjuk a kilencvenes évek végi romkom You’ve Got Mail – ami meglepő módon jobban öregedett, mint az AOL.

Az AOL-t nem igazán tisztességes egyedül kiemelni anélkül, hogy megnéznénk az utána dúló csatát. Az AOL volt az internet központja. Ez biztosította a keresési és e-mailküldési kapacitást, amire oly sokan támaszkodtak. Sajnos az AOL számára az úttörő végül elveszíti dominanciáját.

AOL legerősebb pillanata talán 1998 novemberében jött el, amikor megvásárolta az akkori legnépszerűbb böngészőt: A Netscape-et. Az AOL annyira beépült az internetes életbe, hogy mindenki, akit ismerek, tisztán emlékszik arra, hogy kidobta azokat az ingyen kiosztott CD-ket.

A technológiai úttörő számára sajnos a TimeWarnerrel való egyesülés meglehetősen sikertelen lépésnek bizonyult, amit a dot-com összeomlása követett, amelynek következtében a vállalat részvényei 226 milliárd dollárról 20 milliárd dollárra zuhantak – ez egy koldusszám.

A talpra állás képtelensége után néhány hasonló, egy haldokló csillagra jellemző lépést látunk:

• Masszív létszámleépítések és áthelyezések
• Viszonylag gyors egymásutánban váltják le a vezérigazgatókat
• A felvásárlásokkal próbálkoznak, amelyek sikertelennek bizonyulnak – az AOL 2006-ban 850 millió dollárért vásárolta meg a Bebót. Kínos.

Mégis van néhány reménysugár az AOL számára. A Wall Street Journal 2013-ban arról számolt be, hogy az AOL 8 év óta először látott negyedéves növekedési számokat, miközben megpróbált betörni az online hirdetési arénába. A Verizon 2015-ben vásárolta meg az AOL-t 4,4 milliárd dollárért készpénzben. Monumentális zuhanás a 226 milliárd dolláros kegyelemről.

Az AOL hanyatlása végső soron az IBM-hez hasonló tényezőkre vezethető vissza. A kulcs Christina Warren szerint a szélessáv megjelenése volt. Ez a technológiai fejlődés azt jelentette, hogy gyorsabb internet állt rendelkezésre – ráadásul megszabadult az egész modem-csikorgástól, ami szerintem még mindig több elismerést érdemel, mint amennyit általában kap.

Mivel az AOL már nem volt az egyetlen út az internethez oly sok ügyfél számára, a piac megnyílt, és a fogyasztók több választási lehetőséget kaptak. Az AOL dominanciája és az, hogy inkább internetszolgáltatóként, mintsem fogyasztói szolgáltatások nyújtójaként tevékenykedett, azt jelentette, hogy a kisebb versenytársak képesek voltak belépni és új felhasználókat szerezni.

A mozgékony, ügyfélbarát cégek, amelyek a keresési és levelezési lehetőségek biztosítására összpontosítottak, jól jártak. Az AOL jelentős piaci részesedést vesztett mind a Google-lal, mind a Yahoo-val szemben, így a két cég egymás között küzdött az előnyért.

Aztán eljutottunk egy érdekes kérdéshez. Eddig láttunk néhány példát arra, hogy miért buknak meg a monopolhelyzetben lévő vállalatok, de arra nem láttunk egyértelmű példákat, hogy más vállalatok hogyan lépnek a helyükre.

Wookey a Salesforce sikereit a modern szoftveres gyakorlatokhoz – iterációk és rendszeres bevezetés, ügyfélközpontú hozzáállás és a rugalmasságra való összpontosítás – kötötte. E filozófiák nagy része azonban visszavezethető az AOL utáni, az internetért folytatott küzdelemre.

Hogyan győzte le a Google a Yahoo-t, és mit tanulhatunk ebből?

Mohit Aron, a TechCrunch volt Google-alkalmazottja a két vállalat mögött álló technológiai infrastruktúrát vizsgálja, hogy betekintést nyújtson azokba a szempontokba, amelyeket egy vállalkozáson belül kell figyelembe venni ahhoz, hogy a skálázhatóságot hatékonyan lehessen kezelni.

