A lo largo de mi carrera, he trabajado en productos en Facebook, Twitter, Quora y Wealthfront, y he asesorado a docenas de otras empresas sobre el papel del crecimiento y el producto. Ahora, como inversor en Unusual Ventures, estoy expuesto a una colección aún más amplia de empresas, y a las culturas de producto dentro de ellas. A pesar de esa exposición, hay muchas cosas sobre el papel del producto que todavía no entiendo. Pero lo que puedo decir con seguridad es que hay tantas filosofías sobre el papel de un gestor de productos (PM) como letras en el alfabeto. Y no estamos cerca de llegar a un punto de acuerdo sobre la cuestión básica de «¿Qué hace que un gran gerente de producto?»

La confusión en torno a las expectativas siempre ha destacado para mí como uno de los aspectos más singulares y desafiantes sobre este papel. Si le preguntas a un ingeniero qué quiere de un jefe de producto, te dará una respuesta desde su perspectiva. Algunos dirán: «Quiero que hagan todo lo que yo no quiero hacer, como tomar notas en las reuniones». Otros dirán: «Quiero que dominen el lenguaje SQL para que puedan extraer datos». O: «Quiero a alguien con buen sentido del diseño». Entonces, si preguntas a un diseñador qué quiere en un PM, probablemente obtendrás una serie de respuestas diferentes. Lo mismo si preguntas a marketing o a un ejecutivo de la empresa. Si preguntas a los propios PM (o a Twitter) qué creen que es el trabajo de un PM, obtendrás otro conjunto de perspectivas.

Estas expectativas completamente diferentes hacen que el trabajo de PM sea muy difícil en relación con la mayoría de los otros puestos porque lo que hace a un gran PM no se puede reducir a una o dos medidas objetivas. Los jefes de proyecto tienen un conjunto más amplio de definiciones y expectativas que cumplir. Si se considera cada una de estas expectativas como un conjunto de círculos, los mejores directores de proyectos del mundo son aquellos que son muy buenos en una combinación de estas expectativas superpuestas. Por ejemplo, puedes tener un PM que sea realmente bueno escribiendo consultas SQL, lo que podría ganarse el respeto de un ingeniero. Pero también tiene que ser excelente en la realización de entrevistas con los clientes y reflejar la voz del cliente para impresionar realmente a los diseñadores. Lo ideal sería encontrar a alguien con un solapamiento de estas habilidades. Un conjunto de expectativas básicas para un gestor de producto de nivel junior o medio podría ser el siguiente:

Para complicar aún más las cosas, estas expectativas también pueden variar de una empresa a otra. Algunas empresas ni siquiera quieren tener jefes de producto. Así de conflictivo se siente el sector con respecto a la función de gestión de productos. Sin embargo, a riesgo de ser demasiado prescriptivo, he establecido mi marco para el desarrollo de habilidades de PM a continuación.

Habilidades Fundamentales

En mi opinión, a continuación se encuentra el conjunto más básico de habilidades que un Gerente de Producto debe dominar con el fin de establecer su papel dentro de un equipo:

• Crear Requisitos – Pueden crear requisitos claros del producto que satisfagan las preferencias de los ingenieros y diseñadores con los que trabajan (es decir, desbloquea el diseño y la ingeniería). Hay muchos enfoques diferentes para los requisitos del producto, por lo que no debe haber una religión en torno a un estilo particular. Lo que más importa es que el diseño y la ingeniería se sientan capacitados por los requisitos que produce un PM.
• Comentarios de los clientes – Pueden reunir información básica de los clientes a través de entrevistas con ellos, leyendo los tickets de atención al cliente, etc. Hacen un trabajo adecuado para reflejar las expectativas de referencia del cliente para el que están construyendo el producto sobre la base de un conjunto explícito de peticiones del cliente (por ejemplo, el cliente dice que una parte del producto está roto).
• Conocimientos de datos- Tienen algunos conocimientos básicos de datos donde pueden mirar los datos relacionados con su producto y potencialmente utilizar esos datos para tomar decisiones. Tendrán conocimientos prácticos de lenguajes de datos como SQL y sabrán cómo utilizar herramientas populares de inteligencia de negocios como Looker, Google Analytics, etc.
• Dirigir reuniones – Pueden dirigir reuniones eficaces con el equipo. Eso incluye el establecimiento de la agenda y el seguimiento de los elementos de acción. Para las habilidades fundacionales, esto no incluye la conducción de decisiones dentro del contexto de las reuniones de productos, ya que la conducción de decisiones es más común entre los líderes de productos de alto nivel. Voy a tocar esto más en un momento.

