Andy Johns

Follow

Sep 10, 2019 – 12 min citește

În decursul carierei mele, am lucrat la produse la Facebook, Twitter, Quora și Wealthfront și am consiliat zeci de alte companii cu privire la rolul creșterii și al produselor. Acum, în calitate de investitor la Unusual Ventures, am expunere la o colecție și mai largă de companii și la culturile de produs din cadrul acestora. În ciuda acestei expuneri, există multe lucruri despre rolul produsului pe care încă nu le înțeleg. Dar ceea ce pot spune cu siguranță este că există tot atâtea filosofii despre rolul unui manager de produs (PM) câte litere sunt în alfabet. Și nu suntem nici pe departe aproape de a ajunge la un punct de acord cu privire la întrebarea de bază: „Ce face un manager de produs excelent?”

Confuzia din jurul așteptărilor a ieșit întotdeauna în evidență pentru mine ca fiind unul dintre cele mai unice și provocatoare aspecte legate de acest rol. Dacă întrebați un inginer ce își dorește de la un manager de produs, acesta vă va da un răspuns din perspectiva sa. Unii ar putea spune: „Vreau ca ei să facă toate lucrurile pe care eu nu vreau să le fac, cum ar fi să ia notițe la ședințe”. Alții ar putea spune: „Vreau ca ei să cunoască SQL, pentru a putea extrage date”. Sau: „Vreau pe cineva cu un bun simț al designului”. Apoi, dacă întrebați un designer ce își dorește de la un PM, veți obține probabil un set diferit de răspunsuri. Același lucru dacă întrebați marketingul sau un director executiv al companiei. Dacă îi întrebați pe PM înșiși (sau pe Twitter, de altfel) ce cred ei că este munca unui PM, veți obține încă un alt set de perspective.

Aceste așteptări complet diferite fac ca munca de PM să fie foarte dificilă în raport cu majoritatea celorlalte posturi, deoarece ceea ce face un PM excelent nu poate fi redus la una sau două măsuri obiective. PM-urile au un set mai larg de definiții și așteptări la care trebuie să se ridice. Dacă priviți fiecare dintre aceste așteptări ca pe un set de cercuri, cei mai buni PM din lume sunt cei care sunt foarte buni la o combinație a acestor așteptări care se suprapun. De exemplu, este posibil să aveți un PM care este foarte bun la scrierea de interogări SQL, ceea ce i-ar putea câștiga respectul unui inginer. Dar ei trebuie să fie, de asemenea, excelenți în realizarea de interviuri cu clienții și în reflectarea vocii clientului pentru a impresiona cu adevărat proiectanții. Ideal ar fi să găsiți pe cineva care să aibă o suprapunere a acestor abilități. Un set de bază de așteptări pentru un manager de produs de nivel junior sau mediu ar putea arăta astfel:

Pentru a face lucrurile și mai complicate, aceste așteptări pot varia, de asemenea, de la o companie la alta. Unele companii nici măcar nu doresc să aibă manageri de produs. Iată cât de conflictual se simte industria în ceea ce privește rolul de manager de produs. Cu toate acestea, cu riscul de a fi prea prescriptiv, am prezentat mai jos cadrul meu pentru dezvoltarea abilităților PM.

Abilități fundamentale

În opinia mea, mai jos se află cel mai de bază set de abilități pe care un manager de produs ar trebui să le stăpânească pentru a-și stabili rolul în cadrul unei echipe:

