優れたプロダクトマネジャーの条件とは？
Over of my career, 私は、Facebook、Twitter、Quora、Wealthfrontでプロダクトに携わり、その他数十社に成長とプロダクトの役割について助言してきました。 現在は、Unusual Venturesの投資家として、より多くの企業やその中のプロダクト文化に触れることができるようになりました。 それでも、プロダクトの役割については、まだ理解できていないことがたくさんあります。 しかし、確実に言えることは、プロダクトマネージャー（PM）の役割には、アルファベットの数だけ哲学があるということです。 そして、「何が優れたプロダクト マネージャーになるのか」という基本的な疑問について、合意するところまでは至っていません。
期待を取り巻く混乱は、この役割に関する最もユニークで難しい側面の 1 つとして常に際立っています。 エンジニアにプロダクト マネージャーに何を望むか尋ねると、彼らの視点からの答えが返ってくるでしょう。 ある人は、「会議のメモを取るなど、自分がやりたくないことを全部やってほしい」と言うかもしれません。 また、「データを取り出せるように、SQLに精通していてほしい」と言う人もいるかもしれません。 あるいは、「デザインセンスのある人がいい」。 では、デザイナーにPMに求めるものは何かと尋ねると、おそらく異なる答えが返ってくるでしょう。 マーケティングや会社の役員に聞いても同じことです。 PM の仕事は何だと思うか、PM 自身 (あるいは Twitter) に尋ねると、さらに別の視点が得られるでしょう。
これらのまったく異なる期待が、他のほとんどのポジションと比較して PM の仕事を非常に難しくしているのですが、それは何が優れた PM になるかを 1 つか 2 つの客観的な尺度に絞り込むことができないからです。 PM は、より広範な定義と期待に応えなければなりません。 もし、これらの期待を円としてとらえた場合、世界で最も優れたPMとは、これらの重なり合う期待の組み合わせに非常に長けている人であると言えます。 例えば、SQLクエリを書くのが得意なPMがいたとして、エンジニアから尊敬されるかもしれません。 しかし、設計者に好印象を与えるためには、顧客インタビューを行い、顧客の声を反映させる能力にも長けている必要があります。 理想は、これらのスキルがオーバーラップしている人です。 7884>
さらに複雑なことに、これらの期待は企業によって異なる場合があります。 中には、プロダクトマネージャーを持ちたくないという会社もあります。 それだけ、業界では製品管理の役割について葛藤があるのです。
Foundational Skills
私の考えでは、チーム内で自分の役割を確立するためにプロダクトマネージャーが習得すべき最も基本的なスキルは以下のとおりです。 製品要求には様々なアプローチがあるので、特定のスタイルにこだわる必要はないはずです。 最も重要なことは、PMが作成する要件によって、設計とエンジニアリングが可能になったと感じることです。
私が見たところ、この基本スキルセットを持っていれば、平均から優秀であることができ、エンジニアリングや設計の部門を越えた同僚から一般的にある程度の敬意を払えることになるのです。
Intermediate PM
Intermediate PM になるには、前述のスキルに加えて、次のようなスキルを重ねる必要があります：
- Customer insights. これは、顧客のフィードバックというわかりやすい形で収集する以上に、顧客の問題/ニーズと、その顧客が歴史的にどのようにそれらの問題を解決したりニーズを満たしたりしてきたかを深く理解することを意味する。 このPMは次に、彼/彼女が作ろうとしている製品が、顧客の満たされていないニーズをどのように解決するかを診断することができる
- 基本的な設計知識。 優れたPMは、悪いデザイン、平凡なデザイン、良いデザインを区別することができるように、実用的なデザインの知識を持っています。 これは主にUXの基本に帰結するもので、色彩理論のような高度なトピックではありません。 タップやクリックが多すぎないか？ 製品コピーは不明確か？ 顧客のニーズに合っているか？ 認知負荷が高すぎないか？ 情報階層は正しいか？
Exceptional PM
優れた PM であるためには、先に述べたスキルに加えてさらにいくつかのスキルを組み合わせる必要があります。 このような人は、役員レベルで活動したり、企業内で最大かつ最も重要な製品イニシアティブの製品リードとなることができます。 このPMは、顧客の明確な要求を知り、顧客のニーズを熟知しているだけでなく、顧客の期待を超える新製品や機能を導入し、顧客のためにイノベーションを起こすことができる。
