Jehla v kupce sena?

Přesto mě nepřekvapuje, že často slýchám nářky zakladatelů nad tím, jak nemohou najít skvělé produktové manažery. Často říkají, že narážejí jen na průměrné PM. V rámci toho je vyzbrojím výše uvedeným rámcem, aby mohli být konkrétnější, pokud jde o kritiku kalibru jejich produktových manažerů, zejména poté, co upraví svá očekávání na úroveň seniority.

Když se do toho ponořím hlouběji, ve skutečnosti říkají, že je pro ně velmi těžké najít produktové manažery s výjimečnými vlastnostmi PM, jako jsou inovace zákazníků, jasná vize a strategie a schopnost činit těžká rozhodnutí. Bohužel pro PM většina zakladatelů očekává, že budou mít schopnosti výjimečného PM bez ohledu na úroveň jejich zkušeností. Tento triumvirát dovedností (inovace zákazníků, vize a strategie a schopnost činit tvrdá rozhodnutí) nazývám „pocit zakladatele“.

Příklad když Facebook pracoval na Messengeru, začínal nejprve jako integrovaná aplikace pro zasílání zpráv jako součást webového klienta. Jednoho dne Mark Zuckerberg prohlásil, že se z ní musí stát samostatná mobilní aplikace a že si ji uživatelé Facebooku budou muset stáhnout, pokud budou chtít chatovat přímo mezi sebou. V té době to nebylo samozřejmé rozhodnutí, rozhodně ne pro většinu řadových zaměstnanců, přesto to bylo správné rozhodnutí vzhledem k tlaku, který Facebook pociťoval mezi rostoucí sbírkou konkurenčních aplikací pro zasílání zpráv. Facebook byl konkurenčními produkty oddělován, a tak se rozhodl je předběhnout a oddělit se sám. Právě taková rozhodnutí dělají skvělí zakladatelé a někdy i výjimeční produktoví manažeři.

Dám vám další příklad ze svého působení ve společnosti Wealthfront. Právě jsme spustili naši mobilní aplikaci a zdrojem zpětné vazby od zákazníků číslo jedna bylo, že zákazníci chtějí v mobilní aplikaci vidět své denní výnosy vpředu a uprostřed. Jinými slovy, zákazníci chtěli mít možnost přihlásit se a vidět, zda se jejich účet oproti předchozímu dni zvýšil nebo snížil, a chtěli to mít v aplikaci na prvním místě. Vzpomínám si, jak jsem tehdy našemu produktovému manažerovi říkal, že to nikdy neuděláme. PM se na mě díval jako na mimozemšťana a stále opakoval, že zákazníci o tuto funkci žádají.

Vysvětlil jsem mu, že zákazníci o tuto funkci žádají na základě toho, co si v té době mysleli, že Wealthfront je, tedy že je to nástroj na správu jejich investic. Ale to, čím jsme měli být za několik let v budoucnu, měl být jejich komplexní správce peněz, kde bychom se starali o jejich finanční plánování, bankovnictví, investování atd. Holistická správa peněz není o vykazování denních výnosů, protože z dlouhodobého hlediska nezáleží na tom, zda trh roste nebo klesá o 1 % denně. Většina zákazníků investovala a plánovala něco na několik let nebo dokonce desetiletí dopředu. Již dříve jsem poukázal na to, že skvělý produktový manažer rozumí především zpětné vazbě od zákazníků. Ale výjimečný PM ví, jak tuto potřebu zákazníka zasadit do kontextu širší vize a strategie společnosti, a pak se rozhodnout, zda implementovat to, co zákazník žádá, nebo ne.

Překročili jsme o několik let, vzali jsme denní výnosy a odsunuli je v rámci aplikace na nižší pozici a do popředí jsme pro zákazníka postavili dlouhodobé finanční plánování. Nakonec jsme viděli, že úspory zákazníků, kteří se zapojili do této funkce dlouhodobého finančního plánování, vzrostly o dvouciferné procento. Někdy vás naslouchání výslovným požadavkům zákazníků může vést špatným směrem, jako by tomu bylo v tomto případě.

Rozvoj „citu zakladatele“

Co je tedy potřeba k rozvoji „citu zakladatele“, abyste se stali výjimečným produktovým manažerem? Jak si vybudovat silný instinkt pro inovace zákazníků, vizi budoucnosti a talent pro přijímání kvalitních rozhodnutí, která ostatní nemusí nutně vidět? Základem je znát zákazníka lépe než kdokoli jiný.

Představuji si to tak, že při každém rozhovoru se zákazníkem sbíráte nestrukturovaná data. Nejsou strukturovaná jako data, která získáváte z databáze. Spíše hledáte v datech strukturu (tj. vzory), která se projeví až po dostatečném počtu rozhovorů se zákazníky. Představte si například, že poznatek z rozhovoru se zákazníkem je datový bod, který zakreslíte do nějakého mlhavého grafu, jak jsem ukázal níže. Při každé konverzaci shromažďujete postřehy a začnete je vykreslovat do skupin na základě podobností/témat. Jakmile absolvujete dostatečný počet rozhovorů, témata se začnou shlukovat kolem společných poznatků nebo potřeb zákazníků.

