Als ik aan monopolie denk, denk ik aan een besnorde man met een mooie hoed en een hooglandterriër.

Ik denk ook aan familieruzies en kerstflashbacks; Monopole mon amour, geregisseerd door Resnais…

Maar dat zijn niet de enige monopolieconnotaties waar je je zorgen over zou moeten maken. De New York Times meldde onlangs dat maar liefst 77% van het mobiele sociale verkeer in handen is van Facebook, 74% van de ebookmarkt in handen is van Amazon, en Google 88% van de markt voor zoekadvertenties bezit.

Dit zijn niet de enige monopolies die er zijn, en ze zijn alleen in specifieke sectoren. Uit een rapport van eMarketer bleek dat Facebook en Google in 2016 samen 57% van alle mobiele reclame voor hun rekening namen – en dat cijfer is stijgende. Misschien is het helemaal geen monopolie, maar een duopolie?

Marktpositie is niet statisch, het is dynamisch. Monopolies ontstaan en verdwijnen, en doen dat in reactie op specifieke factoren en omgevingen.

In dit artikel kijken we naar de opkomst en ondergang van enkele monopoliescenario’s en proberen we een beetje te leren over hoe deze huidige dominantie er in de toekomst uit kan zien.

De geschiedenis herhaalt zich, eerst als tragedie, daarna als AOL

Oost-Indische handelsmaatschappijen en de geboorte van bedrijfsmonopolies

Een van de eerste algemeen bekende voorbeelden van monopolies is wellicht dat van de handelsmaatschappijen die werden opgericht toen het quasi-feodalistische mercantilisme begon over te gaan in wat we zouden kunnen beschouwen als vroege manifestaties van het kapitalisme.

(Eindelijk heb ik mijn diploma’s kunnen gebruiken…)

Dit was de geboorte van het imperium en de wereldwijde expansie werd grotendeels gerealiseerd door de concurrentie van particuliere krachten. De Oost-Indische Compagnie (EIC) was de Britse tak van deze onderneming en op haar grootst waren haar activiteiten goed voor de helft van de wereldhandel. Zij handelde in katoen, zijde, zout, thee, opium en nog veel meer. De onderneming regeerde over een groot deel van India tot 1858, toen de Britse regering ingreep en de Raj oprichtte.

Wat we zien bij de East India Company is een onderneming die tot stand kwam in een periode van bredere sociale verandering. De juridische grondslagen die kapitalistische vormen van handel mogelijk maakten, waren gevormd in de Germaanse staten en de codificatie van wetten en rechtspraktijken begon in heel Noord-Europa plaats te vinden.

De drukpers was in 1440 uitgevonden door Johannes Gutenberg, slechts 160 jaar voordat de EIC haar koninklijke handvest ontving. Europa maakte een informatierevolutie door, zij het veel langzamer dan nu het geval is.

Volgens professor Jeremiah Dittmar van de London School of Economics, die in 2011 schreef, kenden Europese steden die de drukpers hadden ingevoerd tussen 1450 en 1600 een 60% hogere economische groei dan steden die zich niet in de technologie hadden verdiept. Ironisch genoeg, in de context van dit artikel, was de drukpers zelf monopolistisch omdat de materiaalkennis quasi-eigendomsrechtelijk was:

De eerste bekende “blauwdruk”-handleiding voor de productie van beweegbare letters werd pas in 1540 gedrukt. In de periode 1450-1500 waren de meesterdrukkers die in steden in heel Europa drukkerijen oprichtten, overwegend Duitsers. De meesten waren in de leer geweest bij Gutenberg en zijn partners in Mainz of hadden van vroegere leerlingen geleerd.

Het punt is dat de Oost-Indische Compagnie zich in nieuwe wateren begaf, zowel letterlijk als figuurlijk.

Zij was gebouwd op technologische en sociale vooruitgang en op het feit dat zij de eerste grote speler op het toneel was. Het werd geholpen doordat het vanaf het begin een wettelijk monopolie kreeg, maar het had ook concurrentie te verduren.

