Cuando pienso en el monopolio pienso en un hombre bigotudo con un bonito sombrero y un highland terrier.

También pienso en discusiones familiares y recuerdos navideños; Monopole mon amour, dirigida por Resnais…

Sin embargo, esas no son las únicas connotaciones de monopolio que deberían preocuparte. El New York Times informó recientemente de que la friolera del 77% del tráfico social móvil es propiedad de Facebook, el 74% del mercado de los libros electrónicos es de Amazon y Google posee el 88% del mercado de la publicidad en las búsquedas.

No son los únicos monopolios que existen y sólo lo son en sectores específicos. Un informe de eMarketer mostró que en 2016 Facebook y Google representaron colectivamente el 57% de toda la publicidad móvil, y esa cifra va en aumento. Tal vez no se trate de un monopolio, sino de un duopolio…

La posición en el mercado no es estática, es dinámica. Los monopolios se forman y se desvanecen, y lo hacen en respuesta a factores y entornos específicos.

En este artículo, veremos el ascenso y la caída de algunos escenarios monopolísticos e intentaremos aprender un poco sobre cómo puede ser este dominio actual en el futuro.

La historia se repite, primero como tragedia, segundo como AOL

Las Compañías Comerciales de las Indias Orientales y el nacimiento de los monopolios corporativos

Uno de los primeros ejemplos ampliamente conocidos de monopolios puede ser el de las compañías comerciales establecidas a medida que el mercantilismo cuasi feudalista comenzaba a transitar hacia lo que podríamos considerar primeras manifestaciones del capitalismo.

(Por fin logré hacer uso de mis títulos…)

Este fue el nacimiento del imperio y la expansión global se dio en gran medida a través de la competencia de las fuerzas privadas. La Compañía de las Indias Orientales (EIC) era el ala británica de esta empresa y, en su momento más importante, sus operaciones ascendían a la mitad del comercio mundial. Comerciaba con algodón, seda, sal, té, opio y mucho más. La compañía gobernó gran parte de la India hasta 1858, cuando el gobierno británico intervino y estableció el Raj.

Lo que vemos en la Compañía de las Indias Orientales es un negocio establecido durante un período de cambio social más amplio. Los fundamentos jurídicos que permitieron los modos de intercambio capitalistas se habían formado en los estados germánicos y la codificación de las leyes y las prácticas jurídicas estaba empezando a producirse en todo el norte de Europa.

La imprenta había sido inventada por Johannes Gutenberg en 1440, sólo 160 años antes de que la EIC recibiera su Carta Real. Europa estaba viviendo una revolución de la información, aunque mucho más lenta que la que estamos disfrutando ahora.

Según el profesor Jeremiah Dittmar de la London School of Economics, que escribió en 2011, las ciudades europeas que adoptaron la imprenta experimentaron un crecimiento económico un 60% mayor que las que no adoptaron la tecnología entre 1450 y 1600. Irónicamente, en el contexto de este artículo, la propia imprenta era monopolista, ya que el conocimiento de los materiales era casi privativo:

El primer manual de «planos» conocido sobre la producción de tipos móviles no se imprimió hasta 1540. Durante el periodo 1450-1500, los maestros impresores que establecieron prensas en ciudades de toda Europa eran en su gran mayoría alemanes. La mayoría habían sido aprendices de Gutenberg y sus socios en Maguncia o habían aprendido de antiguos aprendices.

La cuestión es que la Compañía de las Indias Orientales estaba entrando en aguas nuevas, tanto literal como figurativamente.

Se basó en los avances tecnológicos y sociales y en ser el primer gran actor en la escena. Le ayudó el hecho de que se le concediera un monopolio legal desde el principio, pero también tuvo que enfrentarse a la competencia.

La Compañía Holandesa de las Indias Orientales (VOC) se fundó en 1602 y se le concedió un monopolio holandés de 21 años desde el principio. Hay algunos, como Timothy Brook y Bryan Taylor, que sostienen que la VOC fue la compañía más exitosa que ha existido. Aunque las dos, VOC y EIC, mantuvieron múltiples monopolios entre ellas, ninguna superó completamente a la otra.

Se mantuvo un duopolio.

Al final, la EIC iba a perder su posición privilegiada. La compañía tenía ahora algunas dificultades financieras y, tras la Rebelión de la India de 1857, el gobierno británico nacionalizó la compañía, absorbió su ejército y redujo gradualmente sus operaciones hasta 1874.

