John McAdam var mellan två jobb.

När hans senaste vd-position upphörde 2006 räknade McAdam, WG ’90, med att det skulle ta ungefär ett år att hitta en ny. Han bestämde sig för att fylla den tiden som volontär vid Wharton Small Business Development Center (SBDC).

Therese Flaherty, chef för SBDC, föreslog att han skulle förbereda sig på att undervisa i affärsplanering genom att sitta med i en klass som undervisades av en av sina Wharton-alumner, John Ondik, WG’94.

Under tiden som observatör utarbetade McAdam inte bara en affärsplan för fusioner och förvärv, han startade också själv företaget. Han har undervisat i affärsplanering tillsammans med Ondik sedan dess, och de två har blivit goda vänner.

Detta par av Wharton-alumner är ingen tillfällighet. Flaherty, som blev direktör för 12 år sedan, har strategiskt rekryterat Wharton- och Penn-alumner till ledande befattningar, både betalda och frivilliga. Hennes skäl är tydliga.

”Vi behöver människor som har kompetens och affärserfarenhet”, säger hon. ”Vi måste ha personer som kan väcka respekt hos de personer som deltar i det här programmet. Vi behöver visdom. Det handlar inte bara om analysen utan också om hur man förhåller sig.”

Wharton Small Business Development Center grundades 1980 och är ett av 18 centra i Pennsylvania och det enda centret i sitt slag bland jämnåriga handelshögskolor. Dess uppdrag är att ”hjälpa företag att starta, växa och blomstra”, säger Flaherty. Programmet är brett inriktat och sträcker sig från enskilda personer med en idé om att starta ett företag till företag som har flera miljoner dollar i intäkter. Flaherty och hennes team av alumner kom till SBDC på olika sätt och fyller olika roller, men de förenas av en passion för att ge tillbaka till skolan och ett engagemang för utvecklingen av Wharton-studenterna och samhället i Philadelphia.

Den professionella konsulten

Om Ondiks studenter i affärsplanering vill ha lite extra undervisning vet de var de kan hitta honom. Varje dag före lektionerna håller han kontorstid i Huntsman Halls café. Ondik ställer sig till förfogande i minst en timme för alla från hans klass som dyker upp. Ibland pratar han med en person hela timmen, andra gånger delar han upp sitt möte mellan fyra eller fem personer. Hans engagemang sträcker sig långt utanför campus, och han träffar ibland dessa entreprenörer för kaffe och två timmars pro bono-konsultation.

”Jag känner att det är mitt åtagande gentemot mina studenter att de har tillgång till mig”, säger han.

Ondik har varit kopplad till SBDC på ett eller annat sätt sedan han var student. Han var MBA-konsult för centret och arbetade i en ”bullpen”-miljö där han erbjöd råd via telefon och byggde upp sin egen portfölj av lokala företag. Hans erfarenhet från SBDC ledde till att han började arbeta för flera stora konsultföretag, men han förblev engagerad genom en tillfällig rådgivande nämnd för alumner och genom att sitta med i paneler under årens lopp. När Flaherty började sin tid som direktör var Ondik en av hennes första lärare i affärsplanering, och han har varit en viktig del av programmet sedan dess.

I undervisningen är Ondik optimistisk och motiverande och strävar efter att skapa en personlig kontakt med sina elever. Men trots sin egen historia av arbete med entreprenörer förblir han ödmjuk när det gäller hans inverkan.

”Ve mig om jag kan förutsäga sannolikheten för att en persons företag kommer att lyckas eller misslyckas”, säger han om sin metod. ”Jag försöker att inte bedöma idén, för jag har sett galna idéer som har gett folk mycket pengar och jag har sett idéer som har gått i stöpet och som tre år senare inte har kommit längre än tidigare.”

Istället försöker han ställa tuffa frågor som leder eleverna till deras egna insikter. Ondik bryter ner saker och ting för sina elever på sätt som de kanske inte hade tänkt på tidigare. I hans klass reduceras den stora bilden till stegvisa grunder.

”Varför skulle någon ta i fickan och ge mig en dollar för det här i stället för att köpa en varmkorv, lägga den under madrassen eller använda den till sitt barns utbildning?”, förklarar han.

I slutändan tror Ondik att de största avslöjandena kommer från de samtal som hans tuffa frågor inspirerar till. Även om en elev lämnar hans lektion mer fast förankrad i sin egen idé kommer hon ”att bli smartare av att vi har diskuterat den”, säger han.