De Nederlandse Oost-Indische Compagnie (VOC) werd opgericht in 1602 en kreeg vanaf het begin een 21-jarig Nederlands monopolie. Sommigen, waaronder Timothy Brook en Bryan Taylor, beweren dat de VOC de meest succesvolle compagnie was die ooit heeft bestaan. Hoewel de twee, VOC en EIC, samen meerdere monopolies in handen hadden, overtrof geen van beide de ander volledig.

Een duopolie werd gehouden.

Uiteindelijk zou de EIC haar bevoorrechte positie verliezen. Het bedrijf verkeerde nu in financiële moeilijkheden en na de Indiase opstand van 1857 nationaliseerde de Britse regering het bedrijf, absorbeerde het leger en bouwde het geleidelijk af tot 1874.

De monopolies stortten in als gevolg van een veranderende markt, onhoudbare groei, en staatsinterventie.

Houd dit in gedachten.

De opkomst-en-ondergang in het informatietijdperk

IBM, het eerste echte techbedrijf

IBM was een van de eerste techmonopolies binnen wat we nu beschouwen als de techruimte. Het bedrijf werd opgericht in 1911 en kreeg in 1924 de naam IBM. Het had gedurende het grootste deel van de twintigste eeuw een solide greep op expertise en marktaandeel.

IBM kwam met zo veel van de technologieën die we nu als vanzelfsprekend beschouwen. De eerste in de handel verkrijgbare moderne computers waren te danken aan het onderzoek en de ontwikkeling binnen het bedrijf. IBM lanceerde zelfs de eerste smartphone – zonder commercieel succes. Het vermogen om innovatief voorop te lopen betekende niet alleen dat IBM voorop liep, maar ook dat andere bedrijven afhankelijk waren van de diensten of hardware die het bedrijf aanbood.

Ondanks al dit succes heeft IBM niet langer een monopolistische positie op de markt. Dat wil niet zeggen dat ze het niet goed doen – 80 miljard dollar aan inkomsten is geen gering getal. Toch is IBM nu een van de vele bedrijven die actief zijn in de specifieke sectoren die het vervult. Meer dan dat, er zijn verontrustende tekenen nu IBM’s omzet voor het 20e achtereenvolgende kwartaal is gedaald.

Het succes van IBM werd voor het eerst bedreigd toen andere bedrijven zich op hun terrein begonnen te begeven en hardware begonnen te maken die met IBM kon concurreren – met name door die hardware op de consumentenmarkt te richten. Dat IBM er niet in slaagde de consument aan zich te binden, blijkt nog meer uit het feit dat het bedrijf achterbleef bij de snelle uitbreiding van het internet. IBM verloor onlangs van Amazon voor een CIA-contract voor cloud computing ter waarde van 600 miljoen dollar, ook al was IBM’s voorstel 30% goedkoper. Het bleek dat het IBM-voorstel gewoon beduidend slechter was dan dat van Amazon.

IBM is geenszins ingestort. Maar het verloor zijn dominantie in lijn met significante trends:

• De eerste op de scène zal zijn marktaandeel niet eeuwig vasthouden
• Nieuwe markten openen zich en anderen zijn sneller om dit te benutten
• De interne organisatie wordt moeilijk om te onderhandelen

Op dit laatste punt, is het vermeldenswaard IBM’s Roadmap 2015 – door werknemers Roadkill 2015 genoemd – die volgens Businessweek was afgestemd op korte termijn aandeelhoudersrendement ten koste van personeel en lange termijn succes bij klanten.

Volgens Steve Denning, uit het hierboven gelinkte Forbes-artikel:

De echte uitdaging voor de CEO van IBM is een fundamentele verschuiving in bedrijfsdoelen en -cultuur. In plaats van een wereld waarin verkoopteams onder hoge druk klanten kunnen binden aan langetermijncontracten voor het gebruik van onveranderlijke software met hoge marges, moeten IT-dienstverleners nu concurreren met bedrijven die voortdurende innovatie, pay-as-you-go tariefstructuren en de vrijheid om op elk moment uit te stappen bieden. Om in deze opkomende wereld met succes te kunnen concurreren, zullen de leveranciers van IT-diensten hun klanten voortdurend moeten verrassen door voortdurende innovatie aan te bieden.

