Quando una fabbrica inizia a lavorare su un’iniziativa Lean, uno dei primi passi in genere consiste nell’appendere alle pareti pannelli di gestione visiva Lean. Non siamo contro le immagini. In realtà, quasi tutti i progetti che facciamo nell’area di produzione comportano l’installazione o il miglioramento di una lavagna. Ma ci possono essere problemi comuni…

Quando vediamo questo, però, ci preoccupiamo:

Cosa c’è di sbagliato nelle lavagne di gestione visiva snella nella maggior parte delle fabbriche?

Se la fabbrica ha sistemi e processi molto maturi e ha fatto un bel po’ di formazione a tutti i livelli, non c’è niente di sbagliato.

In altri casi, quelle lavagne semplicemente non sono utili. E, dato che molti dati postati sono visti come inutili (per non parlare del fatto che potrebbero essere falsificati qualche giorno prima dell’arrivo di un revisore), il personale diventa cinico su tutte le informazioni postate. Questo rende più difficili ulteriori sforzi di miglioramento.

In alcune delle fabbriche che abbiamo visitato, c’è già abbastanza decorazione con tutte le istruzioni di lavoro ‘non reali’!

Quindi, qual è l’approccio logico per impostare lean visual management boards?

Ecco un modo che ha senso:

• Passo 1 è chiarire gli obiettivi dell’azienda &.
• Il passo 2 è quello di trasmettere a cascata questi obiettivi & ad ogni dipartimento, ogni laboratorio, ogni squadra.
• Il passo 3 è quello di addestrare i leader locali a “tenere il punteggio”, se possibile su un tabellone visivo.
• Il passo 4 è che i manager usino un mix di persuasione e imposizione per convincere tutti a riempire le loro lavagne.

È bene iniziare a mostrare 10-20 indicatori alla volta?

Non credo. Ricordate, le tavole sono per gli utenti (che le riempiranno con dati e analisi) e i loro manager (che le leggeranno, sonderanno i leader locali e spingeranno per i miglioramenti).

Iniziate con uno solo – per esempio, il tempo di fermo macchina non pianificato, o il rendimento al primo passaggio. Convincete il leader locale, o un operatore, a riportare un’informazione chiave in un certo orario. E poi sfruttatelo al massimo – fissate un obiettivo, stabilite dei piani per guidare le azioni, rivedete il piano e le azioni regolarmente…

Una volta che tutti vedono il valore della gestione di quell’indicatore, andate per un secondo. E così via.

Inoltre, seguite le vostre esigenze – se il problema numero uno è la produttività, tracciate il numero di pezzi per ora di lavoro (e diviso per il tempo standard, nel caso in cui una linea faccia molti tipi diversi di prodotti).

Che dire delle informazioni sensibili?

Ovviamente, devono essere trattate diversamente, ma non c’è motivo di tenerle solo nei computer.

• I dati altamente sensibili (profitti & perdite, ecc.) possono essere affissi ma tenuti in una stanza chiusa a chiave, solo per le riunioni della direzione.
• I dati relativamente sensibili possono essere affissi una volta a settimana, appena prima di una riunione, e poi tolti. Per esempio, la maggior parte delle fabbriche considera che i dati HR sono meglio tenuti lontani da occhi governativi.
• I dati “solo interni” possono essere rimossi quando i visitatori vengono in fabbrica.

Si dovrebbero semplicemente impostare grafici, tabelle, ecc. e riempirli?

Certamente no.

Assicuratevi che tutti in un’area capiscano come vengono raccolti i dati e cosa significano.

Poi, assicuratevi che capiscano cosa ci si aspetta, così come il gap attuale (aspettativa vs. realtà).

E poi arriva la necessità di qualcosa che raramente è ben fatto in Cina… L’uso di strumenti di problem-solving.

Ho elencato gli errori più comuni che vediamo in un articolo precedente. Questa non è un’area in cui la maggior parte dei manager cinesi eccelle…

Poche parole sui poster e gli slogan in generale

In circa il 90% delle fabbriche cinesi che visitiamo, vediamo qualche tipo di poster sulle pareti.

• Nelle aziende cinesi, di solito sono esortazioni per l’alta qualità, l’innovazione, o qualsiasi cosa pensano che i clienti vogliano vedere.
• Nelle aziende occidentali, potrebbero proclamare quanto tengono al loro personale, alla sicurezza, e così via.

Hai buone opzioni per il coinvolgimento dei dipendenti. Gli slogan non sono una di queste.