O que faz um bom gestor de produto?
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Para além do curso da minha carreira, Trabalhei em produtos no Facebook, Twitter, Quora e Wealthfront, e aconselhei dezenas de outras empresas sobre o papel do crescimento e do produto. Agora, como investidor na Unusual Ventures, tenho exposição a um conjunto ainda mais amplo de empresas, e às culturas de produto dentro delas. Apesar dessa exposição, há muito sobre o papel do produto que eu ainda não entendo. Mas o que posso dizer com certeza é que existem tantas filosofias sobre o papel de um gerente de produto (PM) quanto letras no alfabeto. E não estamos nem perto de chegar a um ponto de acordo sobre a questão básica de, “O que faz um grande gerente de produto?”
A confusão em torno das expectativas sempre se destacou para mim como um dos aspectos mais singulares e desafiadores sobre este papel. Se você perguntar a um engenheiro o que eles querem de um gerente de produto, eles lhe darão uma resposta a partir de sua perspectiva. Alguns podem dizer: “Eu quero que eles façam todas as coisas que eu não quero fazer, como tomar notas de reuniões”. Outros podem dizer: “Eu quero que eles sejam proficientes em SQL, para que eles possam puxar os dados.” Ou, “Eu quero alguém com bom senso de design.” Então, se perguntar a um designer o que eles querem num PM, provavelmente terá um conjunto diferente de respostas. A mesma coisa ao perguntar ao marketing ou a um executivo da empresa. Se você perguntar ao próprio PM (ou Twitter, por sinal) o que eles acham que é o trabalho de um PM, você terá mais um conjunto de perspectivas.
Essas expectativas completamente diferentes tornam o trabalho do PM muito difícil em relação à maioria das outras posições, porque o que faz um grande PM não pode ser reduzido a uma ou duas medidas objetivas. Os PMs têm um conjunto mais amplo de definições e expectativas a serem cumpridas. Se você vê cada uma dessas expectativas como um conjunto de círculos, os maiores PMs do mundo são aqueles que são muito bons em uma combinação dessas expectativas sobrepostas. Por exemplo, você pode ter um PM que é realmente ótimo em escrever consultas SQL, o que pode ganhar-lhes o respeito de um engenheiro. Mas eles também precisam ser excelentes na realização de entrevistas com clientes e refletir a voz do cliente para realmente impressionar os designers. O ideal seria encontrar alguém com uma sobreposição dessas habilidades. Um conjunto básico de expectativas para um gerente de produto de nível júnior a médio pode parecer assim:
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Para tornar as coisas ainda mais complicadas, essas expectativas também podem variar de empresa para empresa. Algumas empresas nem sequer querem ter gestores de produto. É assim que a indústria se sente conflituosa sobre o papel de gerenciamento de produtos. No entanto, correndo o risco de ser demasiado prescritivo, eu expus a minha estrutura para o desenvolvimento de competências PM abaixo.
Foundational Skills
Na minha opinião, abaixo está o conjunto mais básico de competências que um Gestor de Produto deve dominar para estabelecer o seu papel dentro de uma equipa:
- Criar Requisitos – Eles podem criar requisitos claros de produto que satisfaçam as preferências dos engenheiros e designers com quem trabalham (ou seja, desbloqueia o design e a engenharia). Existem muitas abordagens diferentes para os requisitos do produto, portanto não deve haver uma religião em torno de um estilo em particular. O que mais importa é que o design e a engenharia se sintam capacitados pelos requisitos que um PM produz.
- Feedback do cliente – Eles podem reunir insights básicos do cliente através de entrevistas com o cliente, leitura de tickets de atendimento ao cliente, etc. Eles fazem um trabalho adequado para refletir as expectativas básicas do cliente para o qual estão construindo o produto com base em um conjunto explícito de solicitações do cliente (por exemplo, o cliente diz que uma parte do produto está quebrada).
- Dados de insights – Eles têm alguma proficiência de dados básicos onde podem olhar os dados relacionados ao seu produto e potencialmente usar esses dados para tomar decisões. Eles terão conhecimento prático de linguagens de dados como SQL e sabem como usar ferramentas populares de business intelligence como Looker, Google Analytics, etc..
- Run Meetings – Eles podem realizar reuniões eficazes com a equipe. Isso inclui a definição da agenda e o acompanhamento dos itens de ação. Para habilidades fundamentais, isso não inclui decisões de condução dentro do contexto de reuniões de produtos, já que as decisões de condução são mais comuns entre os líderes seniores de produtos. Vou tocar mais nisto num momento.