A Yahoo rendszere a NetApp filereken alapult, egy harmadik féltől származó rendszeren, amely lehetővé tette számukra a gyors bővülést – új funkciók hozzáadását és az ügyfelek igényeinek kielégítését. Alternatívaként a Google elkezdett dolgozni azon, ami Google File System néven vált ismertté. Ez egy belső projekt volt, hogy meghatározzák a vállalat infrastruktúráját, és legyen egy szilárd alap, amelyből dolgozni lehet.

Ezeknek a különbségeknek az volt az eredménye, hogy a Yahoo gyorsabban tudta kielégíteni az azonnali keresletet és gyorsan tudott terjeszkedni, de a szolgáltatásai kevésbé voltak stabilak, és egyre inkább harmadik féltől függtek – ami annál drágább lett, minél nagyobb terjeszkedésre került sor. A Google-nek ezzel szemben eleinte kicsit lassabban kellett új funkciókat kiadnia, de ez arra kényszerítette őket, hogy csiszolják és finomítsák a meglévő alapfunkciókat. Aztán, miután az architektúra a helyére került, a Google képes volt felgyorsítani az előrehaladást és gyorsabban kiadni több funkciót, mint a Yahoo, alacsonyabb relatív általános költségekkel és a vállalaton belüli következetesség révén nagyobb stabilitással.

Az Aron szerint:

Hiszem, hogy a tanulságok túlmutatnak az infrastruktúra- vagy alkalmazásfejlesztésen, és betekintést nyújtanak abba, mi kell egy fenntartható vállalkozás felépítéséhez. Közvetlenül szól az egyik legfontosabb dologról, amit a Google-nál töltött időm alatt tanultam: a probléma teljes megértésének szükségességéről, mielőtt még a megoldáson gondolkodnánk.

A Google hosszú távú víziója és annak megértése, hogy mit kell tennie, biztosította számukra az előnyt a Yahoo-val szemben. A nagyobb infrastruktúra csupán ennek a különbségnek a tünete. Mondhatni a Google klasszikus UX és UI-ja is ennek a tünete. A Google körül tisztaság uralkodott.

Az AOL tehát azért veszített, mert egy technológiai váltás rossz végén állt. Piaci dominanciájuk nagyrészt értelmetlennek bizonyult, miután a terület megváltozott.

Az új cégek képesek voltak kihasználni ezt a rést azzal, hogy agilisak voltak és meglovagolták a technológiai hullámot.

A vállalat, amely ezt leginkább kihasználta, a Google volt, mivel világos irányérzékkel rendelkezett és kezdettől fogva hosszú távú tervezést hajtott végre.

A monopóliumok előnyei és hátrányai; pass Go, receive $200?

A monopóliumok önmagukban nem feltétlenül 100%-ban rosszak.

Amikor egy olyan cég, mint a Facebook, ilyen gyorsan domináns pozícióba kerül, teljesen egyértelmű, hogy olyan szolgáltatást nyújt, amely megold egy problémát a felhasználó számára; egyértelmű hozzáadott értéket teremt.

A monopóliumok hosszú távú hatásai azonban – szinte függetlenül attól, hogy személy szerint hogyan viszonyulunk az adott vállalathoz – gyakran negatívak. Bár lehetnek pozitívumaik is.

Leonard E. Read 1924-ben a The Atlantic számára írt, most a FEE számára publikált írásában a monopóliumok és a piacra és a fogyasztókra gyakorolt hatásuk néhány tipikus megfontolását vázolja.

Kétféleképpen lehet kizárólagos pozíciót elérni a piacon, vagyis kétféleképpen lehet monopolhelyzetbe kerülni. Az egyik út nemcsak ártalmatlan – sőt, előnyös -, a másik rossz. A hasznos módszer az, ha valamilyen áru vagy szolgáltatás nyújtásában mindenki másnál jobbá válunk. A rossz út az, ha kényszerítő erőt alkalmazunk, hogy megakadályozzuk, hogy mások hatékonyan versenyezzenek, és hogy megkérdőjelezzék a saját helyzetünket. Emelkedj mások fölé a kiválóság által, vagy tarts le másokat kényszerítő erővel!