SBDC i en låda

The Wharton Small Business Development Center (SBDC), som är en del av Snider Research Center of Wharton Entrepreneurship, är ett av 18 SBDC:er i Pennsylvania SBDC-nätverket. Det är en utmaning att fånga upp allt som Wharton SBDC gör. Men centret har flera programelement, bland annat följande:

Business Building Program

• Verkstäder i affärsplanering för företag i ett tidigt skede
• Konsultationer mellan MBA-studenter och mer etablerade entreprenörer

High Impact Growth Consulting

• Enskilda konsultationer mellan studenter och vd:ar för företag som är baserade på immateriell egendom och komplexa-företag med komplexa och komplexa verksamheter

Energian Efficient Building Hub

• Koalition som fokuserar på att driva hållbarhet inom byggnadssektorn

Commercialization Acceleration Program

• Studenterna utvecklar kommersialiseringsstrategier för innovationer inom biovetenskap som kommer från Penn

The Wharton SBDC finansieras av offentliga och privata finansiärer. Bland de viktigaste finansiärerna finns: U.S. Small Business Administration, PA Department of Community and Economic Development och U.S. Department of Energy.

Redaktörens anmärkning: Möt ”Rock ’n’ Roll-professorn” och ”Green Business Builder”, ytterligare två alumner som har bidragit till att Wharton Small Business Development Center har blivit ett så framgångsrikt centrum för företagande. Läs det här.

The Serial Entrepreneur

McAdam skiljer sig från Ondik, men är tydlig med att deras vänskap – och skämtsamma rivalitet – är fördelaktig.

”John och jag tävlar om att göra varandra till bättre instruktörer”, förklarar McAdam.

McAdam och Ondik har samma slutmål – att guida sina elever genom processen att skriva en affärsplan – men deras taktik skiljer sig åt.

McAdam förklarar att man måste följa sin klient noga. Han ser sin roll inte bara som lärare utan även som en guide mot dåliga val. Om han ser att någon är på väg att göra ett stort misstag i livet försöker han hålla honom eller henne på jorden.

”Det är svårt eftersom det kan vara smärtsamt att lära sig, särskilt om det är din passion eller stora dröm och den måste ändras för att bli mer kommersiellt gångbar”, säger han.

Tillbaka i programmet för affärsplanering är dock inte nödvändigtvis något dåligt.

”En entreprenör som misslyckas och är redo att damma av och försöka igen har ett riktigt fruktbart sinne och är en bra student i det här programmet”, säger McAdam.

Sedan han började sin lärarroll 2006 har McAdam också sett ett antal framgångar. Från ett klädmärke för bröstcanceröverlevare till ett av 2011 års snabbast växande företag i Philadelphia och en distributör av fisk och skaldjur på nätet, har McAdam tagit hand om en mångfald av företag.

McAdam nämner Wharton för att ha stimulerat hans intresse för entreprenörskap när han studerade. I en kurs av den dåvarande Whartonprofessorn Ed Moldt fick han skriva en ny affärsplan varje vecka.

”Jag önskar nästan att jag aldrig hade tagit den kursen”, skämtar McAdam.

”Jag måste kämpa mot frestelsen att starta företag; den har fastnat hos mig 20 år senare.”

Det företag som McAdam startade när han deltog i Ondiks kurs var i själva verket hans femte eller sjätte, efter ett dataföretag som MBA-student, ett fastighetsbolag och en liten investeringsorganisation.

Senior Corporate Exec

”Lagarbetet bland MBA-studerande i det här programmet är utomordentligt. Varenda medlem i våra team har en historia”, säger Mark Maguire, WG’80, som leder MBA Business Building Program.

En MBA-student arbetade till exempel med en klient som akut behövde förbättrade finansiella prognoser. En torsdag i februari sökte hon en expert som skulle bygga en treårig finansiell prognosmodell under helgen till MBA Business Building-teamet. En student erbjöd en annan student – som inte var i rummet – att leverera modellen på måndag morgon. Den finansiella experten byggde modellen på ett flygplan som flög till Colorado för Wharton Ski Weekend. Konsultteamet träffades igen klockan 8 på måndagsmorgonen för att se över resultatet och presenterade den slutliga modellen för kunden på tisdagen klockan 9. Hon använde den för att framgångsrikt presentera den för en investerare på onsdagen.

Maguire arbetar med sju team bestående av två MBA-studenter vardera, som varje vecka träffas med klienter från små företag i samhället, som omfattar ett brett spektrum av verksamheter, t.ex. små tillverkare, professionella tjänsteleverantörer, detaljhandlare på nätet och restauranger. Maguire fungerar som mentor och coach för studentteamen och drar nytta av sin erfarenhet av gräsklippning i college för att garantera högkvalitativa interaktioner och, om allt går bra, hjälpa studenterna att få återkommande kunder.