Los monopolios se derrumbaron debido a un mercado cambiante, un crecimiento insostenible y la intervención del Estado.

Tenga esto en cuenta.

El ascenso y la caída en la era de la información

IBM, la primera empresa tecnológica real

IBM fue uno de los primeros monopolios tecnológicos dentro de lo que hoy consideramos el espacio tecnológico. Fundada en 1911 y bautizada con el nombre de IBM en 1924, tuvo un sólido control sobre la experiencia y la cuota de mercado durante la mayor parte del siglo XX.

IBM ideó muchas de las tecnologías que ahora damos por sentadas. Los primeros ordenadores modernos disponibles en el mercado fueron fruto de la investigación y el desarrollo realizados en la empresa. IBM incluso lanzó el primer teléfono inteligente, sin éxito comercial. La capacidad de adelantarse a la curva en cuanto a la innovación significó que no sólo IBM lideraba el grupo, sino que otras empresas dependían de los servicios o el hardware que ofrecía.

A pesar de todo este éxito, IBM ya no tiene una posición de monopolio en el mercado. Eso no quiere decir que no lo esté haciendo bien: 80.000 millones de dólares de ingresos no es una cifra pequeña. Sin embargo, IBM es ahora una de las muchas empresas que operan en los sectores específicos que ocupa. Más que eso, hay señales preocupantes, ya que los ingresos de IBM han disminuido por vigésimo trimestre consecutivo.

El éxito de IBM se vio amenazado por primera vez cuando otras empresas empezaron a entrar en su terreno, fabricando hardware que podía competir con IBM, sobre todo apuntando ese hardware al mercado de consumo. Esta incapacidad para atraer al consumidor se refleja aún más en cómo IBM se quedó atrás con la rápida expansión de Internet. Recientemente, IBM perdió ante Amazon un contrato de computación en la nube de la CIA por valor de 600 millones de dólares, a pesar de que la propuesta de IBM era un 30% más barata. Resultó que la propuesta de IBM era simplemente significativamente peor que la de Amazon.

IBM no se ha hundido, ni mucho menos. Pero perdió su dominio en línea con tendencias significativas:

• El primero en la escena no mantendrá su cuota de mercado para siempre
• Se abren nuevos mercados y otros son más rápidos en explotarlo
• La organización interna se vuelve difícil de negociar

Sobre este último punto, vale la pena mencionar el Roadmap 2015 de IBM -apodado Roadkill 2015 por los empleados- que se orientó, según Businessweek, a beneficiar la rentabilidad de los accionistas a corto plazo a costa del personal y del éxito a largo plazo con los clientes.

Según Steve Denning, del artículo de Forbes enlazado anteriormente:

El verdadero reto para el CEO de IBM es un cambio fundamental en los objetivos y la cultura empresarial. En lugar de un mundo en el que los equipos de ventas de alta presión pueden fijar a los clientes en contratos a largo plazo para el uso de software inmutable con altos márgenes, ahora los proveedores de servicios de TI tienen que competir con las empresas que ofrecen innovación continua, estructuras de tarifas de pago por uso y libertad para salir en cualquier momento. Para competir con éxito en este mundo emergente, los proveedores de servicios de TI tendrán que deleitar a sus clientes de forma continuada, ofreciéndoles una innovación continua.

El anticuado modelo de negocio corporativo que llevó a IBM al éxito en el siglo XX y principios del XXI ya no es lo que buscan los clientes. La entrega de software corporativo y para pequeñas empresas por parte de IBM se vio alterada en parte por las prácticas y modelos innovadores de las empresas emergentes basadas en la nube en ese escenario.

John Wookey, de Salesforce, declaró al New York Times:

La economía es diferente, pero lo que es realmente diferente es la relación con el consumidor. Sacamos una nueva versión del producto cada cuatro meses. Si al cliente no le gusta, deja de pagar.

Las innovaciones tecnológicas, como la computación en la nube y la disponibilidad de hardware potente, han abierto un espacio en el mercado para que las empresas ofrezcan mayor flexibilidad a las necesidades de sus clientes. Si a esto le añadimos que las startups suelen ser bastante más ágiles que las grandes empresas, que tienen que pasar cada cambio y propuesta por múltiples consejos de administración y ejecutivos, entonces se acaba agravando el impacto de esta flexibilidad.