• Creează cerințe – Pot crea cerințe clare pentru produs care să satisfacă preferințele inginerilor și designerilor cu care lucrează (adică deblochează proiectarea și ingineria). Există multe abordări diferite ale cerințelor de produs, așa că nu ar trebui să existe o religie în jurul unui anumit stil. Ceea ce contează cel mai mult este ca proiectarea și ingineria să se simtă abilitate de cerințele pe care le produce un PM.
• Feedback-ul clienților – Pot aduna informații de bază despre clienți prin interviuri cu clienții, prin citirea biletelor de service pentru clienți etc. Ei fac o treabă adecvată pentru a reflecta așteptările de bază ale clientului pentru care construiesc produsul, pe baza unui set explicit de solicitări din partea clientului (de exemplu, clientul spune că o parte a produsului este stricată).
• Perspective asupra datelor – Au o anumită competență de bază în domeniul datelor, în care pot examina datele legate de produsul lor și pot utiliza potențial aceste date pentru a lua decizii. Aceștia vor avea cunoștințe practice de limbaje de date precum SQL și vor ști cum să utilizeze instrumente populare de business intelligence precum Looker, Google Analytics și așa mai departe.
• Conducere de ședințe – Pot conduce ședințe eficiente cu echipa. Aceasta include stabilirea ordinii de zi și urmărirea elementelor de acțiune. Pentru abilitățile fundamentale, acest lucru nu include conducerea deciziilor în contextul reuniunilor de produs, deoarece conducerea deciziilor este mai frecventă în rândul liderilor principali de produs. Voi aborda acest aspect mai mult într-un moment.

Din ceea ce am văzut, a avea acest set de abilități de bază înseamnă că poți fi mediu spre bun și, în general, să impui o anumită cantitate rezonabilă de respect din partea colegilor interfuncționali din inginerie și proiectare. Apoi, există abilități suplimentare care separă un PM începător cu abilități de bază de un PM mai experimentat cu capacități intermediare.

Intermediate PM

Pentru a fi un PM intermediar, trebuie, de asemenea, să suprapuneți următoarele abilități pe lângă setul anterior:

• Perspective asupra clienților. Dincolo de colectarea formelor clar enunțate de feedback din partea clienților, aceasta înseamnă să înțelegi în profunzime problemele/nevoile unui client și modul în care acel client a rezolvat în mod istoric aceste probleme sau și-a satisfăcut nevoile. Acest PM poate apoi să diagnosticheze modul în care produsul pe care îl construiește va rezolva nevoile nesatisfăcute ale clientului.
• Cunoștințe de bază în materie de proiectare. PM-urile bune au cunoștințe de proiectare de lucru, astfel încât să poată distinge între o proiectare proastă, mediocră și bună. Acest lucru se reduce predominant la elementele fundamentale UX și nu la subiecte avansate precum teoria culorilor. Este nevoie de prea multe atingeri/clicuri? Este neclar textul produsului? Răspunde nevoilor stipulate ale clienților? Sarcina cognitivă este prea mare? Este corectă ierarhia informațiilor? Acestea sunt genul de întrebări pe care un bun manager de produs și le va pune atunci când lucrează la prototipuri.

Prim-ministru excepțional

Pentru a fi un PM excepțional, trebuie să combinați abilitățile menționate anterior cu alte câteva abilități. Această persoană poate funcționa la nivel executiv sau poate fi liderul de produs pentru cele mai mari și mai importante inițiative de produs din cadrul unei companii.

• Inovația clienților. Acest PM nu numai că știe solicitările explicite ale clienților și cunoaște îndeaproape nevoile acestora, dar poate introduce noi produse sau caracteristici care depășesc așteptările clienților și inovează în numele acestora.
• Viziune și strategie. PM excepționali pot, de asemenea, să internalizeze viziunea la nivel de fondator pentru companie și să transforme această viziune într-o strategie acționabilă. Aceștia au cea mai ascuțită linie de vedere asupra seriei de produse/caracteristici care trebuie construite pentru a realiza viziunea fondatorului. Și odată ce au viziunea și strategia clar înțelese și explicate echipei lor, ei pot impune o execuție excelentă în raport cu viziunea și strategia.
• Broker decizii dificile. Cei mai buni manageri de produs sunt cei care pot, de asemenea, să conducă o echipă spre luarea unei decizii de înaltă calitate într-o lume a incertitudinii. PM fundaționali și intermediari pot organiza și conduce ședința, dar nu sunt neapărat grozavi în a conduce o echipă de produs către o decizie în situații dificile. Cei mai buni PM sunt cei la care toți ceilalți din cameră se uită atunci când iau o decizie dificilă și, de obicei, iau cele mai bune decizii de compromis având în vedere circumstanțele.