Megfontolandó a fent említett Facebook-példám. A Facebooknak azt tulajdonítom, hogy jó szolgáltatás nyújtásával szerezte meg a dominanciát, de figyelmen kívül hagyom a megnövekedett piaci részesedésüket, ami részben az Instagram és a Whatsapp felvásárlásának köszönhető. Ezek az üzleti taktikák valahogy nem kerülhetők el a technológia világában; a vállalkozások akkor is vállalkozásként viselkednek, ha a vezérigazgató pólót visel.

Az ahhoz elég nagy piaci erőfölény elérése, hogy monopóliumnak minősüljön, pusztán azáltal, hogy a versenytársaknál jobb szolgáltatást nyújt, nem jár túl sok közvetlen aggodalommal. Azonban ahogy a vállalatok növekednek és érnek, nem mindig maradnak pontosan ugyanolyanok. Nem szabad bíznunk abban, hogy egy vállalat szépen fog viselkedni, csak azért, mert tetszik a termékük. Motivációik ugyanolyan üzleti motivációk lesznek, mint bármelyiküké.”

Mark Thoma, aki 2014-ben a CBS Moneywatch című műsorában a Google európai szabályozó hatóságokkal folytatott tárgyalásairól számolt be, azt írja:

Ahol a cégek ilyen hatalommal rendelkeznek, olyan árakat számítanak fel, amelyek magasabbak, mint ami a termelési költségek alapján indokolható, olyan árakat, amelyek magasabbak, mint amilyenek lennének, ha a piac versenyképesebb lenne. Magasabb árak mellett a fogyasztók kevesebb mennyiséget fognak követelni, és így a termelt és fogyasztott mennyiség alacsonyabb lesz, mint amekkora egy versenyképesebb piaci struktúra esetén lenne.

A lényeg az, hogy amikor a vállalatok monopóliummal rendelkeznek, az árak túl magasak, a termelés pedig túl alacsony. Nem hatékony az erőforrások elosztása.”

Ezek az egyszerű közgazdasági állítások általában igaznak tűnnek, függetlenül attól, hogy a szóban forgó vállalat egy nagy adat-technológiai óriás vagy egy saját magánhadsereggel rendelkező kereskedelmi vállalat. A monopóliumok általában nem tesznek jót a fogyasztónak, még ha előnyökkel is járhatnak.

A történelmi megközelítésünkből kiindulva lehet ezt narratív módon szemlélni, és azt sugallni, hogy a monopólium egyes pillanatai rosszat tesznek a fogyasztónak, de a folyamatos verseny és a felemelkedések és visszaesések olyan hosszú távú folyamatot hoznak létre, amely előnyösnek bizonyulhat.

Elképzelhető, hogy a monopólium nem is olyan rossz, amíg van rá esély, hogy megbukhat?

Az ember maga dönthet.

Innováció, bomlás és te

Ha van rá esély, hogy a monopólium megbukhat, akkor valamilyen formában innovációra vagy bomlásra van szüksége, ahogy azt a történelmi példáinkból láttuk. Azt, hogy ki fog legközelebb felemelkedni, nagyrészt az határozza meg, hogy milyen viszonyban van ezekkel a tényezőkkel.

A volt Paypal- és mostani Palantir-vezér Peter Theil kijelentette, hogy nem szereti a diszruption kifejezés használatát, és kijelentette:

A diszruption az utóbbi időben önelégült divatos és új jelszóvá vált. Ez a triviálisnak tűnő hóbort azért számít, mert a vállalkozó önértelmezését torzítja eleve versengő módon

Theil számára egy termék nem lehet egyszerűen olcsóbb, mint a versenytársa, esetleg valamilyen kétes üzleti gyakorlat vagy “innovatív” üzleti modell révén – akárhogy is akarjuk megfogalmazni. A monopóliummá váló vállalatoknak olyasmivel kell kezdeniük, ami hű marad a diszruptzió szó körüli eredeti érzéshez.