ご覧のとおり、優れたプロダクトマネージャーになるための条件は高く、数多く存在します。 元のベン図のアナロジーに戻ると、優れたプロダクト マネージャーは多くの重複するスキルを持つ必要があり、企業内の各機能はこれらのスキルのいくつかに特に重点を置いています。 エンジニアはデータの熟練度と要求の質に基づいてPMを評価し、デザインは顧客中心主義とある程度のデザイン思考に基づいて評価し、経営陣は複雑なイニシアチブを通じて製品チームをリードする能力とビジョンと戦略の忠実度に基づいてPMを評価するかもしれません。 7884>
ほし草原の中の針？
とはいえ、創業者がいかに優れたプロダクトマネージャーを見つけられないかという不満をよく耳にするので、私は驚かないことにします。 彼らはしばしば、平均的な PM にしか出会えないと言っています。 その一環として、私は彼らに上記のフレームワークを提供し、プロダクト マネージャーの資質を批評する際に、特に年功序列のレベルに対する期待値を調整した後で、より具体的に説明できるようにします。 PMにとっては残念なことですが、ほとんどの創業者は、経験のレベルに関係なく、優れたPMのスキルセットを持っていることを期待しています。 この3つのスキル (顧客イノベーション、ビジョンと戦略、厳しい決断を下す能力) を、私は「創業者の感覚」と呼んでいます。
たとえば、Facebook が Messenger に取り組んでいたとき、最初は Web クライアントの一部としての統合メッセージング アプリとして始まりました。 ある日、マーク・ザッカーバーグは、これを独立したモバイル アプリにする必要があり、Facebook ユーザーが互いに直接チャットしたい場合は、これをダウンロードする必要があると宣言しました。 しかし、競合するメッセージングアプリが増える中、Facebookが感じていたプレッシャーを考えると、これは正しい決断だったのです。 Facebookは、競合製品によってアンバンドルされつつあったので、それに先駆けて自分たちをアンバンドルすることにしたのです。 これは、偉大な創設者が行う意思決定の一種であり、時には、優れた製品マネージャーも行うことができます。
Wealthfront での私の時代から別の例を挙げます。 私たちはちょうどモバイルアプリを立ち上げたところで、私たちが得た顧客フィードバックの第一のソースは、顧客がモバイルアプリで日々のリターンを正面から見たいということでした。 つまり、お客様はログインして、自分の口座が前日比で増えているのか減っているのかを確認し、それをアプリの前面に表示させたいと考えていたのです。 私は、当時のプロダクト・マネージャーに、そんなことは絶対にできないと言ったことを覚えています。 そのマネージャーは私を宇宙人のように見て、顧客がその機能を求めているのだと繰り返し言いました。 しかし、数年後の未来では、私たちは、ファイナンシャルプランニング、銀行業務、投資などを扱う、総合的なマネーマネージャーになる予定でした。 市場が1日1％上がろうが下がろうが、長い目で見れば関係ないのですから。 ほとんどのお客様は、数年先、数十年先を見据えた投資や計画を立てているのです。 先ほど、優れたプロダクトマネージャーは、何よりもまず顧客のフィードバックを理解する、と指摘しました。 しかし、卓越したマネージャーは、その顧客のニーズをより広い会社のビジョンと戦略の中でどのように文脈化するか、そして、顧客が求めているものを実装するかどうかを決定する方法を知っています。
それから数年後、私たちは日々の収益をアプリ内で下位に追いやり、顧客にとって長期の資金計画を前面に出して中央に配置しました。 最終的に、その長期的なファイナンシャル プランニング機能を利用した顧客の貯蓄は、2 桁の割合で増加したことがわかりました。
「創業者精神」の育成
では、優れたプロダクト マネージャーになるために「創業者精神」を育成するには、何が必要なのでしょうか。 顧客イノベーションに関する強い直感、未来へのビジョン、そして、他の人には必ずしも見えない質の高い決断を下すコツを身につけるには、どうしたらよいのでしょうか。 その基本は、誰よりも顧客をよく知ることです。
私が考えるに、顧客と会話をするたびに、非構造化データを収集しているのだと思います。 それは、データベースから取得するデータのように構造化されていません。 むしろ、顧客との会話を重ねることで、初めて明らかになるデータの構造（つまりパターン）を探しているのです。 例えば、顧客との会話から得られたインサイトが、以下に示すような漠然としたグラフにプロットされたデータポイントであると想像してください。 会話をするたびにインサイトを収集し、類似性やテーマに基づいたグループにプロットし始めます。