Het ouderwetse bedrijfsmodel waarmee IBM in de twintigste en het begin van de eenentwintigste eeuw succes boekte, is niet meer wat klanten zoeken. IBM’s levering van zakelijke en kleinzakelijke software werd deels verstoord door de innovatieve praktijken en modellen van cloudgebaseerde startups in die scène.

John Wookey van Salesforce vertelde de New York Times:

De economie is anders, maar wat echt anders is, is de relatie met de consument. Wij brengen elke vier maanden een nieuwe versie van het product uit. Als het de klant niet bevalt, stopt hij met betalen.

Technologische innovaties, zoals cloud computing en de beschikbaarheid van krachtige hardware, bieden bedrijven meer ruimte op de markt om flexibeler in te spelen op de behoeften van hun klanten. Voeg daarbij het feit dat startups over het algemeen aanzienlijk wendbaarder zijn dan grote bedrijven, die elke verandering en elk voorstel door meerdere raden van managers en leidinggevenden moeten loodsen, dan versterk je uiteindelijk de impact van deze flexibiliteit.

Zoals Denning in 2014 stelde:

Gevestigde bedrijven zoals IBM zijn gewend te opereren in een wereld waar om de paar jaar nieuwe versies van verpakte software uitkomen, waardoor het moeilijk is om onder een licentie uit te komen wanneer bedrijfsgegevens ervan afhangen. De opkomende wereld van cloud computing zal een veel grotere wendbaarheid vereisen.

Wookey’s Salesforce heeft nu een omzet van $8,39 miljard – meer dan 100% meer dan hun cijfers van 2014.

We laten IBM en Salesforce achter met deze quote van Wookey om in gedachten te houden:

Het moeilijkste is om opnieuw succesvol te worden als je in de oude wereld succesvol bent geweest

>

AOL heeft waarschijnlijk meer gratis cd’s weggegeven dan wie dan ook in de geschiedenis

AOL is nog steeds een begrip, maar er zijn waarschijnlijk veel millennials die nu de arbeidsmarkt betreden en wier enige referentiepunt de romcom You’ve Got Mail uit de late jaren negentig is – die, verrassend genoeg, beter verouderd is dan AOL.

Het is niet echt eerlijk om AOL alleen te noemen zonder te kijken naar de strijd die daarna woedde. AOL was het centrum van het internet. Het verschafte de zoek- en e-mailcapaciteiten waar zovelen op vertrouwden. Helaas voor AOL zal de pionier uiteindelijk zijn dominantie verliezen.

AOL’s machtigste moment kwam waarschijnlijk in november 1998 toen ze de populairste browser van dat moment kochten: Netscape. AOL werd geïntegreerd in zo veel van het internetleven en iedereen die ik ken heeft duidelijke herinneringen aan het weggooien van die gratis cd’s die ze uitdeelden.

Helaas, voor de tech-pionier, bleek de fusie met TimeWarner een tamelijk onsuccesvolle zet te zijn en werd opgevolgd door de dot-com crash die de aandelen van het bedrijf zag kelderen van 226 miljard dollar naar een schamele 20 miljard dollar – een pauper cijfer.

Niet in staat zich te herstellen, zien we een paar soortgelijke stappen die typerend zijn voor een stervende ster:

• Massale personeelsinkrimping en verhuizing
• CEO’s worden vrij snel na elkaar vervangen
• Overnames worden geprobeerd en blijken niet succesvol – AOL kocht Bebo in 2006 voor $850 miljoen. Awkward.

Echter zijn er enkele sprankjes hoop voor AOL. In 2013 meldde de Wall Street Journal dat AOL zijn eerste kwartaalgroeicijfers in 8 jaar had gezien, terwijl het probeerde zijn weg te banen in de online reclamearena. Verizon kocht AOL in 2015 voor 4,4 miljard dollar in contanten. Een monumentale val van $ 226 miljard genade.

De neergang van AOL kan uiteindelijk worden neergezet op vergelijkbare factoren als IBM. De sleutel, volgens Christina Warren, was de komst van breedband. Deze technologische vooruitgang betekende dat sneller internet beschikbaar was – plus, het maakte een einde aan het hele modemgegil, waarvan ik nog steeds vind dat het meer krediet moet krijgen dan het normaal is.