Como dijo Denning en 2014:

Las empresas consolidadas como IBM están acostumbradas a operar en un mundo en el que salen nuevas versiones de software empaquetado cada pocos años, lo que dificulta salirse de una licencia cuando los datos de la empresa dependen de ella. El mundo emergente de la computación en la nube requerirá una agilidad mucho mayor.

Wookey’s Salesforce tiene ahora unos ingresos de 8.390 millones de dólares, un aumento de más del 100% respecto a sus cifras de 2014.

Dejamos a IBM y Salesforce con esta cita a tener en cuenta de Wookey:

Lo más difícil es volver a tener éxito cuando lo has tenido en el viejo mundo

AOL probablemente haya regalado más CD’s gratis que nadie en la historia

AOL sigue siendo un nombre muy conocido, pero es probable que haya muchos Millennials que se incorporen ahora al mundo laboral cuyo único punto de referencia sea la comedia romántica de finales de los noventa You’ve Got Mail -que, sorprendentemente, ha envejecido mejor que AOL.

No es justo señalar sólo a AOL sin tener en cuenta la batalla que se libró después. AOL era el centro de Internet. Proporcionó las capacidades de búsqueda y de correo electrónico en las que tantos confiaban. Desgraciadamente para AOL, el pionero acabaría perdiendo su dominio.

El momento más poderoso de AOL se produjo probablemente en noviembre de 1998, cuando compró el navegador más popular de la época: Netscape. AOL se integró en gran parte de la vida de Internet y todo el mundo que conozco tiene un claro recuerdo de haber tirado aquellos CD gratuitos que regalaban.

Por desgracia, para el pionero de la tecnología, la fusión con TimeWarner resultó ser un movimiento bastante infructuoso y le siguió la caída de las puntocom, que hizo que las acciones de la empresa se desplomaran de los 256.000 millones de dólares a unos míseros 20.000 millones, una cifra paupérrima.

Con la incapacidad de recuperarse, vemos algunos pasos similares típicos de una estrella moribunda:

• Recortes masivos de personal y reubicación
• Los directores generales son reemplazados en una sucesión relativamente rápida
• Se intentan adquisiciones y resultan infructuosas – AOL compró Bebo en 2006 por 850 millones de dólares. Incómodo.

Sin embargo, hay algunos destellos de esperanza para AOL. En 2013, el Wall Street Journal informó de que AOL había registrado sus primeras cifras de crecimiento trimestral en 8 años, mientras intentaba abrirse camino en el ámbito de la publicidad online. Verizon compró AOL en 2015 por 4.400 millones de dólares en efectivo. Una caída monumental desde la gracia de 226.000 millones de dólares.

El declive de AOL puede achacarse en última instancia a factores similares a los de IBM. La clave, según Christina Warren, fue la llegada de la banda ancha. Este avance tecnológico permitió disponer de una Internet más rápida y, además, eliminó el chirrido del módem, algo que, en mi opinión, debería tener más mérito del que normalmente tiene.

Cuando AOL dejó de ser la única vía de acceso a Internet para tantos clientes, el mercado se abrió y los consumidores tuvieron más opciones. El dominio de AOL y su enfoque como proveedor de servicios de Internet, más que como proveedor de servicios de consumo, hizo que los pequeños competidores pudieran intervenir y arrasar con los nuevos usuarios.

Las empresas ágiles orientadas al cliente que se centraron en ofrecer capacidades de búsqueda y correo electrónico hicieron su agosto. AOL perdió una importante cuota de mercado frente a Google y Yahoo, dejando que ambos lucharan entre sí por la ventaja.

Lo que nos lleva a una pregunta interesante. Hasta ahora hemos visto algunos ejemplos de por qué fracasan las empresas monopolistas, pero no ejemplos claros de cómo otras empresas intervienen para ocupar su lugar.

Wookey atribuyó los éxitos de Salesforce a las prácticas modernas de software: iteraciones y despliegues regulares, actitud de cara al cliente y un enfoque en la flexibilidad. Pero gran parte de estas filosofías se remontan a la lucha post-AOL por Internet.

¿Cómo venció Google a Yahoo y qué podemos aprender de ello?

Mohit Aron, un exempleado de Google que escribe para TechCrunch, examina la infraestructura tecnológica que hay detrás de las dos empresas para dar una idea de las consideraciones que hay que hacer dentro de un negocio para poder gestionar la escalabilidad de manera eficaz.

