なぜ独占は悪なのか？ 栄枯盛衰6社の分析
独占というと、素敵な帽子をかぶった口ひげの男性とハイランドテリアが思い浮かびます。
また、家族の口論やクリスマスのフラッシュバック、レネ監督による「モノポール・モナムール」など、気になる独占の意味合いはそれだけではありません。 ニューヨーク タイムズ紙は最近、モバイル ソーシャル トラフィックのなんと 77% を Facebook が所有し、電子書籍市場の 74% を Amazon が、検索広告市場の 88% を Google が所有していると報告しています。
これらの独占は、このあたりでは唯一のものではなく、特定の分野に限られます。 eMarketerのレポートによると、2016年にはFacebookとGoogleが合わせて全モバイル広告の57%を占め、その数字は上昇傾向にあるとのことです。 もしかしたら、独占ではなく、複占かもしれません。
市場の地位は静的ではなく、動的なものです。 この記事では、いくつかの独占的なシナリオの盛衰を見て、この現在の支配が今後どのように見えるかについて、少し学んでみたいと思います。
歴史は繰り返す、最初は悲劇、次は AOL
East India Trading Companies and the birth of corporate monopolies
最初の広く知られた独占の例の 1 つは、準封建的重商主義が資本主義の初期の姿に近いものに移行し始めて確立した商社の例でしょう。
（やっと学位が活かせる…）
これは帝国の誕生で、世界的な拡大は主に民間勢力の競争によって実現されました。 東インド会社（EIC）はこの事業のイギリス側で、その事業規模は最大で世界貿易の半分に達していました。 綿花、絹、塩、茶、アヘンなど、さまざまなものを扱っていた。 東インド会社は、1858年にイギリス政府が介入してラジを設立するまで、インドの大部分を支配していました。
東インド会社に見られるのは、より大きな社会変化の時期に設立されたビジネスです。 資本主義的な交換様式を可能にする法的基盤がゲルマン諸国で形成され、法律や法的慣習の成文化が北ヨーロッパ全体で始まっていました。
印刷機は、EICが勅許を受けるわずか160年前の1440年にヨハネス・グーテンベルクによって発明されました。 2011 年に執筆したロンドン・スクール・オブ・エコノミクスの Jeremiah Dittmar 教授によると、1450 年から 1600 年にかけて、印刷機を導入したヨーロッパの都市は、その技術を購入しなかった都市よりも 60% 高い経済成長を経験したとのことです。 皮肉なことに、この記事の文脈では、材料に関する知識が準占有的であったため、印刷機自体が独占的でした。
可動文字の生産に関する最初の「青写真」マニュアルは、1540 年にのみ印刷されました。 1450年から1500年の間、ヨーロッパ中の都市に印刷機を設置した印刷の名手は、圧倒的にドイツ人であった。
ポイントは、東インド会社が文字通りにも比喩的にも新しい海域に入ったということです。 1602年に設立されたオランダ東インド会社（VOC）は、当初から21年間のオランダの独占権を与えられていたため、法的な独占権に助けられましたが、直面する競争もありました
。 ティモシー・ブルックやブライアン・テイラーなど、VOCは史上最も成功した会社だったと主張する人もいる。 VOCとEICの2社で複数の独占権を握っていたが、どちらも完全に他を凌駕するものではなく、2社独占の状態だった
最終的にはEICがその特権的地位を失うことになる。 同社は財政難に陥り、1857年のインドの反乱の後、イギリス政府は同社を国有化し、軍隊を吸収し、1874年まで徐々に事業を縮小していきました。
市場の変化、維持できない成長、国家の介入により独占は崩壊していきました。
このことを頭に入れておいてください。
情報化時代の盛衰
最初の本物のハイテク企業、IBM
IBM は、現在我々がハイテク空間とみなすものの中で最初のハイテク独占企業の1つでした。 1911 年に設立され、1924 年に IBM と命名された IBM は、20 世紀の大半において、専門知識と市場シェアで確固たる地位を築いていました。 初めて市販された近代的なコンピュータは、社内で行われた研究開発のおかげです。 IBMは最初のスマートフォンも発売しましたが、商業的な成功は収めています。 イノベーションの面で先行する能力は、IBMがパックをリードするだけでなく、他の企業もIBMが提供するサービスやハードウェアに依存していたことを意味します。 それは、彼らがうまくいっていないということではなく、800 億ドルの収益は決して小さな数字ではありません。 しかし、IBMは現在、それが満たす特定の分野で事業を展開する多くの企業の1つを構成している。 それ以上に、IBM の収益が 20 四半期連続で減少していることに、心配の種があります。