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Pelo que vi, ter este conjunto de habilidades de base significa que você pode ser uma média de bons resultados e, em geral, comandar alguma quantidade razoável de respeito dos pares inter-funcionais em engenharia e design. Depois há as habilidades adicionais que separam um PM iniciante com habilidades fundacionais de um PM mais experiente com capacidades intermediárias.
PM Intermediário
Para ser um PM intermediário, você também precisa colocar as seguintes habilidades em cima do conjunto anterior:
- Informações do cliente. Para além de recolher as formas de feedback do cliente, isto significa compreender profundamente os problemas/necessidades de um cliente e como esse cliente resolveu historicamente esses problemas ou satisfez as suas necessidades. Este PM pode então diagnosticar como o produto que ele/ela está construindo irá resolver as necessidades não atendidas do cliente.
- Conhecimento básico de design. Os bons PMs têm conhecimento de design funcional para que possam distinguir entre mau, medíocre e bom design. Isto se resume predominantemente a fundamentos UX e não a tópicos avançados como a teoria da cor. Requer demasiados taps/clicks? A cópia do produto não é clara? Ela atende às necessidades estipuladas pelo cliente? A carga cognitiva é demasiado elevada? A hierarquia de informação é correta? Estes são os tipos de perguntas que um bom gestor de produto fará quando trabalhar com protótipos.
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Pm excepcional
Para ser um PM excepcional, você deve combinar as habilidades mencionadas anteriormente com algumas outras habilidades. Esta pessoa pode operar a nível executivo ou ser o líder do produto nas maiores e mais importantes iniciativas de produtos dentro de uma empresa.
- Inovação do Cliente. Esta PM não só conhece os pedidos explícitos dos clientes e tem um conhecimento profundo das suas necessidades, mas também pode introduzir novos produtos ou características que excedam as expectativas do cliente e inovar em seu nome.
- Visão e Estratégia. As PMs excepcionais também podem internalizar a visão ao nível do fundador da empresa e transformar essa visão numa estratégia accionável. Eles têm a linha de visão mais afiada na série de produtos/características que precisam ser construídas para alcançar a visão do fundador. E uma vez que tenham a visão e a estratégia claramente compreendidas e explicadas à sua equipa, podem impor uma grande execução contra a visão e estratégia.
- Decisões difíceis para os corretores. Os melhores gestores de produto são aqueles que também podem levar uma equipe a tomar uma decisão de alta qualidade em um mundo de incerteza. Os PMs fundadores e intermediários podem organizar e dirigir a reunião, mas não são necessariamente bons em conduzir uma equipe de produto para uma decisão em situações difíceis. Os melhores PMs são aqueles que todos na sala procuram quando tomam uma decisão difícil e normalmente tomam as melhores decisões de troca dadas as circunstâncias.
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Como pode ver, os requisitos para se tornar um gerente de produto excepcional são elevados e numerosos. Voltando à analogia original do diagrama venn, gerentes de produto excepcionais precisam ter muitas habilidades sobrepostas e cada função dentro da empresa coloca uma ênfase particular em algumas dessas habilidades. Os engenheiros podem avaliar um PM com base na proficiência de dados e qualidade dos requisitos, o design pode avaliar com base na centralidade no cliente e em algum grau de pensamento de design, enquanto os executivos podem avaliar um PM com base na capacidade de liderar uma equipa de produto através de iniciativas complexas e fidelidade de visão e estratégia. Em todo o quadro, todos esperam que um PM seja um bom tomador de decisões.
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Uma agulha num palheiro?
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Dito isto, não é surpresa para mim que ouço frequentemente os fundadores queixarem-se de como não conseguem encontrar grandes gestores de produto. Eles costumam dizer que só se deparam com PMs médios. Como parte disso, eu os armei com a estrutura acima para que eles possam ser mais específicos quando se trata de criticar o calibre de seus gerentes de produto, em particular uma vez que eles ajustaram suas expectativas para o nível de senioridade.
Quando me aprofundo mais, o que eles estão realmente dizendo é que é muito difícil para eles encontrar gerentes de produto com as excepcionais qualidades de PM da inovação do cliente, clareza de visão e estratégia, e capacidade de tomar decisões difíceis. Infelizmente para os PMs, a maioria dos fundadores espera que eles tenham as habilidades de um PM excepcional, independentemente do seu nível de experiência. Esse triunvirato de habilidades (inovação do cliente, visão e estratégia, e capacidade de tomar decisões difíceis) é o que eu chamo de “Sentimento do Fundador”.
