W 2000 roku Reed Hastings, założyciel początkującej firmy o nazwie Netflix, przyleciał do Dallas, aby zaproponować partnerstwo prezesowi Blockbuster Johnowi Antioco i jego zespołowi. Pomysł był taki, że Netflix miałby prowadzić markę Blockbustera w Internecie, a firma Antioco miałaby promować Netflixa w swoich sklepach. Hastings został wyśmiany z pokoju.

Wszyscy wiemy, co stało się później. Blockbuster zbankrutował w 2010 roku, a Netflix jest teraz firmą o wartości 28 miliardów dolarów, czyli około dziesięć razy więcej niż Blockbuster był wart. Dziś Hastings jest powszechnie okrzyknięty geniuszem, a Antioco uważany jest za głupca. Jednak jest to zbyt proste wyjaśnienie.

Antioco był w rzeczywistości bardzo kompetentnym kierownikiem – wielu uważało go za geniusza handlu detalicznego – z długą historią sukcesów. Jednak przy całej swojej operacyjnej bystrości nie dostrzegł, że sieci niewidzialnych powiązań doprowadzą do jego upadku. W ciągu ostatnich 15 lat naukowcy dowiedzieli się wiele o tym, jak funkcjonują te sieci i jak można było uniknąć jego losu.

Socjalna epidemia

Kiedy Hastings przyleciał do Dallas i zaproponował swoją umowę w 2000 roku, Blockbuster znajdował się na szczycie branży wypożyczalni wideo. Z tysiącami punktów sprzedaży detalicznej, milionami klientów, ogromnymi budżetami marketingowymi i wydajnymi operacjami, zdominował konkurencję. Nie dziwi więc, że Antioco i jego zespół wzdragali się przed zwykłym przekazaniem marki, na której zbudowanie ciężko pracowali.

Jeszcze model Blockbustera miał słabość, która w tamtym czasie nie była jasna. Zarobił ogromną ilość pieniędzy, pobierając od swoich klientów opłaty za opóźnienia, które stały się ważną częścią modelu przychodów Blockbuster. Brzydka prawda – i pięta achillesowa firmy – była taka, że zyski firmy były w dużym stopniu uzależnione od karania swoich klientów.

W tym samym czasie Netflix miał pewne zalety. Rezygnując z lokalizacji detalicznych, obniżył koszty i mógł sobie pozwolić na zaoferowanie swoim klientom znacznie większej różnorodności. Zamiast pobierać opłaty za wypożyczanie filmów, Netflix oferował subskrypcje, dzięki którym irytujące opłaty za zwłokę stawały się zbędne. Klienci mogli oglądać film tak długo, jak chcieli lub zwrócić go i dostać nowy.

Netflix okazał się być bardzo przełomową innowacją, ponieważ Blockbuster musiałby zmienić swój model biznesowy – i zniszczyć swoją rentowność – aby konkurować ze startupem. Pomimo tego, że była to mała, niszowa usługa w tamtym czasie, miała potencjał, aby zniszczyć dobrze naoliwioną maszynę Blockbuster.

Model progowy

Mimo że model Netflixa wyraźnie miał pewne przekonujące aspekty, miał również pewne oczywiste wady. Bez lokalizacji detalicznych, trudno było ludziom go znaleźć. Ponadto, ponieważ jego klienci otrzymywali swoje filmy pocztą, usługa była nieco powolna i uciążliwa. Ludzie nie mogli po prostu odebrać film na noc w drodze do domu.

Still, klienci kochali usługę i powiedział swoim znajomym. Niektórzy byli niechętni na początku, oni rzeczywiście lubią być w stanie przeglądać filmy w sklepie i odebrać jeden na chwilę, ale inni wskoczyli w prawo. I gdy więcej ich przyjaciele raved o Netflix, laggards próbował je zbyt, zakochiwał się w nim i przekonywał ludzi wiedzieli dać mię strzał.

Sieciowi naukowcy dzwonią ten próg model zbiorowego zachowania. Dla jakaś dawać pomysł, tam iść ludzie z zróżnicowany poziom opór. Gdy tamto kto być chętny zaczynać adopcja nowy pojęcie, odporny ones zostać prawdopodobny łączyć w. W odpowiednich warunkach może dojść do kaskady wirusowej.

Najlepszym sposobem na zrozumienie progów jest przyjrzenie się modelowi dyfuzji idei sformułowanemu przez Everetta Rogersa w latach 60-tych.

Pomysły zazwyczaj przyjmują się w małych niszach innowatorów, ale często mogą rozprzestrzeniać się wśród wczesnych użytkowników, którzy są tylko nieco bardziej oporni, aby się przyłączyć. Kiedy już są na pokładzie, ci z wczesnej większości zaczynają czuć się komfortowo, dając spróbować. Wraz z przekroczeniem każdego progu, kolejna grupa staje się bardziej skłonna do przyjęcia nowego pomysłu. Tak właśnie dochodzi do zakłóceń.