El sistema de Yahoo se basaba en los archivadores de NetApp, un sistema de terceros que les permitía expandirse rápidamente, añadiendo nuevas funciones y satisfaciendo la demanda de los clientes. Por otro lado, Google comenzó a trabajar en lo que se conoció como Google File System. Se trataba de un proyecto interno para definir la infraestructura de la empresa y tener una base sólida sobre la que trabajar.

Los resultados de estas diferencias fueron que Yahoo pudo satisfacer la demanda inmediata con mayor rapidez y expandirse rápidamente, pero que sus servicios eran menos estables y dependían cada vez más de terceros, lo que resultaba caro cuanto más se expandía. Google, por su parte, tuvo que ser un poco más lento en el lanzamiento de nuevas características al principio, pero esto les obligó a perfeccionar las características básicas que tenían. Después, una vez establecida la arquitectura, Google pudo acelerar y lanzar más funciones con mayor rapidez que Yahoo, con menores costes generales relativos y mayor estabilidad gracias a la coherencia en toda la empresa.

Según Aron:

Creo que las lecciones aquí se extienden más allá de la infraestructura o la ingeniería de aplicaciones, y ofrecen una visión de lo que se necesita para construir un negocio sostenible. Habla directamente de una de las cosas más importantes que he aprendido de mi tiempo en Google: la necesidad de entender completamente el problema antes de considerar la solución.

Fue la visión a largo plazo de Google y la comprensión de lo que necesitaban hacer lo que les dio la ventaja sobre Yahoo. La mayor infraestructura no es más que un síntoma de esa diferencia. Se podría decir que la clásica UX y UI de Google es un síntoma de eso también. Había una claridad que rodeaba a Google.

Así que AOL perdió porque estaba en el extremo equivocado de un cambio tecnológico. Su dominio del mercado resultó carecer en gran medida de sentido una vez que el área cambió.

Las nuevas empresas fueron capaces de explotar este nicho al ser ágiles y subirse a la ola tecnológica.

La empresa que más explotó esto fue Google, ya que tenía un claro sentido de la dirección e implementó una planificación a largo plazo desde el principio.

Los pros y los contras de los monopolios;

Los monopolios no son necesariamente malos al 100% en sí mismos.

Cuando una empresa como Facebook llega a una posición de dominio tan rápidamente, está bastante claro que ofrece un servicio que resuelve un problema para el usuario; añade un valor claro.

Sin embargo, los efectos a largo plazo de los monopolios, casi independientemente de lo que podamos sentir personalmente sobre la empresa específica en cuestión, suelen ser negativos. Aunque también pueden ser positivos.

Leonard E. Read, escribiendo para The Atlantic en 1924 y publicado ahora para la FEE expone algunas de las consideraciones típicas de los monopolios y sus efectos sobre el mercado y los consumidores.

Hay dos formas de conseguir una posición exclusiva en el mercado, es decir, hay dos formas de conseguir el monopolio. Una de ellas no sólo es inofensiva, de hecho, es beneficiosa; la otra es mala. La forma beneficiosa es ser superior a todos los demás en el suministro de algún bien o servicio. La forma mala es utilizar la fuerza coercitiva para evitar que los demás compitan de forma efectiva y también que desafíen la propia posición. Superar a los demás mediante la excelencia, o mantener a los demás por la fuerza coercitiva

Considere mi ejemplo de Facebook dado anteriormente. Le doy crédito a Facebook por haber ganado el dominio proporcionando un buen servicio, pero paso por alto su cuota de mercado ampliada que se debe en parte a la adquisición de Instagram y Whatsapp. Estas tácticas empresariales no se evitan de algún modo en el mundo de la tecnología; las empresas actúan como empresas aunque el director general lleve una camiseta.

Alcanzar una posición dominante en el mercado lo suficientemente grande como para ser considerada monopolística simplemente por ofrecer un servicio mejor que el de los competidores no lleva aparejadas demasiadas preocupaciones inmediatas. Sin embargo, a medida que las empresas crecen y maduran no siempre se mantienen exactamente igual. No debemos confiar en que una empresa actúe bien simplemente porque nos gusta su producto. Sus motivaciones serán empresariales como las de cualquier otra.

Mark Thoma, al informar sobre las negociaciones de Google con los reguladores europeos en 2014 para el programa Moneywatch de la CBS, escribe:

Cuando las empresas tienen tal poder, cobran precios más altos de lo que puede justificarse en función de los costes de producción, precios que son más altos de lo que serían si el mercado fuera más competitivo. Con precios más altos, los consumidores demandarán menos cantidad y, por lo tanto, la cantidad producida y consumida será menor de lo que sería bajo una estructura de mercado más competitiva.