El kell ismerniük egy olyan igényt, amelyet nem szolgálnak ki, vagy egy olyan igényt, amelyet jobban ki lehetne szolgálni, nem egyszerűen olcsóbban. Thiel számára ez az innováció sarokköve, és ezzel kell kezdeni a monopólium kiépítését.

Mert vitathatatlan, hogy a monopóliumok igazi legyőzésének egyetlen módja a monopóliumok kiépítése.

Az ellentmondásos, tudom.

Peter Thielnek 4 fő szempontot kell figyelembe vennie, ha megpróbálsz egy mini monopóliumot építeni a piaci résedre:

1. Kicsiben kezdj, és koncentrálj a piaci résedre. Tényleg összpontosítsd a koncepciódat és az irányodat, hogy valamit igazán jól csinálj.
2. Graduálisan növekedj úgy, hogy iterációkon keresztül egyenként bővíted a szolgáltatásaidat és a lehetőségeidet, mint ahogy az Amazon a könyvek mellé CD-ket is felvett.
3. Nem mindig ajánlott fej-fej mellett haladni a versenytársakkal – próbálj meg valami kicsit mást csinálni, és legyen valódi kreatív különbség köztetek.
4. Legyen hosszú távú terved, és tudd, hol akarsz lenni néhány év múlva. Az, hogy te vagy az első a piacon, nem garantálja a hosszú távú sikert. Ahogy a Google vs. Yahoo csatánk is bizonyította.

Ezek a monopóliumok egyre nőnek. Aggódnunk kellene?

Tim Wu, a Columbia Law professzora szerint az internet korában nem kellene annyira aggódnunk a monopóliumok miatt, mert azok legyőzhetők. Ennek egyik meghatározó eleme az uralom felezési ideje. Ahogy Erick Shonfeld fogalmazott 2010-ben:

AT&T 70 évig uralkodott, a Microsoft talán 25 évig, eddig a Google 10 évig uralkodott. Vajon a Facebook lesz a következő, és ha igen, meddig fog uralkodni?

Hét évvel később, és a cikk bevezetőjében szereplő adataink azt mutatják, hogy a Facebook sokkal nagyobb szerepet játszik az iparágon belül, mint korábban, és sarokba szorította az iparág közösségi elemét.

Ahogy Tim Wu megfogalmazza az érvelést:

A mai internetes monopóliumok valóban összehasonlíthatók más korok információs monopóliumaihoz, mint például az AT&T, a hollywoodi stúdiók és az NBC? A kreatív pusztítás apostolától, Joseph Schumpeter-től tájékozódva egyesek egyetértenek azzal, hogy az internetes monopóliumok elkerülhetetlenek, de ragaszkodnak ahhoz is, hogy eredendően sebezhetőek és mulandóak is. Csak ki kell várni, és a mai monopóliumokat a bomlasztó piaci erők átformálják vagy megsemmisítik. Lehet, hogy a Bing lassan indult, de még mindig megelőzheti a Google-t, és ha nem, akkor talán a mobilalkalmazások térhódítása teljesen irrelevánssá teszi a keresőmotorokat. Az elmélet részben egy kikerülhetetlen igazságon alapul: minden dolog változik.

Bing lol.

De vannak itt is komoly érvek.

• A digitális technológiákon belüli belépési korlátok alacsonyabbak, mint bármikor a múltban, különösen az elérhető piaci hatókörhöz képest.
• A jelentős technológiai változások és előrelépések rövidebb időközönként történnek. Mi van, ha a következő évtizedben felgyorsul a virtuális vagy a kiterjesztett valóság, és hirtelen egy teljesen új piac nyílik meg, amelyen új cégek találnak sikereket?

Ez nehéz. Az Economist 2017 májusában közölt egy cikket, amelyben a technológiai óriáscégekre vonatkozó szigorúbb trösztellenes szabályok mellett érvelt. A cikk azt posztulálja, hogy az adat az új olaj. De aggasztó következtetésre jut. Az, hogy a hálózatok bővülő jellege növeli a rendelkezésre álló adatok teljes mennyiségét, nem új gondolat, de ha a monopóliumok prizmáján keresztül nézzük, nagyon kijózanító olvasmány.