Niestety, efekt ten jest diabelnie trudny do określenia ilościowego. Duncan Watts, pionier w teorii sieci, szybko zwraca uwagę na to, że dynamika społeczna ma tendencję do bycia idiosynkratyczną i nie zawsze jest jasne, gdzie dokładnie istnieją progi. Mimo to, można użyć konwencjonalnej analizy marketingowej, aby ocenić, czy pomysł rozprzestrzenia się na nowe grupy, czy tylko rośnie w niszy.

Nie jest jasne, czy zespół Antioco przeprowadził taką analizę, czy nie, ale w 2004 roku – sześć lat przed bankructwem firmy – wyczuł, że Netflix stał się znaczącym zagrożeniem i starał się zmienić politykę swojej firmy. Jednak sposób, w jaki to zrobił, przypieczętował jego, a ostatecznie los Blockbustera.

Zupełnie inna sieć

Odkąd John Antioco przekonał się, że Netflix, a w mniejszym stopniu Redbox, stanowi zagrożenie, wykorzystał swój autorytet jako dyrektor generalny – a także wiarygodność, którą zyskał dzięki niemal dwukrotnemu zwiększeniu przychodów Blockbustera w czasie swojej kadencji – do zaprzestania pobierania opłat za spóźnienia, które denerwowały klientów, oraz do poważnych inwestycji w platformę cyfrową, aby zapewnić przyszłość marki.

Antioco w swoim artykule w Harvard Business Review opisuje, co stało się potem. Podczas gdy on przekonał zarząd do poparcia swojego planu, jeden z jego poruczników, Jim Keyes, poprowadził akcję tylnej straży. Zwrócił uwagę, że koszty zmian wprowadzonych przez Antioco – około 200 milionów dolarów na obniżenie opłat za spóźnienia i kolejne 200 milionów dolarów na uruchomienie Blockbuster Online – szkodziły rentowności.

W końcu inwestor aktywista, Carl Icahn, zaczął kwestionować przywództwo Antioco. Antioco stracił zaufanie zarządu i został zwolniony przez spór o odszkodowanie w 2005 roku. Keyes został mianowany dyrektorem generalnym i natychmiast odwrócił zmiany wprowadzone przez Antioco w celu zwiększenia rentowności. Blockbuster zbankrutował pięć lat później.

Icahn napisze później:

Keyes czuł, że firma nie może sobie pozwolić na dalsze tracenie tak dużych pieniędzy, więc wyciągnęliśmy wtyczkę. Do dziś nie wiem, co by się stało, gdybyśmy uniknęli wielkiego wybuchu z powodu premii Antioco, a on kontynuowałby rozwój Total Access. Sprawy mogły potoczyć się inaczej.

Tak więc niezdolność do zrozumienia sieci, które zadecydowałyby o jego losie, dotknęła Johna Antioco dwukrotnie. Po pierwsze, nie zdawał sobie sprawy, jak szybko niszowy pomysł może przekształcić się w wirusową kaskadę. Po drugie, nie udało mu się zbudować sieci, która mogłaby przenieść jego idee zmian do całej organizacji.

Strategia w sieciowym świecie

Dla całego podniecenia związanego z internetowymi platformami społecznościowymi, takimi jak Facebook i Twitter, tak naprawdę nie dotknęliśmy jeszcze powierzchni sieci, z którymi stykamy się w prawdziwym życiu: Sieci konsumentów, które tworzą nasze marki i branże, a także sieci organizacyjne, które określają sposób, w jaki rzeczy się robią – lub nie robią się – w naszych przedsiębiorstwach.

I jest konieczne, abyśmy zaczęli myśleć o nich bardziej poważnie. Musimy przestać zachowywać się tak, jakby istniał przepis na biznes – jak ciasto lub zapiekanka – i zacząć myśleć w kategoriach tego, jak czynniki są ze sobą powiązane. Struktura tych niewidocznych połączeń, ich kontekst i to, jak odnoszą się do naszych celów, w coraz większym stopniu decyduje o różnicy między sukcesem a porażką.

Niestety nie ma ostatecznych odpowiedzi. Jak powiedział mi Duncan Watts: „Musisz testować i uczyć się na bieżąco, ale jeśli rozumiesz, jak działają sieci i jesteś gotów zainwestować środki w badanie tych, które mają wpływ na Twoją firmę, możesz znacznie usprawnić proces podejmowania decyzji.”

Watts wskazuje na ostatnie badania przeprowadzone na Facebooku jako przykład tego, jak dobrze zaprojektowane badanie może ujawnić wiele o tym, jak wpływy rozprzestrzeniają się w sieciach. Zauważa również, że cyfrowe ślady pozostawione przez e-maile i elektroniczne kalendarze mogą być bardzo przydatne do mapowania sieci organizacyjnych. Na szczęście mamy dziś znacznie więcej narzędzi niż Antioco miał wtedy.

Ironia polega na tym, że Blockbuster zawiódł, ponieważ jego przywódcy zbudowali dobrze naoliwioną maszynę operacyjną. Była to bardzo szczelna sieć, która mogła działać z ekstremalną wydajnością, ale słabo nadawała się do wpuszczania nowych informacji. Śmiertelną wadą Antioco nie była inteligencja czy zdolności, ale brak zrozumienia sieci, która miała zadecydować o jego losie.

.