Cum puteți vedea, cerințele pentru a deveni un manager de produs excepțional sunt ridicate și numeroase. Revenind la analogia inițială cu diagrama Venn, managerii de produs excepționali trebuie să aibă o mulțime de competențe care se suprapun și fiecare funcție din cadrul companiei pune un accent deosebit pe unele dintre aceste competențe. Inginerii ar putea evalua un PM pe baza competenței în materie de date și a calității cerințelor, designul ar putea evalua pe baza centrării pe client și a unui anumit grad de gândire de design, în timp ce directorii ar putea evalua un PM pe baza capacității de a conduce o echipă de produs prin inițiative complexe și a fidelității viziunii și strategiei. În general, toată lumea se așteaptă ca un PM să fie un bun decident.

Un ac în carul cu fân?

Acestea fiind spuse, nu mă surprinde faptul că aud adesea fondatori care se plâng de faptul că nu pot găsi manageri de produs excelenți. Aceștia spun adesea că dau doar peste PM medii. Ca parte a acestui lucru, îi înarmez cu cadrul de mai sus, astfel încât să poată fi mai specifici atunci când vine vorba de a critica calibrul managerilor lor de produs, în special după ce și-au ajustat așteptările pentru nivelul de vechime.

Când sap mai adânc, ceea ce spun de fapt este că le este foarte greu să găsească manageri de produs cu calități excepționale de PM, cum ar fi inovarea clienților, claritatea viziunii și a strategiei și capacitatea de a lua decizii dificile. Din nefericire pentru PM, majoritatea fondatorilor se așteaptă ca aceștia să aibă setul de competențe ale unui PM excepțional, indiferent de nivelul lor de experiență. Acest triumvirat de aptitudini (inovație în ceea ce privește clienții, viziune și strategie și capacitatea de a lua decizii dificile) este ceea ce eu numesc „Founder’s Feel”.

De exemplu, atunci când Facebook lucra la Messenger, acesta a început mai întâi ca o aplicație de mesagerie integrată ca parte a clientului web. Într-o zi, Mark Zuckerberg a declarat că trebuie să devină o aplicație mobilă de sine stătătoare și că utilizatorii Facebook vor fi obligați să o descarce dacă vor dori să discute direct între ei. Aceasta nu a fost o decizie evidentă la momentul respectiv, cu siguranță pentru majoritatea angajaților de rând, însă a fost decizia corectă, având în vedere presiunea pe care Facebook o simțea printre o colecție tot mai mare de aplicații de mesagerie concurente. Facebook era despărțită de produsele concurente, așa că au decis să o ia înainte și să se despartă ei înșiși. Acesta este genul de decizie pe care o iau marii fondatori și, uneori, o pot lua și managerii de produs excepționali.

Vă voi da un alt exemplu din perioada în care am lucrat la Wealthfront. Tocmai ne lansasem aplicația mobilă și sursa numărul unu de feedback pe care îl primeam de la clienți era că aceștia doreau să își vadă randamentele zilnice în față și în centru în aplicația mobilă. Cu alte cuvinte, clienții doreau să se poată autentifica și să vadă dacă contul lor a crescut sau a scăzut față de ziua precedentă și doreau ca acest lucru să fie în centrul aplicației. Îmi amintesc că i-am spus managerului nostru de produs de la acea vreme că nu aveam de gând să facem asta niciodată. Prim-ministrul s-a uitat la mine de parcă aș fi fost un extraterestru și a continuat să repete că clienții cereau acea funcție.