Por exemplo, quando o Facebook estava trabalhando no Messenger, ele começou como um aplicativo integrado de mensagens como parte do cliente web. Um dia, Mark Zuckerberg declarou que ele deve ser feito um aplicativo móvel autônomo e que os usuários do Facebook seriam obrigados a baixá-lo se quisessem conversar diretamente uns com os outros. Essa não foi uma decisão óbvia na época, certamente para a maioria dos funcionários do ranking e dos arquivos, mas foi a decisão correta, dada a pressão que o Facebook estava sentindo entre uma coleção crescente de aplicativos de mensagens concorrentes. O Facebook estava sendo desagregado por produtos concorrentes, então eles decidiram ficar à frente e se desagregarem. Este é o tipo de decisão que os grandes fundadores fazem e, às vezes, os gerentes de produtos excepcionais também podem fazer.
Darei outro exemplo do meu tempo na Wealthfront. Tínhamos acabado de lançar nosso aplicativo móvel e a fonte número um de feedback do cliente que estávamos recebendo era que os clientes queriam ver seus retornos diários frente e centro no aplicativo móvel. Em outras palavras, os clientes queriam poder fazer login e ver se sua conta estava alta ou baixa em relação ao dia anterior, e queriam essa frente e centro no aplicativo. Lembro-me de dizer ao nosso gerente de produto na época que nunca iríamos fazer isso. O PM me olhou como se eu fosse um alienígena e repetia que os clientes estavam pedindo o recurso.
expliquei que os clientes estavam pedindo aquele recurso baseado no que eles achavam que o Wealthfront era naquele momento, que era uma ferramenta para gerenciar seus investimentos. Mas o que nós íamos ser alguns anos no futuro seria o seu gestor de dinheiro holístico onde iríamos lidar com o seu planeamento financeiro, bancário, investimento e assim por diante. A gestão holística de dinheiro não se trata de mostrar retornos diários porque se o mercado sobe ou desce 1% por dia não importa a longo prazo. A maioria dos clientes estava a investir e a planear algo durante vários anos ou mesmo décadas. Eu já disse anteriormente que um grande gerente de produto entende o feedback do cliente em primeiro lugar e acima de tudo. Mas um PM excepcional sabe como contextualizar essa necessidade do cliente dentro da visão e estratégia mais ampla da empresa e, em seguida, decidir se deve ou não implementar o que o cliente está pedindo.
Até agora alguns anos, tomamos retornos diários e o relegamos a uma posição inferior dentro do aplicativo e colocamos o planejamento financeiro a longo prazo na frente e no centro do cliente. Eventualmente, vimos que as economias dos clientes que se engajaram nesse recurso de planejamento financeiro de longo prazo subiram em uma porcentagem de dois dígitos. Às vezes, ouvir pedidos explícitos do cliente pode levá-lo na direção errada, como teria sido o caso aqui.
Desenvolvendo o “Sentimento do Fundador”
Então o que é preciso para desenvolver o “Sentimento do Fundador” a fim de se tornar um gerente de produto excepcional? Como construir instintos fortes em torno da inovação do cliente, uma visão para o futuro e um jeito de tomar decisões de alta qualidade que outros não vêem necessariamente? A base disso é conhecer o cliente melhor do que ninguém.
A maneira como penso nisso é que você está coletando dados não estruturados toda vez que tem uma conversa com um cliente. Não está estruturado como os dados que você recupera de uma base de dados. Ao invés disso, você está procurando estrutura (ou seja, padrões) nos dados que só se tornam aparentes quando você já teve conversas suficientes com clientes. Por exemplo, imagine que um insight de uma conversa com um cliente é um ponto de dados que você traçou em algum gráfico nebuloso, como eu mostrei abaixo. Cada vez que você tem uma conversa, você coleta insights e começa a plotá-los em grupos com base em semelhanças/temas. Uma vez que você tenha tido conversas suficientes, os temas começam a se agrupar em torno de insights comuns ou necessidades do cliente.
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Após você se afiar nos clusters eles começam a fazer sentido para você e “se sentir” óbvio, especialmente depois de você ter tido conversas suficientes com um cliente. No exemplo abaixo, cada cluster delineado em vermelho poderia levar a uma decisão de produto significativa.
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Cada vez que você fala com um cliente, você capta dados não estruturados. Se você tiver conversas suficientes com os clientes, esses dados não estruturados começam a tomar forma na forma de instintos extremamente fortes em torno do potencial de inovação do cliente e visão do produto que parece menos intuitiva para os outros. É isso que é o “Sentimento do Fundador”.
