Surowi krytycy są często utalentowanymi, inteligentnymi i produktywnymi ludźmi. Niestety, mają pewną wadę, która zmusza ich do dyskredytowania innych – czasami prawie tak, jakby diagnozowali chorobę, którą trzeba wyeliminować. Wydaje się, że żyją zgodnie ze słynnym powiedzeniem Marka Twaina: „Nic tak nie wymaga reformy, jak nawyki innych ludzi.”

W języku ruchów samopomocy i odzyskiwania, ci ludzie często cierpią na zaburzenie znane jako „Jeśli to zauważysz, masz to.” Działa to w ten sposób: Zauważasz, że kolega X ma to, co w twoim mniemaniu jest przypadłością. Następnie bierzesz na siebie zadanie napiętnowania go za tę przypadłość – niezależnie od tego, czy wpływa ona na jego wydajność w pracy, czy też nie, lub ma negatywny wpływ na morale grupy.

Co czyni tę dynamikę tak paskudną, to fakt, że nie wiedząc o osobie atakowanej, krytyk jest napędzany do krytykowania przez stłumione i nieznośne uczucie, że „ma” to, czego żałuje u innych.

Na przykład, lata temu mój klient i ja jedliśmy kolację, kiedy zapytał, czy mógłbym pomóc z dylematem: „Diane, mój kontroler, kobieta w 100% oddana biznesowi, jest również bardziej paskudna niż pies ze złomowiska. Ona nie tylko monitoruje wydatki; bije ludzi za to, co uważa za marnotrawstwo, nieprzestrzeganie protokołu, problemy z prowadzeniem dokumentacji… nic wielkiego, ale rzeczy, które są technicznie złe. Jeśli założy, że fałszujesz części raportów wydatków – na przykład twierdząc, że lunch nie jest w 100% związany z biznesem – zaatakuje cię jak Muhammad Ali w czasach swojej świetności. Tak regularnie atakuje mojego EVP ds. sprzedaży, że przysięga odejść, jeśli jej nie zwolnię.”

Mój klient nie był przygotowany na moją odpowiedź: „Jestem gotów założyć się, że Diane fałszuje księgi, aby móc zgarnąć gotówkę.”

Po złapaniu oddechu, mój klient przyjął mój zakład. „Diane jest tak uczciwa, że mogłaby zostać księdzem, gdyby papież pozwolił kobietom pełnić tę funkcję”, powiedział.

Ale w ciągu roku, po przegraniu naszego zakładu, był zobowiązany kupić mi rzadkie pudełko kubańskich cygar: okazało się, że Diane defraudowała fundusze przez 20 lat.

To skrajny przykład zachowania IYSIYGI, ale niezależnie od tego, czy jest to silny czy łagodny przypadek, jest to forma tego, co psychologowie nazywają projekcją: Psychologiczny mechanizm obronny, który umożliwia osobie zaprzeczanie własnym problemom poprzez przypisywanie tych cech innym. Projekcja pozwala nam potępić cechy, które uważamy za niesmaczne, odrażające lub warte ukarania. Zachowania IYSIYGI są, czasami, łagodne – jak ja ganiąc moją żonę za pozostawienie niezliczonych par butów wokół domu, podczas gdy mój stół warsztatowy bonsai wygląda jak trzęsienie ziemi uderzyło go – ale zazwyczaj tak nie jest. Trwające napady IYSIYGI mogą stać się znaczącym zagrożeniem dla morale firmy.

Kiedy założyłem się z klientem, że Diane jest zaangażowana w przestępcze zachowanie, zachowywałem się również „przestępczo”: Kradzież cukierków dziecku. Po latach studiowania taktyk obronnych IYSIYGI wiedziałem, że każdy, kto przejawia hiper-sztywny moralizm – połączony z intensywnym uprzedzeniem do przestępców – jest prawdopodobnie strasznie ułomny.

W bardzo realny sposób, Diane i wszyscy, którzy potępiają innych z powodu popędów IYSIYGI, są uwikłani w szekspirowską defensywę „za dużo protestujesz”. Niepokój że twój swój składowe części są nie w porządku – nie wady someone inny – jest emocjonalnym bólem który skłania IYSIYGI atak.

IYSIYGI zachowanie jest dość głęboko zakorzenionym problemem który potrzebuje klinicysty, nie trenera, rozwiązywać. To powiedziawszy, jest wiele, że menedżerowie mogą zrobić, aby zminimalizować tę dynamikę w swoich zespołach.

Pierwszym krokiem jest ignorowanie faultfinders i zamiast tego nagradzać problem solvers. Moim zdaniem, staliśmy się narodem, który ma obsesję na punkcie wyrzutów: szybko wyciągamy wnioski, obrażamy się i ganimy się nawzajem. Ma to wystarczająco zły wpływ na naszą politykę, ale jest to również kosztowne dla naszych firm – i naszych związków. Zamiast zakładać, że problem został spowodowany przez czyjąś złą wolę, przyjmij postawę „różne rzeczy się zdarzają” i po prostu poproś osobę lub osoby znajdujące się najbliżej problemu o zajęcie się nim.

Drugi krok to zachęcanie do przejrzystości – i przebaczenia. Prosty akt przyznania się do swoich błędów może być niezwykle korzystny. A uczenie się od swojego spowiednika, że nie jesteś sam, że jesteś bardziej „normalny” niż zakładałeś, jest głównym czynnikiem redukującym stres. Wreszcie, nauka bycia bardziej cierpliwym z własnymi wadami pomoże ci być bardziej cierpliwym z wadami innych.

Na koniec, upewnij się, że negatywne informacje zwrotne są zawsze podawane w kontekście tego, co można z nimi zrobić. Prawdopodobnie najgorszą rzeczą, jaką robią krytycy IYSIGYI, jest metaforyczne przeklinanie ciemności przy jednoczesnej odmowie zapalenia świecy.

Jeden z menedżerów, którego zatrudniłem jako trenera, człowiek powszechnie nielubiany przez swoich bezpośrednich podwładnych, ciągle pytał mnie, jako retoryczne uzasadnienie słabych wyników swojego działu: „Jak mogę wzbić się w powietrze z orłami, kiedy otaczają mnie indyki?”. Szybko znudziła mi się ta obrona i pamiętam, jak pstryknąłem na niego: „Do diabła z szybowaniem… dlaczego po prostu nie wylecisz z tego podwórka, żebyśmy mogli sprawdzić, jak możesz wykonywać swoją pracę bez usprawiedliwiania niepowodzeń poprzez szukanie winnych?”. Tak zła, jak ta interwencja była, służyła swojemu celowi w tym, że dyrektor wykonawczy przyznał, że ma trudności z nawiązywaniem relacji ze swoimi pracownikami – i musiał się tego nauczyć.

Mimo to, z perspektywy czasu żałuję, że nie powiedziałem temu człowiekowi: „Dlaczego nie spróbujesz uwolnić się, aby wzbić się w powietrze, przyjmując mądrość Mahatmy Gandhiego: 'Nienawidź grzech, kochaj grzesznika.’ Jeśli to zrobisz, będziesz zdumiony, jak rzadko twoi bezpośredni podwładni przeszkadzają ci w realizacji planów lotu.”