Wezwanie do bojkotu BP w związku z trwającym katastrofalnym wyciekiem ropy w Zatoce Meksykańskiej trudno uznać za zaskakujące. Bojkot, który w przypadku BP został zaproponowany przez grupę konsumencką Public Citizen, jest taktyką stosowaną od wieków przez konsumentów jako sposób na wyrażenie oburzenia. Chociaż badania pokazują, że wiele bojkotów nie jest w stanie zmusić swoich celów do ustąpienia przed żądaniami organizatorów protestu, mogą one mieć realny wpływ w postaci spadku sprzedaży i utraty reputacji. Jednak w przypadku BP, eksperci twierdzą, że bojkot może być jedynie uciążliwy w porównaniu z ogromną odpowiedzialnością prawną, jaka ciąży na firmie w związku z wyciekiem w Zatoce Perskiej.

Użycie bojkotu jako formy protestu konsumentów jest bardziej popularne niż kiedykolwiek, jednak. „Bojkoty są szokująco powszechne”, mówi Maurice Schweitzer, profesor Wharton z dziedziny zarządzania operacjami i informacją. „Jedna grupa lub inna w pewnym momencie zbojkotowała prawie każdą większą firmę, czy to Walmart za procedury rozwoju lub politykę związkową, Procter & Gamble za traktowanie zwierząt, Nike za praktyki zatrudnienia lub Kentucky Fried Chicken za traktowanie kurczaków”.

Gniew nad pozornie niekończącym się wyciekiem ropy w Zatoce Perskiej dał bojkotowi BP jakiś wczesny rozmach. Robert Weissman, prezes Public Citizen, wezwał konsumentów z powrotem w połowie maja do bojkotu gazu BP przez co najmniej trzy miesiące. Weissman mówi, że do tej pory 20.000 osób podpisało petycję Public Citizen zobowiązującą do bojkotu, a ponad 400.000 osób dołączyło do osobnej strony „Bojkot BP” na Facebooku. „Pasja ludzi, którzy podpisują petycję jest nieporównywalna z niczym, co kiedykolwiek zrobiliśmy”, zauważa Weissman.

Scott Dean, rzecznik BP, powiedział niedawno ABC News, że firma rozumie frustrację społeczeństwa napędzającą protesty. „Wszystko, o co możemy prosić, to aby ludzie wstrzymali się z osądem, dopóki nie zobaczą naszych pełnych wysiłków w celu opanowania i oczyszczenia Zatoki Perskiej oraz zatrzymania wycieku, ponieważ to wszystko wciąż trwa, a my nie szczędzimy kosztów”.

„The Equivalent of a Bloody Nose”

Wezwania do bojkotu to jedno – przekonanie konsumentów lub firm do zmiany zachowania to drugie. Americus Reed II, profesor marketingu w Wharton, który badał, jak tożsamość społeczna napędza zachowania konsumentów, twierdzi, że aby bojkot się powiódł, sytuacja, która go wywołała, musi być zarówno widoczna, jak i poważna. Reed zauważa, że podczas gdy Internet i 24-godzinny cykl informacyjny zwiększają szybkość, z jaką złe wiadomości się rozchodzą i liczbę osób, które je widzą, siły te mogą również osłabić efekt bojkotu, ponieważ ludzie stają się znieczuleni na złe wiadomości. „To, co jest określane jako oburzające, staje się trudniejsze do przekroczenia” – zauważa Reed. „Częstotliwość, z jaką jesteśmy narażeni na te wydarzenia, zmniejsza szansę, że jakiekolwiek jedno wydarzenie będzie postrzegane jako poważne”.

W tym samym czasie, Reed mówi, że aby bojkot zyskał trakcję, musi istnieć niski koszt finansowy i psychologiczny dla konsumentów, aby dostać się na pokład. Jeśli dostępne są łatwo zastępowalne produkty – jak w przypadku towaru takiego jak gaz – bariera dla uczestnictwa w bojkocie jest niższa.