Nadat AOL niet langer de enige weg naar het internet was voor zoveel klanten, werd de markt opengebroken en kregen consumenten meer keuzemogelijkheden voorgeschoteld. De dominantie van AOL en zijn gerichtheid op het zijn van een ISP in plaats van een aanbieder van consumentendiensten betekenden dat kleine concurrenten konden binnenkomen en nieuwe gebruikers konden opvegen.

De behendige klantgerichte bedrijven die zich concentreerden op het aanbieden van zoek- en mailmogelijkheden hadden een velddag. AOL verloor een aanzienlijk marktaandeel aan zowel Google als Yahoo, waardoor de twee het onderling moesten uitvechten om het voordeel.

Dat brengt ons bij een interessante vraag. We hebben tot nu toe enkele voorbeelden gezien van waarom monopolistische bedrijven falen, maar geen duidelijke voorbeelden van hoe andere bedrijven in hun plaats treden.

Wookey koppelde de successen van Salesforce aan moderne softwarepraktijken – iteraties en regelmatige inzet, een klantgerichte houding en een focus op flexibiliteit. Maar veel van deze filosofieën zijn terug te voeren op de post-AOL strijd om het internet.

Hoe heeft Google Yahoo verslagen en wat kunnen we hiervan leren?

Mohit Aron, een ex-Google medewerker die schrijft voor TechCrunch, kijkt naar de technologische infrastructuur achter de twee bedrijven om inzicht te geven in de overwegingen die je binnen een bedrijf moet maken om schaalbaarheid op een effectieve manier te kunnen managen.

Yahoo’s systeem was gebaseerd op NetApp filers, een systeem van derden waarmee ze snel konden uitbreiden – nieuwe functies toevoegen en voldoen aan de vraag van klanten. Anderzijds begon Google te werken aan wat bekend kwam te staan als het Google File System. Dit was een intern project om de infrastructuur van het bedrijf te definiëren en een solide basis te hebben om van uit te werken.

De resultaten van deze verschillen waren dat Yahoo sneller aan de directe vraag kon voldoen en snel kon uitbreiden, maar dat zijn diensten minder stabiel waren en steeds afhankelijker werden van derden – wat duur werd naarmate er meer werd uitgebreid. Google daarentegen moest in het begin iets langzamer zijn met het uitbrengen van nieuwe functies, maar dit dwong hen om de kernfuncties die zij hadden, aan te scherpen en te verfijnen. Toen de architectuur eenmaal stond, kon Google sneller vooruitgang boeken en meer functies uitbrengen dan Yahoo, met lagere relatieve overheadkosten en meer stabiliteit door de consistentie binnen het bedrijf.

Volgens Aron:

Ik denk dat de lessen hier verder gaan dan infrastructuur of applicatie-engineering, en inzicht bieden in wat er nodig is om een duurzaam bedrijf op te bouwen. Het gaat rechtstreeks in op een van de belangrijkste dingen die ik in mijn tijd bij Google heb geleerd: de noodzaak om het probleem volledig te begrijpen voordat je ook maar aan een oplossing denkt.

Het was Google’s langetermijnvisie en inzicht in wat ze moesten doen, die hen het voordeel gaven boven Yahoo. De grotere infrastructuur is slechts een symptoom van dat verschil. Je zou kunnen zeggen dat de klassieke UX en UI van Google daar ook een symptoom van is. Er was duidelijkheid rond Google.

AOL heeft dus verloren omdat ze aan het verkeerde eind van een technologische verschuiving zaten. Hun marktdominantie bleek grotendeels betekenisloos toen het gebied eenmaal veranderde.

Nieuwe bedrijven waren in staat om deze niche te exploiteren door behendig te zijn en mee te liften op de technologische golf.

Het bedrijf dat hier het meest van profiteerde was Google, omdat het een duidelijk richtingsgevoel had en vanaf het begin langetermijnplanning toepaste.

De voor- en nadelen van monopolies;

Monopolies zijn op zichzelf niet noodzakelijkerwijs 100% slecht.