Os fundadores da Wealthfront conversaram com centenas de clientes iniciais cara-a-cara e leram a maioria dos ingressos de atendimento ao cliente dos primeiros milhares de clientes. Vários anos após a fundação da empresa, os fundadores continuam a ler bilhetes de atendimento ao cliente e a falar com os clientes pessoalmente. Quando você compara a capacidade deles de tomar uma decisão em um ambiente incerto com um gerente de produto que não falou com nenhum cliente, não há comparação a ser feita. Eles têm uma “sensação” do que construir (e não construir) para os clientes da Wealthfront que é inigualável devido, em grande parte, ao enorme volume de informações não estruturadas que eles coletaram ao longo de muitos anos enquanto construíam a empresa.
Closing Thoughts
Retrocedendo à pergunta original: O que faz um bom PM? A resposta é que é realmente complicado.
Para começar, os bons PMs podem navegar em expectativas ambíguas e podem aplicar as suas capacidades com base nas necessidades da equipa. Eles conhecem as diferentes alavancas para puxar dependendo de com quem estão a trabalhar e podem adaptar-se em conformidade. Uma coisa que não pode ser sacrificada é saber o que o cliente precisa melhor do que ninguém. Isto significa fazer pesquisa de clientes, testes de design e mergulhar em bilhetes de suporte ao cliente, passar tempo sentado com a equipe de suporte ao cliente, e assim por diante.
Se você está apenas começando como um PM, concentre-se em construir as habilidades fundamentais que eu descrevi acima. Essa será a base através da qual os seus pares interfuncionais verão o valor que você agrega. Com tempo e prática, você pode afiar o conjunto de habilidades adicionais que eu delineei que pode fazer de você um PM intermediário ou excepcional. Mas se você não for bom nos fundamentos para começar, você perderá o respeito e a confiança da sua equipe e eles podem se perguntar: “Qual é exatamente o trabalho dessa pessoa?”
Para PMs seniores, você tem que ter a habilidade de tomar decisões de corretagem em situações onde é difícil fazer a chamada certa e conduzir o alinhamento em torno da visão e da estratégia. Além disso, você pode pesar nas decisões de produto usando algum conhecimento de design de trabalho. Não estou falando de pesar em cantos quadrados versus cantos arredondados. Estou falando do fluxo geral de produtos, se a experiência é clara ou incômoda, e se atende ou excede as necessidades ou expectativas do cliente.
Finalmente, os PMs mais raros desenvolvem seu próprio “Sentimento de Fundador” – ou seja, um jeito de tomar a melhor decisão estratégica que é informado por uma compreensão de alto nível do negócio, do cliente e do mercado. Eles sabem como trabalhar em condições incertas e têm uma noção do panorama geral. Esses PMs excepcionais podem traduzir a visão do fundador ou CEO em um plano de execução claro.
Com tudo isso em mente, no entanto, minha posição padrão é que a grande maioria das equipes de produto está melhor sendo liderada por um pequeno grupo de proprietários multifuncionais, em oposição à noção ultrapassada de “o PM como CEO do produto”. As equipas de produto mais eficazes são aquelas em que os líderes em Produto, Design e Engenharia (e por vezes outras funções como marketing, serviço ao cliente e ciência de dados) são todos comprados mutuamente para serem especialistas em compreender a visão, o cliente, e têm a propriedade partilhada do resultado. Isto significa que um Gestor de Produto deve muitas vezes adiar para Engenharia ou Design quando decisões chave precisam ser tomadas, especificamente quando essas outras funções são mais adequadas para tomar essas decisões. E muitas vezes é esse o caso! Eu diria que um grande PM também mostra o “Sentimento do Fundador”, referindo-se à pessoa certa na sala para tomar a decisão.
Na minha experiência, a tomada de decisões em pequenos grupos normalmente leva a resultados muito melhores e se você tem um verdadeiro líder de produto, essa pessoa emerge naturalmente como qualquer líder faz. Não há nenhuma conversa explícita sobre “quem está no comando” do grupo. Pelo contrário, eles fazem um trabalho tão bom que os colegas à sua volta vêem-no, sabem-no e não há uma discussão sobre isso. Essa pessoa simplesmente se levanta para a ocasião. É a pessoa a quem todos na sala se voltam naturalmente para as decisões difíceis e a marca de um PM.
excepcional.