La conclusión es que cuando las empresas tienen un monopolio, los precios son demasiado altos y la producción es demasiado baja. Hay una asignación ineficiente de los recursos.

Estas sencillas posturas económicas suelen ser válidas tanto si la empresa en cuestión es un gigante de la tecnología de datos como si es una empresa comercial con su propio ejército privado. Los monopolios generalmente no son buenos para el consumidor, aunque puedan presentar beneficios.

Uno podría adoptar una visión narrativa de esto, dado nuestro enfoque histórico, y sugerir que los momentos individuales de monopolio son malos para el consumidor, pero la competencia continua y las subidas y bajadas crean un proceso a largo plazo que puede resultar beneficioso.

¿Tal vez un monopolio no es tan malo mientras exista la posibilidad de que pueda fracasar?

Puedes decidirte por ti mismo.

La innovación, la disrupción y tú

Si existe la posibilidad de que un monopolio pueda fracasar, entonces depende de alguna forma de innovación o disrupción, como hemos visto en nuestros ejemplos históricos. Quién será el siguiente en surgir se define en gran medida por su relación con estos factores también.

El ex-Paypal y ahora jefe de Palantir, Peter Theil, ha declarado que no le gusta el uso del término disrupción, afirmando:

La disrupción se ha transmutado recientemente en una palabra de moda autocomplaciente para cualquier cosa de moda y nueva. Esta moda aparentemente trivial importa porque distorsiona la autocomprensión de un empresario de una manera inherentemente competitiva

Para Theil, un producto no debería ser simplemente más barato que su competidor, posiblemente a través de alguna práctica comercial turbia o un modelo de negocio «innovador» – como quiera expresarlo. Las empresas que se convierten en monopolios tienen que empezar con algo que sea fiel al sentimiento original en torno a la palabra disrupción.

Deben identificar una necesidad que no está siendo atendida o una necesidad que podría ser atendida de una manera mejor, no simplemente más barata. Para Thiel, ésa es la piedra angular de la innovación y de eso hay que partir para construir un monopolio.

Porque, posiblemente, la única forma de vencer realmente a los monopolios es construirlos.

Contrario a la intuición, lo sé.

Peter Thiel tiene 4 puntos clave a tener en cuenta para tratar de construir un mini-monopolio para su nicho:

1. Empezar en pequeño y centrarse en el nicho de su nicho. Enfoca realmente tu concepto y tu dirección para hacer algo realmente bueno.
2. Crece gradualmente ampliando tus servicios y opciones uno a uno a través de iteraciones, como la forma en que Amazon añadió los CD junto a los libros.
3. Ir de frente con los competidores no es siempre recomendable – intenta hacer algo un poco diferente y tener una verdadera diferencia creativa entre los dos.
4. Tenga un plan a largo plazo y sepa dónde quiere estar dentro de unos años. Ser el primero en el mercado no garantiza el éxito a largo plazo. Como demostró nuestra batalla entre Google y Yahoo.

Estos monopolios están creciendo. ¿Deberíamos preocuparnos?

El profesor de Derecho de Columbia, Tim Wu, sugiere que no deberíamos estar tan preocupados por los monopolios en la era de Internet porque pueden ser vencidos. Uno de los elementos que lo definen es la vida media de la dominación. Como dijo Erick Shonfeld en 2010:

AT&T dominó durante 70 años, Microsoft dominó quizás 25, y hasta ahora Google ha dominado 10. ¿Será Facebook el próximo en gobernar, y si es así, por cuánto tiempo?

Siete años después y nuestros datos en la introducción de este artículo muestran que Facebook está jugando un papel mucho más grande dentro de la industria que antes y tiene el elemento social de la industria acaparado.

Como Tim Wu formula el argumento:

¿Son los monopolios actuales de Internet realmente comparables a los monopolios de la información de otras épocas, como AT&T, los estudios de Hollywood y la NBC? Inspirados en el apóstol de la destrucción creativa Joseph Schumpeter, algunos están de acuerdo en que los monopolios de Internet son inevitables, pero insisten también en que son intrínsecamente vulnerables y efímeros. Sólo hay que esperar y los monopolios actuales serán remodelados o destruidos por las fuerzas disruptivas del mercado. Puede que Bing haya tenido un comienzo lento, pero aún puede pasar por encima de Google y, si no, puede que el auge de las aplicaciones móviles haga que los motores de búsqueda sean totalmente irrelevantes. La teoría se basa, en parte, en una verdad ineludible: todas las cosas cambian.