De lo que he visto, tener este conjunto de habilidades de línea de base significa que usted puede ser promedio a bueno y por lo general comando una cantidad razonable de respeto de los compañeros de funciones cruzadas en la ingeniería y el diseño. Luego están las habilidades adicionales que separan a un PM principiante con habilidades fundamentales de un PM más experimentado con capacidades intermedias.

P PM intermedio

Para ser un PM intermedio, también hay que añadir las siguientes habilidades al conjunto anterior:

• Conocimiento del cliente. Más allá de la recopilación de las formas de retroalimentación de los clientes, esto significa comprender profundamente los problemas/necesidades de un cliente y cómo ese cliente ha resuelto históricamente esos problemas o satisfecho sus necesidades. Este PM puede entonces diagnosticar cómo el producto que está construyendo resolverá las necesidades insatisfechas del cliente.
• Conocimientos básicos de diseño. Los buenos PMs tienen conocimientos de diseño de trabajo para que puedan distinguir entre el diseño malo, mediocre y bueno. Esto se reduce predominantemente a los fundamentos de UX y no a temas avanzados como la teoría del color. ¿Requiere demasiados toques o clics? ¿Es el texto del producto poco claro? ¿Responde a las necesidades del cliente? ¿Es la carga cognitiva demasiado alta? ¿Es correcta la jerarquía de la información? Este es el tipo de preguntas que un buen gestor de productos se hará cuando trabaje con prototipos.

Promotor excepcional

Para ser un promotor excepcional, hay que combinar las habilidades mencionadas anteriormente con algunas más. Esta persona puede operar a nivel ejecutivo o ser el líder de producto en las iniciativas de producto más grandes e importantes dentro de una empresa.

• Innovación del cliente. Este PM no sólo conoce las peticiones explícitas de los clientes y tiene un conocimiento íntimo de sus necesidades, sino que puede introducir nuevos productos o características que superen las expectativas del cliente e innovar en su nombre.
• Visión y estrategia. Los PMs excepcionales también pueden interiorizar la visión de los fundadores para la empresa y convertir esa visión en una estrategia procesable. Tienen la línea de visión más aguda en la serie de productos/características que necesitan ser construidos para lograr la visión del fundador. Y una vez que tienen la visión y la estrategia claramente entendidas y explicadas a su equipo, pueden imponer una gran ejecución contra la visión y la estrategia.
• Tomar decisiones difíciles. Los mejores gerentes de producto son aquellos que también pueden conducir a un equipo a tomar una decisión de alta calidad en un mundo de incertidumbre. Los PMs fundacionales e intermedios pueden organizar y dirigir la reunión, pero no son necesariamente grandes para conducir a un equipo de producto hacia una decisión en situaciones difíciles. Los mejores directores de producto son aquellos a los que todos los demás en la sala miran a la hora de tomar una decisión difícil y suelen tomar las mejores decisiones de compensación dadas las circunstancias.

Como puede ver, los requisitos para convertirse en un director de producto excepcional son altos y numerosos. Volviendo a la analogía original del diagrama de Venn, los gestores de productos excepcionales deben tener muchas habilidades que se superponen y cada función dentro de la empresa pone especial énfasis en algunas de esas habilidades. Los ingenieros pueden evaluar a un gestor de productos basándose en el dominio de los datos y la calidad de los requisitos, los diseñadores pueden evaluar basándose en la orientación al cliente y cierto grado de pensamiento de diseño, mientras que los ejecutivos pueden evaluar a un gestor de productos basándose en la capacidad de dirigir un equipo de productos a través de iniciativas complejas y la fidelidad de la visión y la estrategia. En general, todo el mundo espera que un PM sea un buen tomador de decisiones.

¿Una aguja en un pajar?

Dicho esto, no me sorprende que a menudo escuche a los fundadores quejarse de cómo no pueden encontrar grandes directores de producto. A menudo dicen que sólo se encuentran con PMs promedio. Como parte de eso, los armo con el marco anterior para que puedan ser más específicos cuando se trata de criticar el calibre de sus gerentes de producto, en particular una vez que han ajustado sus expectativas para el nivel de antigüedad.