IBM の成功は、他社が彼らの領域に参入し、IBM と競合できるハードウェア、特に消費者市場に向けたハードウェアの製造を始めたときに初めて脅かされました。 消費者を取り込むことに失敗したことは、IBM がインターネットの急速な拡大にいかに遅れをとったかに、さらに反映されています。 IBMは最近、6億ドル相当のCIAクラウドコンピューティング契約で、IBMの提案の方が30％安かったにもかかわらず、アマゾンに敗れました。 IBM の提案は、Amazon の提案よりも単に著しく悪いことが判明したのです。
IBM は決して崩壊したわけではありません。 しかし、重要なトレンドに沿ってその優位性を失いました。
- 最初に登場した者が永遠にそのシェアを維持することはない
- 新しい市場が開かれ、他の企業がこれを利用するのが速くなる
- 内部組織の交渉が難しくなる
この最後の点について。 IBMのロードマップ2015（社員はロードキル2015と呼んでいた）について言及する価値があります。Businessweek誌によると、これは社員と顧客との長期的な成功を犠牲にして、短期的な株主利益のために調整されていました。
上記リンク先のForbesの記事から、Steve Denningによると、
IBMのCEOにとっての真の挑戦は、ビジネス目標と文化の根本的な転換です。 IT サービス プロバイダーは、高圧的な営業チームが、高い利幅で不変のソフトウェアを使用するために顧客を長期契約で囲い込むような世界ではなく、継続的なイノベーション、従量制の料金体系、いつでも撤退できる自由を提供する企業と競争しなければならなくなったのです。 この新しい世界で成功裏に競争するためには、IT サービス プロバイダーは、継続的なイノベーションを提供することによって、継続的に顧客を喜ばせる必要があります。
20 世紀から 21 世紀の初頭にかけて IBM に成功をもたらした旧式の企業ビジネス モデルは、もはや顧客が求めているものではありません。 IBM の企業向けおよび中小企業向けソフトウェアの提供は、そのシーンにおけるクラウドベースのスタートアップ企業の革新的な手法やモデルによって一部破壊されました。
Salesforce の John Wookey は、ニューヨーク タイムズに次のように語っています：
経済性は異なりますが、本当に異なるのは消費者との関係です。 私たちは 4 か月ごとに新しいバージョンの製品を発行しています。 クラウドコンピューティングのような技術革新や、強力なハードウェアの利用が可能になったことで、企業は顧客のニーズにより大きな柔軟性を提供できるようになり、市場にスペースが生まれました。 これに加え、新興企業は一般に、すべての変更と提案を複数のマネージャーやエグゼクティブの取締役会に通さなければならない大企業よりもはるかに機敏であるという事実が、この柔軟性の影響をさらに大きくしています。
Denning が 2014 年に述べたように、
IBM などの既存の企業は、パッケージ ソフトウェアの新バージョンが数年ごとに出て、会社のデータがそれに依存しているときにライセンスから抜け出すことが困難となる世界で活動することに慣れています。 クラウドコンピューティングの新たな世界では、より大きな俊敏性が必要になります。
Wookey’s Salesforceは現在83億9000万ドルの収益を上げており、2014年の数字から100％以上の増加となっています。
IBMとSalesforceは、Wookey氏のこの言葉を心に留めておくことにします。
The hardest thing is to be successful again when you’ve been successful in the old world
AOL probably gave away free CDs more than anyone in history
AOL はまだ有名ですが、おそらく今社会人になる多くのミレニアム世代は 90年代後期の恋愛映画『ユーガットメール』しか参考にしないでしょうが、意外と AOL より古くなっていましたね。
その後に繰り広げられた戦いを見ずに、AOLだけを取り上げるのはあまり公平ではありません。 AOLはインターネットの中心でした。 多くの人が頼りにしていた検索と電子メールの機能を提供したのです。 AOLにとっては残念なことですが、先駆者はいずれその支配力を失うことになります。
AOL の最も強力な瞬間は、おそらく 1998 年 11 月に、当時最も人気のあったブラウザを買収したときでしょう。 Netscapeです。
残念なことに、このハイテク企業のパイオニアにとって、TimeWarner との合併はかなり失敗だったことがわかり、その後、ドットコムのクラッシュにより、同社の株価は 2260 億ドルからわずか 200 億ドルという貧乏人レベルの数字に急落してしまいました。
- 大規模な人員削減と移転
- CEO が比較的すぐに交代
- 買収を試みましたが、失敗に終わりました。 Awkward.