Badania to potwierdzają. Larry Chavis, profesor przedsiębiorczości na University of North Carolina’s Kenan-Flagler Business School, oraz Phillip Leslie, profesor ekonomii w Stanford University’s Graduate School of Business, odkryli, że bojkot francuskiego wina w 2003 roku w następstwie braku poparcia tego kraju dla amerykańskiej inwazji na Irak doprowadził do 13% spadku sprzedaży francuskiego wina w Stanach Zjednoczonych. Badania wykazały, że najbardziej ucierpiały wina bardzo tanie i bardzo drogie – co autorzy przypisali niższej barierze zastępowalności w obu kategoriach. Autorzy przypuszczają, że w przypadku tańszych win, konsumenci są mniej lojalni wobec marek. W wyższych kategoriach cenowych, wino jest często nabywane jako prezent, co czyni kupujących bardziej elastyczne, jak również, ponieważ nie są one zużywających go.

Jak skuteczne są bojkoty w ogóle? To zależy od tego, jak zdefiniować sukces. Jeśli celem jest nakłonienie docelowej firmy do poddania się żądaniom bojkotujących, wskaźnik sukcesu nie jest wysoki. Monroe Friedman, emerytowany profesor psychologii na Eastern Michigan University, opublikował w 1985 roku w Journal of Consumer Affairs pracę, w której przeanalizował 90 bojkotów w Stanach Zjednoczonych w latach 1970-1980. Friedman odkrył, że tylko 24 z 90 bojkotów odniosły całkowity lub częściowy sukces w nakłonieniu celu do zmiany zachowania. Nie jest zaskoczeniem, że badania wykazały, że bardziej zorganizowane i zaplanowane kampanie, w tym te, które wykorzystywały pikiety i inne techniki przyciągające uwagę, miały większy stopień sukcesu.

Jeśli chodzi o bojkot całego kraju, bezpośredni wpływ finansowy może być równie niewielki. W rzeczywistości, jeden z najgłośniejszych bojkotów w ostatnich latach – protesty przeciwko apartheidowi w RPA – nie przyniósł takich skutków, jak można by sądzić. Pod koniec lat 80. sankcje gospodarcze, a także pozbywanie się przez dużych inwestorów udziałów w korporacjach, które prowadziły interesy w RPA, spowodowały wycofanie się wielu amerykańskich firm z rynku południowoafrykańskiego. Ivo Welch, profesor finansów i ekonomii na Brown University, twierdzi, że celem było zniszczenie południowoafrykańskiej gospodarki i wymuszenie zmiany polityki. On i jego współautorzy przyjrzeli się południowoafrykańskim rynkom finansowym, aby ustalić, czy ta presja miała jakiś poważny wpływ finansowy. Ponieważ rynki akcji patrzą w przyszłość, teoretyzowali, że wszelkie szkody, jakie wycofania wyrządziłyby południowoafrykańskiej gospodarce, byłyby przynajmniej częściowo odzwierciedlone na rynku.

Ale papier nie znalazł żadnego rzeczywistego wpływu finansowego z ruchów dezinwestycyjnych, czy były to sankcje rządu amerykańskiego lub decyzje amerykańskich firm do dobrowolnego wycofania się z rynku. „Jeśli celem było rzucenie RPA na kolana, bojkot ekonomiczny miał niewielki wpływ” – mówi Welch. „Jeśli celem było wywarcie moralnej presji na RPA, to być może się udało. Ale nie było żadnego wymiernego wpływu ekonomicznego.”

Still, to nie jest powiedzieć, że bojkoty nie mają żadnego wpływu w ogóle. Stephen Pruitt, profesor ekonomii i finansów w Henry W. Bloch School of Business and Public Administration na University of Missouri, był współautorem pracy z 1986 roku, która badała ceny akcji firm w centrum 21 bojkotów. Wśród nich był bojkot konsumencki Nestle za kontrowersyjną promocję preparatów dla niemowląt w krajach rozwijających się. W tym przypadku, jak twierdzą krytycy, firma promowała preparaty dla niemowląt zamiast karmienia piersią, mimo że wiele matek miałoby dostęp tylko do zanieczyszczonej wody, aby zrobić preparat, wśród innych kwestii.

