Zakochaj się w nowoczesnej liście płac

Chociaż praca, którą wykonywał Jim, wymagała wysiłku, nie była szczególnie trudna. Większość nowych pracowników dochodziła do wprawy w ciągu dwóch do trzech tygodni.

Ponieważ Jim był już w drugim miesiącu pracy, powiedziałem mu, że ocenimy jego wydajność po trzech tygodniach. To dałoby mu mnóstwo czasu na przyswojenie dodatkowych szkoleń i zastosowanie ich w praktyce.

Wyznaczaj cele, ale także ustalaj ramy czasowe. Nie tylko stworzysz poczucie pilności, ale także skrystalizujesz oczekiwania i pozostawisz wyraźny ślad w dokumentacji.

Mówiąc o śladach w dokumentacji…

Dokumentuj wszystko.

Jeśli nie doszło do naruszenia zasady zerowej tolerancji, określenie momentu zwolnienia pracownika jest wynikiem procesu, którego etapy zawsze należy przedstawić na piśmie.

Jeśli chodzi o początkowe braki, dokumentuj wszystko: plany wydajności, dodatkowe zasoby, rozmowy prowadzone z pracownikiem – wszystko.

Dokumentacja może pomóc Ci być pewnym, że dałeś pracownikowi wszelkie szanse na sukces – i pomaga chronić Twoją firmę w przypadku, gdy pracownik później poczuje się niesprawiedliwie potraktowany.

Kontynuacja.

W ciągu następnych kilku tygodni kilkakrotnie kontaktowałem się z Jimem, aby sprawdzić, czy nie potrzebuje pomocy, jak się czuje i jak sobie radzi, a także aby sprawdzić jego codzienną wydajność. Zachęcałem go również do dalszej ciężkiej pracy.

Zobacz ten etap jako prosty, powtarzalny proces:

1. Podziel się ostatnimi wynikami wydajności.
2. Wyszczególnij obszary wymagające poprawy.
3. Oferuj pomoc, szkolenie itp.
4. Znajdź datę następnej odprawy.

W skrócie, nie komunikuj tylko potrzebnych ulepszeń. Przekazuj informacje o procesie oceny wydajności, określaniu kolejnych kroków i działaniach, które mogą być konieczne w przyszłości.

Trzy tygodnie później wydajność Jima nieco się poprawiła, ale nie w sposób stały. Zwiększał tempo, kiedy przechodziłem obok. Pracował trochę ciężej, gdy członkowie załogi rzucali ostre uwagi. Ale jego wyniki nadal były znacznie poniżej normy.

W rezultacie udzieliłem mu formalnego pisemnego ostrzeżenia (które obaj podpisaliśmy), ponownie określając obiektywne standardy, które musi osiągnąć, aby spełnić wymagania dotyczące pracy.

Ta rozmowa nie poszła dobrze. Jim uważał, że załoga „ma go w nosie”. Czuł, że go nie lubią i że do nich nie pasuje. Chociaż byłem empatyczny, wyjaśniłem również, że standardy wydajności, które musiał spełnić, nie były zależne od załogi ani pracy zespołowej.

Przypomniałem mu również, że kilku członków załogi zrobiło wszystko, aby mu pomóc, udzielając wskazówek i rad, oraz że „dopasowanie się” do każdego zespołu zaczyna się od bycia solidnym wykonawcą.

„Rozumiem twoje obawy”, powiedziałem. „I zdecydowanie możemy spojrzeć na nie w dół drogi. Ale w tej chwili najważniejsze jest to, że spełniasz standardy, które musisz spełniać.”

Zapytałem, czy czuje, że potrzebuje jakiegoś dodatkowego szkolenia. Odpowiedział, że nie. Zapytałem, czy potrzebuje jakichś innych narzędzi lub zasobów. Powiedział, że nie.

Do tego momentu był w pracy od dwóch miesięcy. Powiedziałem mu, że będziemy oceniać jego wydajność przez następne dwa tygodnie, zanim podejmiemy decyzję.

Powiedział, że rozumie, a ja spędziłem następne 20 minut na dokumentowaniu rozmowy.

Powtórzenie.

Dwa tygodnie później Jim nadal nie spełniał standardów wydajności. W rzeczywistości jego wydajność spadła.

Wciąż jednak błagał o jeszcze jedną szansę.

„Przykro mi”, powiedziałem, „ale zgodnie z naszą ostatnią rozmową nie spełniłeś standardów. Niestety, oznacza to, że musimy cię zwolnić.”

Zrobił się smutny. Potem się wściekł. Pozwoliłem mu się wyładować.

Nie kłóciłem się; nie było o co się kłócić. Nie dałem się wciągnąć w rozmowę o tym, czy decyzja była sprawiedliwa. Standardy – i jego wyniki w stosunku do nich – były jasne. Dyskutowanie o tym, czy decyzja jest sprawiedliwa – prowadzenie jakiejkolwiek merytorycznej rozmowy w ogóle – zazwyczaj służy jedynie pogorszeniu samopoczucia pracownika.

Bo w tym momencie powinieneś być absolutnie pewien, że decyzja o zwolnieniu pracownika, oparta na faktach, liczbach i obiektywnych kryteriach, jest jedynym sposobem działania, jaki pozostaje.

Jest to szczególnie ważne, gdy jesteś niezdecydowany. W okresie poprawy wydajności, niektórzy pracownicy będą sporadycznie spełniać standardy. Niektórzy będą nawet, od czasu do czasu, wykonywać świetną pracę. Ale potem powrócą do swojej średniej poniżej normy.

Jako właściciel małej firmy, nie masz czasu na aktywne zarządzanie wydajnością pracowników. Nie możesz sobie pozwolić na marnowanie czasu na ciągłe popychanie i nakłanianie pracowników o niespójnych wynikach. Potrzebujesz osób, które same zaczynają. Potrzebujesz pracowników chętnych do większej odpowiedzialności, większej władzy.

Potrzebujesz pracowników chętnych do robienia więcej, a nie mniej.

Jeśli zastanawiasz się nad pracownikiem, to prawie zawsze jest to znak, że musisz dokonać zmiany.

I zrób to we właściwy sposób.

Bądź przygotowany do opisania kolejnych kroków.

Gdy musisz zwolnić pracownika, ważne jest, aby wypowiedzenie przebiegało zarówno profesjonalnie, jak i zgodnie z prawem. A zrobienie tego z empatią, pozwalając pracownikowi zachować tyle dumy i godności, ile to tylko możliwe, ma jeszcze większe znaczenie.

Opisz, kiedy i jak zwolniony pracownik otrzyma swoją ostatnią wypłatę. Wyjaśnić, jak wpływają świadczenia i kiedy się kończą. Wyjaśnić, w jaki sposób można odzyskać własność osobistą i zwrócić własność firmy.

Im sprawniej przeprowadzisz ten proces, tym lepiej.

Potraktuj etap „przygotowania do zwolnienia” jako ostateczny sprawdzian swojej decyzji. Jeśli opisywanie kolejnych kroków sprawia ci kłopot, pomyśl obiektywnie o każdym kroku w dotychczasowym procesie.

Bo czasami najlepszym sposobem na sprawdzenie, jak się czujesz z daną decyzją, jest udawanie, że ta decyzja została już wprowadzona w życie.

.