しかしながら、AOLの希望の光もある。 2013年、ウォールストリート・ジャーナルは、AOLがオンライン広告の分野に進出しようとする中で、8年ぶりに四半期の成長率を示したと報じました。 ベライゾンは2015年、AOLを44億ドルの現金で買収した。 2260億ドルの猶予からの記念碑的な下落。
AOLの衰退は、最終的にIBMと同様の要因に帰することができます。 クリスティーナ・ウォレンによれば、カギとなったのはブロードバンドの登場である。 この技術的進歩は、より高速なインターネットが利用できるようになったことを意味し、さらに、モデムの金切り声をなくしたことで、私は通常よりも高い評価を受けるべきだと考えています」
多くの顧客にとってAOLがインターネットへの唯一のルートではなくなったことで、市場は開放され、消費者には多くの選択肢が示されました。 AOL の優位性と、消費者向けサービスのプロバイダーではなく ISP であることへの集中は、小規模な競合が参入し、新しいユーザーを一掃することができたことを意味します。
検索とメール機能の提供に焦点を当てた、機敏な顧客対応企業は、大勝利でした。 AOL は Google と Yahoo の両方に大きな市場シェアを奪われ、この 2 社は優位性を求めて互いに争うことになりました。
Wookey 氏は、Salesforce の成功を、反復と定期的な展開、顧客と向き合う姿勢、柔軟性の重視といった、モダンなソフトウェアプラクティスに結びつけています。 しかし、これらの哲学の多くは、AOL後のインターネットの戦いにまで遡ることができます。
How did Google beat Yahoo and what can we learn from this?
Yahoo のシステムは NetApp ファイラーをベースにしており、サードパーティのシステムで、新しい機能を追加して顧客の需要に応えるという急速な拡張を可能にしました。 一方、Google は、Google File System として知られるようになったものに取り組み始めました。
これらの違いの結果、Yahoo は即時の需要に迅速に対応し、急速に拡大することができましたが、そのサービスは安定せず、サードパーティへの依存度が高まり、拡大すればするほどコストがかかるようになりました。 一方、グーグルは、当初は新機能のリリースにやや時間がかかったが、その分、自分たちが持っているコア機能を磨き上げ、洗練させることを余儀なくされた。 その後、アーキテクチャが整うと、Google は、Yahoo よりも迅速に前進し、より多くの機能をリリースすることができました。 それは、解決策を考える前に問題を完全に理解する必要性です。
Yahoo に対する優位性をもたらしたのは、Google の長期的なビジョンと、何をする必要があるかについての理解でした。 より大きなインフラストラクチャーは、その違いの徴候にすぎません。 Googleの古典的なUXとUIも、その表れと言えるかもしれません。
つまり、AOLが敗れたのは、技術的な変化から取り残されたからです。
新しい企業は、機敏に技術の波に乗ることで、このニッチを利用することができました。
これを最も利用したのは、明確な方向性を持ち、最初から長期計画を実行したGoogleでした。
独占の是非。
独占はそれ自体、必ずしも100％悪いわけではありません。
Facebookのような企業がこれほど早く優位な立場に立つと、ユーザーにとって問題を解決するサービスを提供していることは明らかで、明確な付加価値があります。
しかし、独占の長期的影響は、問題の特定の企業について私たちがどう感じようとほぼ無関係で、しばしば否定的になります。
Leonard E. Readは、1924年にThe Atlanticに寄稿し、現在はFEEで発表していますが、独占の典型的な考察と市場および消費者に対するその効果をいくつか挙げています。
市場において独占的な地位を獲得する方法、つまり独占する方法は2つあるのです。 一方の方法は無害であるだけでなく、実際、有益であり、他方は悪である。 有益な方法は、ある財やサービスの提供において他の誰よりも優れた存在になることである。 悪い方法は、強制的な力を使って、他の人が効果的に競争したり、自分の地位に挑戦しないようにすることです。 卓越性で他の人の上に立つか、強制力で他の人を押さえつけるか！