Ha a Google vagy a Facebook nagyságrendekkel több adatot tud gyűjteni, mint a versenytársai, miközben a termékek használata és elkötelezettsége révén a felhasználókat is megtartja, akkor a reklámozási képességük, és ezt hatékonyan és olcsón tehetik, tönkreteszi a versenytársakat a területen belül. Minden lépés a versenytársak előtt felgyorsítja előnyüket; hasonlóan az Amazon Flywheel koncepciójához, amelyet korábban már tárgyaltunk a szállítási folyamatról szóló cikkünkben.

Az Economist ezért amellett érvel, hogy a hatóságok az egyesülések értékelésekor ne csak a vállalatméretet vegyék figyelembe, hanem az egyes vállalatok által birtokolt adatvagyont is. Érvelésük szerint például annak, hogy a Facebook 19 milliárd dollárt volt hajlandó fizetni a Whatsappért a bevételek hiánya ellenére, komoly figyelmeztető jelnek kellett volna lennie.

A második intézkedés, amely mellett az Economist érvel, az adatok nagyobb átláthatósága. Ez lehet olyan egyszerű, hogy a fogyasztók láthatják, milyen adatokat tárolnak, hogyan használják fel, és mennyi pénzt keresnek velük. Vagy lehet az a radikálisabb megoldás, hogy az adatokat közhasznú szolgáltatásként kezeljük, és egy olyan közös adatgyűjteményt hozunk létre, amelyet a vállalatok felhasználhatnak és amelyből meríthetnek – irányelvek és hasonlók mellett.

Az első javaslat klasszikus lépés a monopóliumok megállítására, és egyszerűen a hagyományos rendszerek aktualizálását tükrözi. Az adatkezelésről szóló viták azonban sokkal többet nyújtanak, amin el lehet gondolkodni és el lehet képzelni. Az adatok közhasznúvá nyilvánítása megsemmisítené a mostani és jövőbeli Facebookok és Google-k rendszerszintű monopolisztikus előnyét.

A monopoljátékok véget érnek, még ha örökkévalóságnak is tűnik

A legjobb módja annak, hogy megkérdőjelezzük ezeket a monopóliumokat, az, hogy a startupokat jobbá válásra ösztönözzük, felkészüljünk az új technológiai határok áttörésére, és megvizsgáljuk, hogyan befolyásolhatja a jogalkotás a monopóliumok kialakulásának és fennmaradásának módját.

Ha szabadpiaci kalapomat venném fel, akkor a nagyobb versenyt támogatnám, hogy megzavarjuk a hatalom és a piaci részesedés koncentrációját.

De emellett továbbra is szükség van azoknak az infrastrukturális elemeknek az ösztönzésére és támogatására, amelyek lehetővé teszik a startupok kialakulását és potenciális szereplőként való megjelenését a piacon. Ahogy Paul Graham világossá teszi, nem véletlen, hogy a Szilícium-völgy folyamatosan termeli a csúcstechnológiai cégeket. Olyan környezet alakult ki ott, amely kedvezően hat a vállalatok növekedésére – különösen azokéra, amelyek célja, hogy valami mást csináljanak. Ezáltal vonzza a megfelelő embereket, akik szükségesek ahhoz, hogy összejöjjenek, keveredjenek, és izgalmas új koncepciók és termékek szülessenek.

Az oktatási rendszerektől kezdve a kormányzati beruházási programokig számos olyan dolog van, amely segít megteremteni azt az alapot, amelyen ezek a környezetek növekedhetnek és virágozhatnak.

A monopóliumok önmagukban nem rosszak. De ha a monopóliumok nem szűnnek meg, akkor az az innováció, a növekedés és a fejlődés hiányának a jele.

Majd valaki véget vet az uralmuknak. Lehet, hogy te leszel az?

Mit gondolsz a Facebook és a Google jelenlegi dominanciájáról? Ez hosszú távú, vagy van olyan technológiai változás a sarkon, ami leváltja őket?