クラスタに焦点を当てると、特に顧客と十分に会話をした後では、それらが意味をなし、明らかに「感じ」始めるようになるのです。 以下の例では、赤で示した各クラスタが、意味のある製品決定につながる可能性があります。
顧客と話すたびに、非構造化データを取得することになります。 顧客と十分な会話をすると、その非構造化データは、顧客のイノベーションの可能性や、他の人にはあまり直感的に見えない製品ビジョンに関する非常に強い直感という形で形づくられ始めるのです。 それが「創業者の感覚」です。
ウェルスフロントの創業者は、何百人もの初期の顧客と面と向かって話し、最初の数千人の顧客からの顧客サービスチケットのほとんどを読みました。 創業から数年後、創業者たちは顧客サービスチケットを読み、顧客と対面で話し続けている。 不確実な環境下で意思決定を行う彼らの能力と、顧客と一度も話したことのないプロダクトマネージャーを比較した場合、比較にならないほど優れているのです。 彼らは、Wealthfrontの顧客のために何を構築すべきか（そして構築すべきでないか）についての「感覚」を持っていますが、それは、彼らが会社を構築しながら長年かけて収集した膨大な量の非構造化情報によるところが大きく、比類ないものです。
Closing Thoughts
最初の問いに戻る。 良いPMの条件とは何でしょうか？ その答えは実に複雑です。
まず第一に、優れたPMは曖昧な期待をうまく操り、チームのニーズに基づいて自分のスキルを適用することができます。 彼らは、一緒に仕事をする相手によって引くべきレバーが異なることを知っており、それに応じて適応することができます。 犠牲にしてはならないのは、顧客のニーズを誰よりもよく知ることです。 これは、顧客調査、デザインテスト、顧客サポートチケットに飛び込み、顧客サポートチームと同席して時間を過ごすこと、などを意味します。 それが、部門を越えた同僚があなたの付加価値を理解するための基礎となります。 時間をかけて練習を重ねれば、中級から上級のPMになるための追加スキルセットを磨くことができます。 しかし、そもそも基本的なことが得意でなければ、チームからの尊敬と信頼を失い、「この人の仕事はいったい何なのだろう」と思われるかもしれません。
上級PMの場合、正しい判断を下すのが難しい状況での決定を仲介し、ビジョンと戦略に関する調整を推進する能力が必要です。 それに加えて、ある程度の実用的な設計知識を用いて、製品の決定に重きを置くことができます。 角が四角いか丸いか、といった判断ではありません。 最後に、最も希少な PM は、独自の「創業者感覚」、つまり、ビジネス、顧客、および市場に対する一流の理解によってもたらされる最高の戦略的決断を下すコツを身につけます。 彼らは、不確実な状況下で働く方法を知っており、大局的な感覚を身に付けています。 これらの卓越した PM は、創業者や CEO のビジョンを明確な実行プランに翻訳することができます。
これらのことを念頭に置いて、私のデフォルトの立場は、大多数の製品チームは、「製品の CEO としての PM」という時代遅れの概念とは対照的に、機能横断型のオーナーの小グループによって導かれるほうがよいということです。 最も効果的なプロダクトチームは、プロダクト、デザイン、エンジニアリング（時にはマーケティング、カスタマーサービス、データサイエンスなどの他の部門）のリードが、ビジョンと顧客を理解するエキスパートであることを相互に理解し、成果に対するオーナーシップを共有しているチームなのです。 つまり、プロダクトマネージャーは、重要な決定を下す必要がある場合、特にエンジニアリングやデザインに委ねるべきであり、それらの部門がその決定を下すのに適している場合です。 そして、そのようなケースはよくあることなのです。
私の経験では、少人数での意思決定は、一般的に非常に良い結果をもたらしますが、真の製品リーダーがいる場合、その人は他のリーダーと同様に自然に現れます。 グループの「責任者」が誰であるかについて、明確な会話はありません。 むしろ、その人が良い仕事をすることで、周りの仲間はそれを見て、分かっているのであって、それについて議論することはありません。 その人は、単に出世しているのです。 その場にいる誰もが、困難な決断を下すために、自然にその人を頼るようになる、それが優れたPMの証なのです
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