上で述べた私のFacebookの例を考えてみてください。 私はFacebookが良いサービスを提供することで優位に立ったことを評価しますが、InstagramとWhatsappの買収が一因である彼らの市場シェアの拡大を見過ごしています。 CEO が T シャツを着ていても、企業は企業のように行動します。
単に競合他社よりも優れたサービスを提供することによって、独占的と見なされるほど大きな市場支配力を獲得することは、すぐに多くの懸念が生じるわけではありません。 しかし、企業が成長し成熟しても、まったく同じでいられるとは限りません。 私たちは、単にその会社の製品が好きだからといって、会社が親切に行動することを信じてはいけないのです。 CBSの「マネーウォッチ」で2014年のGoogleの欧州規制当局との交渉について報告したマーク・トーマは、次のように書いています：
企業がそのような力を持つと、生産コストに基づいて正当化できるよりも高い価格、つまり市場がより競争的である場合の価格よりも高い価格を請求することになる。 価格が高いと、消費者はより少ない量を要求し、したがって、生産と消費の量は、より競争的な市場構造の下での量よりも少なくなる。
要するに、企業が独占している場合、価格は高すぎ、生産は低すぎるということである。
こうした単純な経済的スタンスは、問題の企業がビッグ データ テクノロジーの巨人であろうと、私兵を抱える商社であろうと、一般的に当てはまると思われます。 私たちの歴史的アプローチから、このことを物語的に捉え、独占の個々の瞬間は消費者にとって悪いが、継続的な競争と栄枯盛衰が長期的なプロセスを生み出し、それが有益であることを示唆することもできる。
失敗する可能性がある限り、独占も悪くないのでは？
あなた自身の考えで決めてください。
元 Paypal、そして現在の Palantir のトップである Peter Theil は、破壊という用語の使用が好きではないことを述べています。 この一見つまらない流行は、本質的に競争的な方法で起業家の自己理解を歪めるので、重要である
Theil にとって、製品は単に競合より安くてはならず、おそらく何らかの怪しいビジネス慣習や「革新的」ビジネスモデルによって、どのように表現してもよいのです。 独占企業となる企業は、ディスラプションという言葉にまつわる本来の感覚に忠実なものから始めなければなりません。
彼らは、提供されていないニーズ、または単に安いだけでなく、より良い方法で提供できるニーズを特定しなければなりません。 ティールにとって、それこそがイノベーションの基礎であり、独占を築くために始めなければならないことなのです。
直感に反することは承知しています。
Peter Thiel は、ニッチでミニ独占を構築しようとする際に考慮すべき 4 つの重要なポイントを挙げています:
- 小さく始めて、ニッチの中に焦点を当てることです。
- 競合と真っ向勝負することは、必ずしもお勧めできません。少し変わったことをし、両者の間に本当の創造的な違いがあるようにしましょう。 また、”li “は “li “であることを意味します。 GoogleとYahooの戦いで証明されたように、
こうした独占的な企業は増え続けています。 心配すべきでしょうか。
Columbia Law Professor Tim Wu は、インターネット時代の独占は打ち負かせるので、それほど心配する必要はないだろうと提案しています。 その決定的な要素の 1 つは、支配の半減期です。 2010年にErick Shonfeld氏が述べたように、
AT&T は70年間支配し、マイクロソフトは25年間ほど支配し、今のところグーグルは10年間支配しています。 次は Facebook が支配するのでしょうか、そうだとしたら、いつまで続くのでしょうか。
7年後、この記事で紹介したデータによると、Facebook は以前よりもはるかに大きな役割を業界内で果たし、業界のソーシャル要素を独占していることがわかりました。
この議論をティム・ウーが表現するように、