Jakmile se na shluky zaměříte, začnou vám dávat smysl a „připadat“ vám samozřejmé, zejména poté, co jste se zákazníkem absolvovali dostatečný počet rozhovorů. V níže uvedeném příkladu by každý červeně načrtnutý shluk mohl vést ke smysluplnému rozhodnutí o produktu.

Při každém rozhovoru se zákazníkem zachytíte nestrukturovaná data. Pokud vedete dostatečný počet rozhovorů se zákazníky, tato nestrukturovaná data se začnou formovat do podoby mimořádně silných instinktů týkajících se potenciálu zákaznických inovací a produktových vizí, které se ostatním zdají méně intuitivní. Právě to je „pocit zakladatele“.

Zakladatelé společnosti Wealthfront hovořili se stovkami prvních zákazníků tváří v tvář a četli většinu lístků zákaznického servisu od prvních několika tisíc zákazníků. Několik let po založení společnosti zakladatelé nadále čtou lístky zákaznického servisu a hovoří se zákazníky tváří v tvář. Když porovnáte jejich schopnost rozhodovat se v nejistém prostředí s produktovým manažerem, který s žádnými zákazníky nemluvil, nedá se to srovnávat. Mají „cit“ pro to, co vybudovat (a nevybudovat) pro zákazníky Wealthfront, který je nesrovnatelný z velké části díky obrovskému objemu nestrukturovaných informací, které shromažďovali po mnoho let při budování společnosti.

Závěrečné myšlenky

Vracíme se k původní otázce: Co tvoří dobrého premiéra? Odpověď zní, že je to opravdu složité.

Začněme tím, že dobrý PM se dokáže orientovat v nejednoznačných očekáváních a dokáže uplatnit své schopnosti na základě potřeb týmu. Znají různé páky, za které mají zatáhnout v závislosti na tom, s kým pracují, a dokážou se podle toho přizpůsobit. Jedna věc, kterou nelze obětovat, je znát potřeby zákazníka lépe než kdokoli jiný. To znamená provádět zákaznický průzkum, testování designu a ponořit se do ticketů zákaznické podpory, trávit čas sezením s týmem zákaznické podpory atd.

Pokud jako PM teprve začínáte, zaměřte se na budování základních dovedností, které jsem uvedl výše. To bude základ, díky kterému vaši kolegové napříč funkcemi uvidí vaši přidanou hodnotu. Časem a praxí můžete zdokonalit další dovednosti, které jsem nastínil a které z vás mohou udělat středně pokročilého nebo výjimečného PM. Pokud však nejste dobří v základech hned na začátku, ztratíte respekt a důvěru svého týmu a ten se může ptát: „Co je vlastně úkolem tohoto člověka?“

Pro seniorní PM musíte mít schopnost zprostředkovat rozhodnutí v situacích, kdy je těžké rozhodnout správně, a řídit soulad kolem vize a strategie. Kromě toho můžete zvažovat rozhodnutí o produktech s využitím určité pracovní znalosti designu. Nemluvím o tom, že budete zvažovat hranaté rohy versus zaoblené rohy. Mluvím o celkovém toku produktů, o tom, zda je prostředí přehledné nebo těžkopádné a zda splňuje nebo překračuje potřeby či očekávání zákazníka.

Nakonec, ti nejvzácnější z PM si vyvinou vlastní „cit zakladatele“ – tj. talent pro přijímání nejlepších strategických rozhodnutí, která jsou podložena špičkovým pochopením podnikání, zákazníka a trhu. Umí pracovat v nejistých podmínkách a mají smysl pro širší souvislosti. Tito výjimeční PM dokáží převést vizi zakladatele nebo generálního ředitele do jasného realizačního plánu.

Vzhledem k tomu všemu však zastávám výchozí stanovisko, že je lepší, když naprostou většinu produktových týmů vede malá skupina vlastníků napříč funkcemi, na rozdíl od zastaralé představy „PM jako generální ředitel produktu“. Nejefektivnější produktové týmy jsou ty, kde jsou vedoucí pracovníci produktu, designu a inženýrství (a někdy i dalších funkcí, jako je marketing, zákaznický servis a datová věda) vzájemně zakoupeni jako experti na pochopení vize, zákazníka a mají společnou odpovědnost za výsledek. To znamená, že produktový manažer by měl často přenechat rozhodování o klíčových rozhodnutích inženýrství nebo designu, konkrétně v případech, kdy jsou tyto jiné funkce vhodnější pro přijímání těchto rozhodnutí. A to je častý případ! Tvrdím, že skvělý PM také projevuje „cit zakladatele“ tím, že se při rozhodování odkazuje na správnou osobu v místnosti.

Podle mých zkušeností rozhodování v malé skupině obvykle vede k výrazně lepším výsledkům, a pokud máte skutečného produktového lídra, tato osoba se objeví přirozeně, stejně jako každý lídr. Neexistuje žádná explicitní konverzace o tom, „kdo má skupinu na starosti“. Spíše odvádí tak dobrou práci, že to kolegové kolem něj vidí, vědí to a nediskutuje se o tom. Tento člověk prostě stoupá nahoru. Je to osoba, na kterou se všichni v místnosti přirozeně obracejí v případě těžkých rozhodnutí a která je známkou výjimečného premiéra.