Pruitt’s badania stwierdzono, że nie było statystycznie istotne dip w cenach akcji spółek docelowych w ciągu dwóch miesięcy po bojkotów zostały uruchomione. Każda z 21 firm zaangażowanych w bojkoty straciła średnio ponad 120 milionów dolarów kapitalizacji rynkowej w tym okresie. Podczas gdy Pruitt zauważa, że nie było dodatkowych spadków poza tym dwumiesięcznym okresem, nie było też dowodów na to, że akcje cieszyły się dużym odbiciem. Chociaż Pruitt mówi, że patrząc na to, czy firma poddaje się żądaniom bojkotujących, może być prostym sposobem na zmierzenie sukcesu, zauważa, że wpływ na cenę akcji jest również ważny. „Uważam, że bojkot jest udany, jeśli cena akcji spada” – mówi. „Bojkotujący dali firmie krwawy nos.”

W rzeczywistości bojkoty mogą wyrządzić mniej widoczne, ale wciąż długotrwałe szkody marce firmy. „Większość firm przeznacza znaczne środki na nawiązanie relacji ze swoimi klientami” – mówi Andrew John, profesor ekonomii w Melbourne Business School w Australii. „Bojkot zrywa tę relację w dramatyczny sposób i zachęca klientów do poszukiwania i próbowania w zamian konkurencyjnych produktów”.

Z pewnością firmy z silnymi markami prawdopodobnie potraktują bojkot poważnie. Schweitzer z Wharton wskazuje na zmianę polityki zaopatrzenia Nike po bojkocie opartym na wykorzystywaniu przez nią zamorskiej siły roboczej. „Nike jest firmą dbającą o swój wizerunek” – zauważa Schweitzer. „Bardzo ciężko pracują nad reklamą, aby stworzyć określony typ marki. Ludzie kupują buty Nike z dwóch powodów. Po pierwsze, są to dobre, funkcjonalne buty. Po drugie, chodzi o wizerunek i to, jak się czują nosząc ten 'swoosh’. Zapłacisz więcej za przedmiot z logo Nike, więc muszą chronić markę.”

Paula Courtney, wykładowca na Wharton i dyrektor naczelny firmy konsultingowej Verde Group z siedzibą w Toronto zajmującej się satysfakcją klientów, twierdzi, że złe wspomnienia utrzymują się dłużej niż dobre. Przykład z życia wzięty: Kiedy firma telekomunikacyjna, z którą pracowała, odnotowała słabe wyniki w zakresie lojalności konsumentów, wywiady z konsumentami ujawniły, że część z nich wynikała z kontrowersyjnej praktyki naliczania opłat, którą firma wyeliminowała 10 lat wcześniej. „BP i cała branża będą cierpieć przez wiele lat, nawet jeśli uda im się zatrzymać wyciek i opanować go w ciągu najbliższego tygodnia” – mówi.

Motywowani przez oburzenie

Wysoka widoczność katastrofy w Zatoce Perskiej, z obrazami pokrytych ropą ptaków i innych dzikich zwierząt pojawiających się w całym Internecie i telewizji, jest również ogromnym czynnikiem. „Prasa odgrywa ważną rolę w tworzeniu powszechnej świadomości problemu” – zauważa Jonah Berger, profesor marketingu z Wharton. „Personalizacja informacji może mieć duży wpływ. Jedna historia o osobie, która straciła źródło utrzymania lub zdjęcie ptactwa wodnego pokrytego ropą może mieć większy wpływ niż 10 newsów.” Według Bergera, tego rodzaju informacje są tym, co może napędzić bojkot BP poza tłumem ekologów, ponieważ „dotyka to naszych emocji.”