今日のインターネット独占は、AT&T、ハリウッド スタジオ、NBC など、他の時代の情報独占に本当に匹敵するのでしょうか。 創造的破壊の使徒であるジョセフ・シュンペーターから情報を得て、インターネットの独占は避けられないという意見もありますが、本質的に脆弱ではかないものであるとも主張しています。 ただ待って、今日の独占は破壊的な市場の力によって再形成または破壊されるでしょう。 Bingはスタートが遅かったかもしれないが、それでもGoogleを追い越すかもしれないし、そうでなくても、モバイルアプリの台頭で検索エンジンは全く無意味なものになるかもしれないのだ。
- デジタル テクノロジーへの参入障壁は、過去のどの時点よりも低くなっており、特に到達可能な市場範囲との関係では、
- 大きな技術シフトと進歩はより短い間隔で発生しています。 仮想現実や拡張現実が今後10年で加速し、突然、まったく新しい市場が開かれ、新しい企業が成功を収めるとしたらどうでしょうか。
難しいことです。 エコノミストは2017年5月、ハイテク大手に関する反トラスト法規制の強化を主張する記事を掲載した。 記事は、「データは新しい石油だ」と仮定している。 しかし、心配な結論に至っている。 ネットワークの拡大が利用可能なデータの全体量を増やすというのは、新しいアイデアではありませんが、独占のプリズムを通して見ると、非常に気が重くなる読み物になります。
GoogleやFacebookが競合より桁違いに多くのデータを集めながら、自社製品の使用や関与を通じてユーザーを抱え込むことができれば、その広告の能力と効果的かつ安価なやり方により、分野内の競合が壊滅的な打撃を受けるのです。 以前、配送プロセスに関する記事で取り上げた Amazon フライホイールのコンセプトのようにです。
そのため、Economist は、合併を評価する際に、当局が企業規模だけでなく、各企業が保有するデータ資産も考慮するよう主張しています。 たとえば、収益がないにもかかわらず、Facebook が Whatsapp に 190 億ドルを支払おうとしたことは、大きな赤信号であったはずだと主張しています。
エコノミストが主張する 2 つ目の対策は、データの透明性を高めることです。 これは、消費者が、どのようなデータが保有され、それがどのように使用され、そこからどの程度の収益を得ているかを確認できるようにする、というような単純なことかもしれません。 あるいは、データを公益事業と見なし、企業がガイドラインなどに従って使用および利用できるデータの共有コレクションを持つという、より急進的な解決策になるかもしれません。 しかし、データ管理に関する議論では、さらに多くのことを考え、想像することができます。 データを公益事業として指定することは、現在および将来の Facebook や Googles のシステム的な独占的優位性を破壊するでしょう。
Games of Monopoly come to end, even if it feels like forever
では、これらの独占に挑戦する最善の方法は、スタートアップ企業がより良くなるよう奨励し、新しい技術の境界を破る用意をして、独占が形成・継続する方法に立法が影響を与えられるか検討することにあります。
私が自由市場の帽子をかぶっているのであれば、権力と市場シェアの集中を破壊するために、より大きな競争を提唱します。
しかし、新興企業の形成と潜在プレーヤーとしての市場参入を可能にするインフラ的な要素を後押しし支援し続けることが必要なのです。 ポール・グレアムが明らかにしているように、シリコンバレーがトップクラスのハイテク企業を継続的に輩出しているのは、偶然ではありません。 シリコンバレーには、企業の成長にとって有益な環境、特に他とは違うことを目指す企業が集まる環境が構築されている。 教育制度から政府の投資スキームまで、こうした環境が成長・繁栄するための土台を築くのに役立つものがいろいろある。 しかし、もし独占が終わらないなら、それは革新、成長、進歩の欠如の兆候だ。 それはあなたかもしれませんね。
FacebookやGoogleの現在の支配力についてどう思いますか？ 長期的なものなのか、それとも彼らを打ち負かすような技術革新がすぐそこにあるのか。
世界に発信してください！