Am explicat că clienții cereau acea funcție pe baza a ceea ce credeau ei că era Wealthfront la acel moment, care era un instrument pentru a-și gestiona investițiile. Dar ceea ce urma să fim în câțiva ani în viitor ar fi fost managerul lor de bani holistic, în care ne-am fi ocupat de planificarea lor financiară, servicii bancare, investiții și așa mai departe. Managementul holistic al banilor nu se referă la afișarea randamentelor zilnice, pentru că, pe termen lung, nu contează dacă piața crește sau scade cu 1% pe zi. Cei mai mulți clienți investeau și planificau pentru mai mulți ani sau chiar zeci de ani în viitor. Am subliniat mai devreme că un manager de produs excelent înțelege în primul rând feedback-ul clienților. Dar un PM excepțional știe cum să contextualizeze acea nevoie a clientului în cadrul viziunii și strategiei mai largi a companiei și apoi să decidă dacă să implementeze sau nu ceea ce cere clientul.

Avansând câțiva ani, am luat randamentele zilnice și le-am relegat într-o poziție inferioară în cadrul aplicației și am plasat planificarea financiară pe termen lung în față și în centru pentru client. În cele din urmă, am văzut că economiile clienților care s-au angajat în acea funcție de planificare financiară pe termen lung au crescut cu un procent de două cifre. Uneori, ascultarea solicitărilor explicite ale clientului vă poate conduce într-o direcție greșită, așa cum ar fi fost cazul în acest caz.

Dezvoltarea „Founder’s Feel”

Deci, de ce este nevoie pentru a dezvolta „Founder’s Feel” pentru a deveni un manager de produs excepțional? Cum se procedează pentru a construi instincte puternice în jurul inovației clienților, o viziune pentru viitor și un talent pentru a lua decizii de înaltă calitate pe care alții nu le văd neapărat? Fundamentul constă în a cunoaște clientul mai bine decât oricine altcineva.

Modul în care mă gândesc la asta este că colectezi date nestructurate de fiecare dată când ai o conversație cu un client. Nu sunt structurate precum datele pe care le preluați dintr-o bază de date. Mai degrabă, căutați structura (adică tipare) în datele care devin evidente doar după ce ați avut suficiente conversații cu clienții. De exemplu, imaginați-vă că o perspectivă dintr-o conversație cu un client este un punct de date pe care l-ați trasat pe un grafic nebulos, așa cum am arătat mai jos. De fiecare dată când aveți o conversație, colectați insight-uri și începeți să le reprezentați grafic în grupuri bazate pe similarități/teme. Odată ce ați avut destule conversații, temele încep să se grupeze în jurul unor insight-uri comune sau a unor nevoi comune ale clienților.

După ce vă concentrați asupra grupurilor, acestea încep să aibă sens pentru dvs. și să vă „pară” evidente, mai ales după ce ați avut destule conversații cu un client. În exemplul de mai jos, fiecare cluster subliniat cu roșu ar putea duce la o decizie de produs semnificativă.

De fiecare dată când vorbiți cu un client, capturați date nestructurate. Dacă aveți destule conversații cu clienții, aceste date nestructurate încep să prindă contur sub forma unor instincte extrem de puternice în legătură cu potențialul de inovare pentru clienți și viziunea de produs care pare mai puțin intuitivă pentru alții. Asta este ceea ce este „Founder’s Feel”.

Fondatorii Wealthfront au vorbit cu sute de clienți inițiali față în față și au citit majoritatea tichetelor de serviciu clienți de la primele câteva mii de clienți. La câțiva ani după ce au fondat compania, fondatorii continuă să citească biletele de serviciu clienți și să vorbească cu clienții față în față. Când compari capacitatea lor de a lua o decizie într-un mediu incert cu cea a unui manager de produs care nu a vorbit cu niciun client, nu se poate face nicio comparație. Ei au o „presimțire” a ceea ce trebuie să construiască (și să nu construiască) pentru clienții Wealthfront care este de neegalat, în mare parte datorită volumului mare de informații nestructurate pe care le-au colectat de-a lungul multor ani în timp ce au construit compania.