Als een bedrijf als Facebook zo snel een dominante positie bereikt, is het overduidelijk dat het een dienst aanbiedt die een probleem voor de gebruiker oplost; het voegt duidelijk waarde toe.

De langetermijneffecten van monopolies zijn echter, bijna ongeacht hoe we persoonlijk over het specifieke bedrijf in kwestie denken, vaak negatief. Hoewel ze ook positieve effecten kunnen hebben.

Leonard E. Read, die in 1924 voor The Atlantic schreef en nu voor de FEE wordt gepubliceerd, zet enkele van de typische overwegingen van monopolies en hun effecten op de markt en de consumenten uiteen.

Er zijn twee manieren om een exclusieve positie op de markt te verwerven, dat wil zeggen, er zijn twee manieren om een monopolie te bereiken. De ene manier is niet alleen onschadelijk – zij is zelfs gunstig – maar de andere is slecht. De gunstige manier is om superieur te worden aan alle anderen bij het leveren van een bepaald goed of een bepaalde dienst. De slechte manier is het gebruik van dwang om anderen ervan te weerhouden effectief te concurreren en ook om je eigen positie te betwisten. Stijg boven anderen uit door uitmuntendheid, of houd anderen in bedwang door dwang!

Zie mijn Facebook-voorbeeld hierboven. Ik geef toe dat Facebook dominantie heeft verworven door een goede dienst te verlenen, maar ik zie over het hoofd dat hun marktaandeel is gegroeid, mede dankzij de overname van Instagram en Whatsapp. Deze bedrijfstactieken worden niet op de een of andere manier vermeden in de wereld van tech; bedrijven gedragen zich als bedrijven, zelfs als de CEO een t-shirt draagt.

Het bereiken van een dominante marktpositie die groot genoeg is om als monopolistisch te worden beschouwd door simpelweg een betere service te bieden dan concurrenten, heeft niet al te veel onmiddellijke zorgen met zich meegebracht. Naarmate bedrijven groeien en volwassener worden, blijven ze echter niet altijd precies hetzelfde. We moeten er niet op vertrouwen dat een bedrijf zich netjes gedraagt alleen omdat hun product ons bevalt. Hun motivaties zullen net als alle andere zakelijke motivaties zijn.

Mark Thoma, die in 2014 voor CBS’s Moneywatch verslag deed van de onderhandelingen van Google met Europese toezichthouders, schrijft:

Wanneer bedrijven dergelijke macht hebben, brengen ze prijzen in rekening die hoger zijn dan kan worden gerechtvaardigd op basis van de productiekosten, prijzen die hoger zijn dan ze zouden zijn als de markt concurrerender was. Bij hogere prijzen zullen de consumenten minder vragen, en dus zal de geproduceerde en geconsumeerde hoeveelheid lager zijn dan het geval zou zijn bij een meer concurrerende marktstructuur.

Het komt erop neer dat wanneer bedrijven een monopolie hebben, de prijzen te hoog zijn en de productie te laag. Er is een inefficiënte toewijzing van middelen.

Deze eenvoudige economische standpunten zijn over het algemeen waar, of het bedrijf in kwestie nu een grote datatech-gigant is of een handelsonderneming met een eigen privéleger. Monopolies zijn over het algemeen niet goed voor de consument, ook al kunnen ze voordelen opleveren.

Je zou dit narratief kunnen bekijken, gezien onze historische benadering, en suggereren dat individuele momenten van monopolie slecht zijn voor de consument, maar dat de voortdurende concurrentie en opkomst-en-terugval een langetermijnproces creëren dat gunstig kan blijken.

Misschien is een monopolie niet zo slecht zolang er een kans is dat het kan mislukken?

Dat mag u zelf weten.

Innovatie, ontwrichting en u

Als er een kans is dat een monopolie kan mislukken, dan is het afhankelijk van een of andere vorm van innovatie of ontwrichting, zoals we hebben gezien in onze historische voorbeelden. Wie als volgende zal opstaan, wordt grotendeels ook bepaald door hun relatie tot deze factoren.