Cuando profundizo, lo que realmente están diciendo es que es muy difícil para ellos encontrar gerentes de producto con las cualidades excepcionales de PM de la innovación del cliente, la claridad de la visión y la estrategia, y la capacidad de tomar decisiones difíciles. Desgraciadamente, la mayoría de los fundadores esperan que tengan el conjunto de habilidades de un PM excepcional, independientemente de su nivel de experiencia. Este triunvirato de habilidades (innovación del cliente, visión y estrategia, y capacidad para tomar decisiones difíciles) es lo que yo llamo «Founder’s Feel».

Por ejemplo, cuando Facebook estaba trabajando en Messenger, primero comenzó como una aplicación de mensajería integrada como parte del cliente web. Un día, Mark Zuckerberg declaró que debía convertirse en una aplicación móvil independiente y que los usuarios de Facebook tendrían que descargarla si querían chatear directamente entre ellos. No fue una decisión obvia en aquel momento, desde luego para la mayoría de los empleados de base, pero fue la decisión correcta dada la presión que sentía Facebook entre una creciente colección de aplicaciones de mensajería de la competencia. Los productos de la competencia estaban desvinculando a Facebook, así que decidieron adelantarse y desvincularse ellos mismos. Este es el tipo de decisiones que toman los grandes fundadores y, a veces, también los excepcionales gestores de productos.

Te daré otro ejemplo de mi época en Wealthfront. Acabábamos de lanzar nuestra aplicación móvil y la fuente número uno de comentarios de los clientes que estábamos recibiendo era que los clientes querían ver sus rendimientos diarios frente y al centro en la aplicación móvil. En otras palabras, los clientes querían poder iniciar sesión y ver si su cuenta había subido o bajado en relación con el día anterior, y querían eso en el centro de la aplicación. Recuerdo que le dije a nuestro director de producto de entonces que nunca íbamos a hacer eso. El PM me miró como si fuera un extraterrestre y siguió repitiendo que los clientes estaban pidiendo la característica.

Expliqué que los clientes estaban pidiendo esa característica sobre la base de lo que pensaban Wealthfront era en ese momento, que era una herramienta para gestionar sus inversiones. Pero lo que íbamos a ser dentro de unos años sería su gestor monetario holístico, en el que nos encargaríamos de su planificación financiera, sus operaciones bancarias, sus inversiones, etc. La gestión holística del dinero no consiste en mostrar los rendimientos diarios, porque si el mercado sube o baja un 1% al día no importa a largo plazo. La mayoría de los clientes invertían y planificaban para algo a varios años o incluso décadas vista. Antes he señalado que un gran gestor de productos entiende, ante todo, los comentarios de los clientes. Pero un PM excepcional sabe cómo contextualizar esa necesidad del cliente dentro de la visión y la estrategia más amplia de la empresa, y luego decidir si se implementa o no lo que el cliente está pidiendo.

Al cabo de un par de años, tomamos los rendimientos diarios y los relegamos a una posición inferior dentro de la aplicación y pusimos la planificación financiera a largo plazo en primer plano para el cliente. Con el tiempo, vimos que los ahorros de los clientes que utilizaron esa función de planificación financiera a largo plazo aumentaron en un porcentaje de dos dígitos. A veces, escuchar las peticiones explícitas del cliente puede llevarte en la dirección equivocada, como habría sido el caso aquí.

Desarrollar el «sentimiento del fundador»

Entonces, ¿qué se necesita para desarrollar el «sentimiento del fundador» para convertirse en un gestor de productos excepcional? ¿Cómo se puede construir un fuerte instinto en torno a la innovación de los clientes, una visión de futuro, y una habilidad para tomar decisiones de alta calidad que otros no necesariamente ven? La base está en conocer al cliente mejor que nadie.

La forma en que lo veo es que estás recogiendo datos no estructurados cada vez que tienes una conversación con un cliente. No están estructurados como los datos que obtienes de una base de datos. Más bien, se busca una estructura (es decir, patrones) en los datos que sólo se hace evidente una vez que se han mantenido suficientes conversaciones con los clientes. Por ejemplo, imaginemos que una idea de una conversación con un cliente es un punto de datos que se traza en un gráfico nebuloso, como el que muestro a continuación. Cada vez que tienes una conversación, recoges los puntos de vista y empiezas a agruparlos en función de las similitudes/temas. Una vez que has tenido suficientes conversaciones, los temas comienzan a agruparse en torno a ideas comunes o necesidades de los clientes.