Bing lol.

Pero hay puntos serios aquí también.

• Las barreras de entrada dentro de las tecnologías digitales son más bajas que en cualquier momento en el pasado, en particular en relación con el alcance del mercado alcanzable.
• Los principales cambios y avances tecnológicos están ocurriendo en intervalos más cortos. ¿Qué pasa si la realidad virtual o aumentada se acelera en la próxima década y de repente se abre todo un nuevo mercado en el que las nuevas empresas encuentran el éxito?

Es difícil. The Economist publicó un artículo en mayo de 2017 en el que abogaba por una mayor normativa antimonopolio respecto a los gigantes tecnológicos. El artículo postula que los datos son el nuevo petróleo. Pero llega a una conclusión preocupante. Que la naturaleza expansiva de las redes se suma a la cantidad total de datos disponibles no es una idea nueva, pero cuando se ve a través del prisma de los monopolios resulta una lectura muy aleccionadora.

Si Google o Facebook son capaces de recopilar más datos por órdenes de magnitud que sus competidores y, al mismo tiempo, retener a los usuarios a través del uso y el compromiso con sus productos, su capacidad para hacer publicidad y hacerlo de manera efectiva y barata destruye a los competidores dentro del campo. Cada paso que dan por delante de la competencia acelera su ventaja; como el concepto de volante de Amazon del que ya hemos hablado en nuestro artículo sobre el proceso de entrega.

En este sentido, The Economist aboga por que las autoridades tengan en cuenta algo más que el tamaño de la empresa a la hora de evaluar las fusiones, para tomar en consideración los activos de datos que posee cada empresa. Argumentan, por ejemplo, que la voluntad de Facebook de pagar 19.000 millones de dólares por Whatsapp a pesar de la falta de ingresos debería haber sido una importante señal de alarma.

La segunda medida que defiende The Economist es una mayor transparencia de los datos. Esto podría ser tan simple como permitir a los consumidores ver qué datos se guardan, cómo se usan y cuánto dinero se gana con ellos. O bien, podría ser la solución más radical de empezar a ver los datos como una utilidad pública y tener una colección compartida de datos que las empresas puedan utilizar y aprovechar -sujeto a directrices y demás.

La sugerencia inicial es un paso clásico para detener los monopolios y simplemente refleja una actualización de los sistemas tradicionales. Sin embargo, los debates sobre la gestión de los datos dan mucho más que reflexionar e imaginar. La designación de los datos como utilidad pública destruiría la ventaja monopolística sistémica de los Facebooks y Googles de ahora y del futuro.

Los juegos de monopolio llegan a su fin, aunque parezca que es para siempre

Nuestra mejor manera de desafiar a estos monopolios es entonces animar a las startups a ser mejores, estar preparadas para romper nuevos límites tecnológicos y considerar cómo la legislación puede impactar en la forma en que se forman y perpetúan los monopolios.

Si me pongo mi sombrero de libre mercado, abogaría por una mayor competencia para interrumpir esta concentración de poder y cuota de mercado.

Pero también es necesario seguir impulsando y apoyando aquellos elementos infraestructurales que permiten a las startups formarse y emerger en el mercado como actores potenciales. Como aclara Paul Graham, no es una coincidencia que Silicon Valley haya sido un productor continuo de empresas tecnológicas de primer nivel. Allí se ha construido un entorno beneficioso para el crecimiento de las empresas, sobre todo de aquellas que pretenden hacer algo diferente. Al hacerlo, atrae a las personas adecuadas necesarias para reunirse, mezclarse y dar a luz nuevos conceptos y productos emocionantes.

Desde los sistemas educativos hasta los planes de inversión de los gobiernos, hay una serie de cosas que pueden ayudar a sentar las bases sobre las que estos entornos pueden crecer y florecer.

Los monopolios no son malos en sí mismos. Pero si los monopolios no se acaban, es un signo de falta de innovación, crecimiento y progreso.

Alguien acabará con su dominio. ¿Podrías ser tú?

¿Qué opinas del dominio actual de Facebook y Google? ¿Es a largo plazo, o hay un cambio tecnológico a la vuelta de la esquina que va a desbancarlos?