Ex-Paypal en nu Palantir head honcho Peter Theil heeft verklaard dat hij niet houdt van het gebruik van de term disruptie, door te verklaren:

Disruptie is onlangs getransmuteerd in een zelfgenoegzaam modewoord voor alles wat trendy en nieuw is. Deze schijnbaar triviale rage is van belang omdat het het zelfbegrip van een ondernemer op een inherent concurrerende manier verstoort

Voor Theil moet een product niet simpelweg goedkoper zijn dan de concurrent, mogelijk door een of andere duistere bedrijfspraktijk of een “innovatief” bedrijfsmodel – hoe je het ook wilt formuleren. Bedrijven die monopolies worden, moeten beginnen met iets dat trouw is aan het oorspronkelijke gevoel rond het woord disruptie.

Zij moeten een behoefte identificeren waarin niet wordt voorzien of een behoefte waarin op een betere manier kan worden voorzien, niet alleen goedkoper. Voor Thiel is dat de hoeksteen van innovatie en dat is waar je mee moet beginnen om een monopolie op te bouwen.

Omdat, aantoonbaar, de enige manier om monopolies echt te verslaan, is door ze op te bouwen.

Counterintuïtief, ik weet het.

Peter Thiel heeft 4 belangrijke takeways om te overwegen om te proberen een mini-monopolie voor uw niche op te bouwen:

1. Begin klein en focus op de niche van uw niche. Richt je echt op je concept en je richting om iets echt goed te doen.
2. Geleidelijk groeien door je diensten en opties een voor een uit te breiden door middel van iteraties, zoals hoe Amazon cd’s toevoegde naast boeken.
3. Ga head-to-head met concurrenten is niet altijd aan te raden – probeer iets een beetje anders te doen en heb een echt creatief verschil tussen jullie twee.
4. Heb een plan voor de lange termijn en weet waar je over een paar jaar wilt zijn. De eerste op de markt zijn is geen garantie voor succes op lange termijn. Zoals onze Google vs Yahoo strijd aantoonde.

Deze monopolies groeien. Moeten we ons zorgen maken?

Columbia Law Professor Tim Wu suggereert dat we ons niet zo druk hoeven te maken over monopolies in het internettijdperk, omdat ze verslagen kunnen worden. Een van de bepalende elementen daarbij is de halveringstijd van dominantie. Zoals Erick Shonfeld het in 2010 formuleerde:

AT&T heeft 70 jaar geheerst, Microsoft misschien 25 jaar, en Google tot nu toe 10 jaar. Zal Facebook de volgende zijn, en zo ja, voor hoe lang?

Zeven jaar later en uit onze gegevens in de inleiding van dit artikel blijkt dat Facebook een veel grotere rol speelt binnen de branche dan voorheen en het sociale element van de branche in zijn greep heeft.

Zoals Tim Wu het formuleert:

Zijn de huidige internetmonopolies echt te vergelijken met de infomonopolies van andere tijden, zoals AT&T, de Hollywood-studio’s en NBC? Geïnformeerd door de apostel van de creatieve vernietiging Joseph Schumpeter, zijn sommigen het erover eens dat internetmonopolies onvermijdelijk zijn, maar dringen er ook op aan dat zij ook inherent kwetsbaar en vluchtig zijn. Wacht maar af en de monopolies van vandaag zullen een nieuwe vorm krijgen of vernietigd worden door ontwrichtende marktkrachten. Bing mag dan een trage start hebben gehad, maar het kan Google nog steeds voorbijstreven, en zo niet, dan zal de opkomst van mobiele apps zoekmachines misschien helemaal irrelevant maken. De theorie is deels gebaseerd op een onontkoombare waarheid: alle dingen veranderen.

Bing lol.

Maar er zitten ook serieuze punten in.

• De toetredingsdrempels binnen digitale technologieën zijn lager dan op enig moment in het verleden, met name in verhouding tot het bereikbare marktbereik.
• Grote technologische verschuivingen en ontwikkelingen vinden met kortere tussenpozen plaats. Wat als virtuele of augmented reality in het volgende decennium in een stroomversnelling komt en er plotseling een hele nieuwe markt opengaat waarin nieuwe bedrijven succes vinden?