Gânduri de încheiere

Întorcându-ne la întrebarea inițială: Ce face ca un PM să fie bun? Răspunsul este că este foarte complicat.

Pentru început, un bun PM poate naviga printre așteptările ambigue și își poate aplica abilitățile în funcție de nevoile echipei. Ei știu care sunt diferitele pârghii pe care trebuie să le acționeze în funcție de persoanele cu care lucrează și se pot adapta în consecință. Un lucru care nu poate fi sacrificat este cunoașterea nevoilor clientului mai bine decât oricine altcineva. Acest lucru înseamnă că trebuie să faceți cercetări asupra clienților, să testați designul și să vă scufundați în biletele de asistență pentru clienți, să petreceți timp stând alături de echipa de asistență pentru clienți și așa mai departe.

Dacă sunteți la început ca PM, concentrați-vă pe construirea abilităților fundamentale pe care le-am subliniat mai sus. Aceasta va fi baza prin care colegii dvs. interfuncționali vor vedea valoarea pe care o adăugați. Cu timpul și practica, puteți perfecționa setul de competențe suplimentare pe care le-am subliniat și care vă pot face un PM intermediar sau excepțional. Dar dacă nu vă pricepeți la elementele fundamentale pentru început, veți pierde respectul și încrederea echipei dvs. și s-ar putea să se întrebe: „Care este mai exact treaba acestei persoane?”

Pentru PM de nivel superior, trebuie să aveți capacitatea de a intermedia decizii în situații în care este greu să luați decizia corectă și să conduceți alinierea în jurul viziunii și strategiei. În plus față de aceasta, puteți cântări în deciziile privind produsele, folosind anumite cunoștințe de proiectare de lucru. Nu mă refer aici la a lua decizii cu privire la colțuri pătrate sau rotunjite. Vorbesc despre fluxul general al produselor, dacă experiența este clară sau greoaie și dacă satisface sau depășește nevoile sau așteptările clienților.

În cele din urmă, cei mai rari dintre PM își dezvoltă propriul „Founder’s Feel” – adică un talent pentru a lua cea mai bună decizie strategică care este informată de o înțelegere de top a afacerii, a clientului și a pieței. Aceștia știu cum să lucreze în condiții de incertitudine și să aibă o viziune de ansamblu. Acei PM excepționali pot traduce viziunea fondatorului sau a directorului general într-un plan de execuție clar.

Cu toate acestea în minte, totuși, poziția mea implicită este că marea majoritate a echipelor de produs este mai bine să fie conduse de un grup mic de proprietari interfuncționali, spre deosebire de noțiunea învechită de „PM ca director general al produsului”. Cele mai eficiente echipe de produs sunt cele în care responsabilii de produs, proiectare și inginerie (și, uneori, alte funcții, cum ar fi marketingul, serviciul de relații cu clienții și știința datelor) sunt cu toții convinși reciproc că sunt experți în înțelegerea viziunii și a clientului și că au proprietatea comună asupra rezultatului. Acest lucru înseamnă că un manager de produs ar trebui să se abțină adesea de la Inginerie sau Design atunci când trebuie luate decizii cheie, în special atunci când aceste alte funcții sunt mai potrivite pentru a lua aceste decizii. Și acesta este adesea cazul! Aș spune că un mare PM arată, de asemenea, „Founder’s Feel”, făcând referire la persoana potrivită din cameră pentru a lua decizia.

Din experiența mea, luarea deciziilor în grupuri mici duce, de obicei, la rezultate mult mai bune și, dacă aveți un adevărat lider de produs, această persoană apare în mod natural, la fel ca orice lider. Nu există o conversație explicită despre „cine este responsabil” de grup. Mai degrabă, aceștia fac o treabă atât de bună încât colegii din jurul lor văd acest lucru, știu acest lucru și nu există nicio discuție pe această temă. Acea persoană pur și simplu se ridică la înălțimea ocaziei. Este persoana către care toată lumea din cameră se îndreaptă în mod natural pentru deciziile dificile și marca unui premier excepțional.

.