Nie da się zakwestionować roli mediów w sukcesie lub porażce bojkotu, mówią eksperci. Brayden King, profesor w Northwestern University’s Kellogg School of Management, przeanalizował 188 bojkotów, które miały miejsce między 1990 a 2005 rokiem. Stwierdził, że firmy były bardziej skłonne poddać się żądaniom bojkotujących, gdy kontrowersje wzbudziły duży oddźwięk w prasie. Badania wykazały również, że strach przed zniszczeniem reputacji firmy był większym czynnikiem decydującym o uleganiu bojkotującym niż strach przed utratą sprzedaży. „Bojkoty nie działają w sposób, w jaki ludzie myślą, to znaczy poprzez uszczerbek na wyniku finansowym” – mówi King. Zamiast tego, zdaniem Kinga, głównym czynnikiem napędzającym jest „zagrożenie dla reputacji firmy”.

Jeszcze bardziej przerażająca dla wielu firm jest groźba bojkotu specyficznego dla danego kraju, gdzie indywidualne zachowanie korporacji – dobre lub złe – niewiele znaczy. John z Melbourne Business School wskazuje na bojkot duńskich firm w 2005 roku po tym, jak kontrowersyjne karykatury proroka Mahometa ukazały się w gazecie w tym kraju. John twierdzi, że te geopolityczne bojkoty mogą wyrządzić jeszcze bardziej długotrwałe szkody, ponieważ protesty często opierają się na głęboko zakorzenionych stanowiskach, a jedna firma zazwyczaj niewiele może zrobić, aby rozwiązać problem. „Bojkoty geopolityczne stały się bardziej powszechne i wydaje się, że ten trend będzie się utrzymywał, ponieważ świat staje się coraz bardziej zglobalizowany.”

Dla BP groźba bojkotu jest mało zaskakująca, biorąc pod uwagę rozmiar katastrofy ekologicznej w Zatoce Perskiej. Profesor marketingu i psychologii w Wharton, Deborah Small, mówi, że szkody spowodowane wyciekiem wyraźnie wywołują poczucie moralnego oburzenia. Reakcja na wyciek „jest o wiele bardziej na poziomie zbiorowym i napędzana przez silne poczucie moralne. Istnieje silny wpływ z tego – oburzenie jest motywacyjne i ma silny wpływ na zachowanie.”

Jeszcze, istnieją powody, aby wierzyć, że bojkot nie będzie miał zbyt dużego wpływu. Z jednej strony, według profesora zarządzania z Wharton, Lawrence’a G. Hrebiniaka, bojkoty odnoszą większy sukces, gdy istnieje wyraźny związek między aktem bojkotu a pożądanym rezultatem. „Nie jest jasne, że jeśli zbojkotujemy, rozwiąże to problem wycieku w Zatoce Perskiej”. W końcu, zauważa Hrebiniak, BP wyraźnie kieruje ogromne środki na powstrzymanie wycieku, a bojkot nie czyni sukcesu na tej arenie bardziej prawdopodobnym.

Może najważniejsze, zagrożenie bojkotem jest karłowate przez potencjalną odpowiedzialność prawną, z którą BP ma do czynienia. Przy niektórych szacunkach kosztów wycieku zbliżających się do 40 miliardów dolarów, straty w sprzedaży spowodowane bojkotem mogą wydawać się skromne w porównaniu z nimi. „Długoterminowe koszty w postaci kar, odpowiedzialności prawnej i dochodzenia karnego będą miały prawdopodobnie większy wpływ” – mówi Hrebiniak. Dodaje Peter Beutel, prezes firmy badawczej i konsultingowej Cameron Hanover: „Bojkot jest jak rzucanie pomidorem w faceta, który jest w drodze na gilotynę”.

Ze swojej strony, Weissman z Public Citizen zgadza się, że odpowiedzialność BP z tytułu wycieku może być znacznie większa niż wpływ bojkotu. Ale zwraca uwagę, że w miarę jak wyciek trwa, bojkot „może stać się bardziej konsekwentny niż wydaje się na pierwszy rzut oka”. Przewiduje on, że protesty konsumentów tylko jeszcze bardziej zaszkodzą marce BP, na której pielęgnowanie firma poświęciła lata i wiele milionów dolarów. „Mieli najcenniejszą markę wśród firm naftowych”, mówi Weissman. „I ta marka została masowo zraniona”.