Het is moeilijk. The Economist publiceerde in mei 2017 een artikel waarin werd gepleit voor meer antitrustregels met betrekking tot techgiganten. Het artikel postuleert dat data de nieuwe olie is. Maar het komt tot een zorgwekkende conclusie. Dat de uitbreidende aard van netwerken bijdraagt aan de totale hoeveelheid beschikbare gegevens is geen nieuw idee, maar bekeken door het prisma van monopolies zorgt het voor zeer ontnuchterende lectuur.

Als Google of Facebook in staat zijn om ordes van grootte meer gegevens te verzamelen dan hun concurrenten, terwijl ze ook de gebruikers vasthouden door gebruik en betrokkenheid bij hun producten, hun vermogen om te adverteren en dit effectief en goedkoop te doen, vernietigt concurrenten binnen het veld. Elke stap voor de concurrentie versnelt hun voordeel; zoals het Amazon Flywheel-concept dat we eerder hebben besproken in ons artikel over het leveringsproces.

Als zodanig pleit de Economist ervoor dat de autoriteiten bij de beoordeling van fusies meer dan alleen de bedrijfsgrootte in aanmerking nemen, om rekening te houden met de gegevensactiva die elk bedrijf bezit. Zij stellen bijvoorbeeld dat de bereidheid van Facebook om 19 miljard dollar te betalen voor Whatsapp ondanks een gebrek aan inkomsten een belangrijke rode vlag had moeten zijn.

De tweede maatregel waar de Economist voor pleit, is een grotere transparantie van gegevens. Dit kan zo simpel zijn als consumenten in staat stellen te zien welke gegevens worden bewaard, hoe ze worden gebruikt en hoeveel geld ermee wordt verdiend. Of, het zou de meer radicale oplossing kunnen zijn om gegevens te gaan zien als een openbare nutsvoorziening en een gedeelde verzameling van gegevens te hebben die bedrijven kunnen gebruiken en waaruit ze kunnen putten – onderworpen aan richtlijnen en dergelijke.

De eerste suggestie is een klassieke stap om monopolies een halt toe te roepen en weerspiegelt gewoon een actualisering van traditionele systemen. De discussies over gegevensbeheer bieden echter veel meer om over na te denken en je bij voor te stellen. Het aanmerken van gegevens als een openbare nutsvoorziening zou het systemische monopolistische voordeel van de Facebooks en Googles van nu en in de toekomst tenietdoen.

Aan monopoliespelen komt een einde, ook al voelt het als eeuwig

De beste manier om deze monopolies dan aan te vechten is startups aan te moedigen beter te worden, bereid te zijn nieuwe technologische grenzen te doorbreken en na te gaan hoe wetgeving van invloed kan zijn op de manier waarop monopolies worden gevormd en in stand worden gehouden.

Als ik mijn hoed voor de vrije markt opzet, zou ik pleiten voor meer concurrentie om deze concentratie van macht en marktaandeel te verstoren.

Maar het is ook nodig om die infrastructurele elementen te blijven stimuleren en ondersteunen die startups in staat stellen zich te vormen en op de markt te verschijnen als potentiële spelers. Zoals Paul Graham duidelijk maakt, is het geen toeval dat Silicon Valley een voortdurende producent van toptechnologische bedrijven is geweest. Er is daar een omgeving gecreëerd die gunstig is voor de groei van bedrijven – met name bedrijven die iets anders willen doen. Dit trekt de juiste mensen aan die nodig zijn om samen te komen, te mengen en geboorte te geven aan opwindende nieuwe concepten en producten.

Van onderwijssystemen tot investeringsregelingen van de overheid, er is een reeks dingen die kunnen helpen de basis te leggen waarop deze omgevingen kunnen groeien en bloeien.

Monopolies zijn op zichzelf niet slecht. Maar als er geen einde komt aan monopolies, is dat een teken van gebrek aan innovatie, groei en vooruitgang.

Iemand zal een einde maken aan zijn dominantie. Zou u dat kunnen zijn?

Wat vindt u van de huidige dominantie van Facebook en Google? Is het voor de lange termijn, of is er een technologische verandering op komst?