Maguire återvände till Wharton via företagsvärlden med ett 20-årigt pitstop i Asien, där han arbetade för flera företag i Japan och byggde upp ett företag i Thailand. Efter att ha tagit ett utköp återvände han till Philadelphia för att starta upp den lokala avdelningen av Service Corp of Retired Executives, en grupp som liknar SBDC i det avseendet att den rådgör med entreprenörer och småföretag. Under hans fyra år i tjänst fick gruppen mer än 1 000 kunder, samlade 30 volontärer och byggde upp relationer över hela staden.

Analyst & Academic

Väggpaneler i primära färger, skjutdörrar av glas och öppna arbetsutrymmen utgör SBDC-världen där Leslie Mitts studerandekonsulter möter vd:ar och häller över kalkylblad. Mitts, WG ’90, leder SBDC:s konsultprogram High Impact Growth Consulting Program.

”Vi utformade det här utrymmet så att det skulle finnas mycket glas”, säger hon om SBDC:s kontor. ”När något går fel vet alla om det, inga stängda möten.”

Mitts program tar emot cirka 80 studenter på grundnivå och MBA-studenter per år – med en konkurrenskraftig antagningsfrekvens på cirka 14 procent – och låter dem arbeta med vd:ar för företag som är baserade på immateriella rättigheter och komplexa företag som befinner sig i en övergångsfas. Studenterna lär sig inte bara att utföra databaserade analyser, utan också att leda samtal med viktiga intressenter som leder till meningsfulla förändringar.

Mitts är både praktiker och akademiker – hon startade en egen riskkapitalfond med inriktning på telekommunikationer och teletjänster och hon håller för närvarande på att ta en doktorsexamen på Penn i antropologi – och förutom att hon obevekligt lägger tonvikten på att förstå data, förespråkar hon betydelsen av kultur och kontext.

I dagsläget är hon inte särskilt förtjust i ordet ”entreprenör”. I stället undersöker hon den kulturella orsaken till den skenbara ökningen av entreprenörskap.

”Människor måste skapa sina egna jobb eftersom det inte finns några jobb, och för vissa människor är det väldigt befriande och livsbejakande och omfamnande att gå ut och skapa sin egen känsla av vad som är möjligt”, säger hon.

Denna filosofi innebär dock inte att det är lätt att starta ett företag. Mitts antropologiska arbete fokuserar på de felaktiga antaganden som entreprenörer tar med sig till sitt hantverk.

”Vi har lagt märke till att det ofta har funnits en bristande fokusering på att tänka igenom affärsmodellen”, säger hon. ”Men om man kan dela upp och sedan återskapa affärsmodellens delar (försäljning, verksamhet, strategi) för att förstå hur verksamheten är tänkt att fungera, kan man tydligare förstå hur den ska omvandlas eller byggas upp.”

För detta ändamål har Mitts rekryterat investerare i privat kapital, konsulter och en rad alumner för att arbeta som en del av tio olika delområden, allt från finansiella tjänster till ren teknik.

Under de senaste fem åren har den högtillväxande verksamheten arbetat med kunder i en rad etablerade, private equity-finansierade och IP-baserade företag – många av dem ansågs vara svåra för konsulter att arbeta med eftersom de förändrades snabbt och deras data var svåra att få fram.

”Dessutom har dessa företag i allmänhet inte mycket pengar att spendera på privata konsulter. Vi fyller ett viktigt behov på marknaden”, konstaterar Mitts. ”Å ena sidan betjänar vi kunder som befinner sig på gränsen till stora förändringar, där vi kan göra en omvälvande skillnad. Samtidigt hjälper vi till att bygga upp våra studenters ledarskapserfarenhet och verkliga färdigheter som gör det möjligt för dem att skapa inflytande.”

Attenderande läkare

”Vi är en slags undervisningssjukhusmodell”, säger Flaherty om SBDC:s struktur. ”Om du gick till sjukhuset vid University of Pennsylvania skulle du ha studenter eller praktikanter som utförde en del av dina ingrepp, men du skulle också ha behandlande läkare som såg till att diagnosen var rätt och att processerna och ingreppen utfördes på ett bra sätt.”

Alumni som McAdam, Ondik, Maguire och Mitts är SBDC:s behandlande läkare. Och det är inte bara de – den långa listan över alumner som är anställda av eller arbetar frivilligt med SBDC sträcker sig långt bortom denna kvartett.

Vad är det som får dem alla att komma tillbaka?

”Det är det faktum att de arbetar med några av de smartaste människorna som bryr sig om att göra rätt saker”, säger Flaherty.

”Det är sällan man får chansen i den här världen att arbeta med underbara människor som lär sig och växer, och att arbeta med entreprenörer som kommer att använda det man säger.”

Redaktörens anmärkning: Läs om Lawrence Gelburd, WG’91, och Jacqui Jenkins, WG’96, ytterligare två viktiga alumner vid Wharton SBDC. Följ länken till vår kompletterande webbartikel.