I critici severi sono spesso persone di talento, intelligenti e produttive. Sfortunatamente, hanno un difetto che li costringe a denigrare gli altri – quasi, a volte, come se stessero diagnosticando una malattia che deve essere estirpata. Sembra che stiano vivendo secondo la famosa battuta di Mark Twain: “Nulla ha bisogno di essere riformato quanto le abitudini degli altri”

Nel linguaggio dei movimenti di auto-aiuto e di recupero, queste persone sono spesso affette da un disturbo noto come “If You Spot It, You Got It”. Funziona così: Ti accorgi che il collega X ha quella che, nella tua mente, è un’afflizione. Poi vi prendete la briga di castigarlo per la sua afflizione – senza badare al fatto che questo comprometta o meno il suo rendimento sul lavoro o abbia un effetto negativo sul morale del gruppo.

Quello che rende questa dinamica così brutta è che all’insaputa della persona sotto attacco, il critico è spinto a criticare da una sensazione repressa e insopportabile di “avere” ciò che deplora negli altri.

Per esempio, anni fa un mio cliente ed io stavamo cenando quando mi chiese se potevo aiutarlo con un dilemma: “Diane, il mio controllore, una donna dedicata al 100% al business, è anche più cattiva di un cane da sfasciacarrozze. Non si limita a monitorare le spese; picchia la gente per ciò che vede come sprechi, mancato rispetto del protocollo, problemi con la tenuta dei registri… niente di grave, ma cose tecnicamente sbagliate. Se presume che tu stia falsificando parti dei rapporti di spesa – per esempio, dichiarando un pranzo che non è al 100% legato al lavoro – ti attaccherà come Muhammad Ali nel suo periodo di massimo splendore. Lei aggredisce il mio EVP delle vendite così regolarmente che lui giura di andarsene se non la licenzio.”

Il mio cliente non era preparato alla mia risposta: “Sono pronto a scommettere che Diane sta falsificando i libri contabili in modo da poter intascare dei soldi”

Dopo aver ripreso fiato, il mio cliente accettò la mia scommessa. “Diane è così onesta che potrebbe essere un prete se il Papa permettesse alle donne di ricoprire quel ruolo”, disse.

Ma nel giro di un anno, fu obbligato a comprarmi una rara scatola di sigari cubani dopo aver perso la nostra scommessa: si scoprì che Diane aveva sottratto fondi per 20 anni.

Questo è un esempio estremo di comportamento IYSIYGI, ma che si tratti di un caso forte o lieve, è una forma di ciò che lo psicologo chiama proiezione: Un meccanismo di difesa psicologico che permette ad una persona di negare i propri problemi attribuendo quei tratti agli altri. La proiezione ci permette di condannare i tratti che troviamo sgradevoli, ripugnanti o degni di punizione. I comportamenti di IYSIYGI sono, a volte, benigni -come me che rimprovero mia moglie per aver lasciato innumerevoli paia di scarpe in giro per casa mentre il mio banco da lavoro bonsai sembra sia stato colpito da un terremoto- ma tipicamente non lo sono. Gli assalti continui di IYSIYGI possono diventare minacce significative al morale dell’azienda.

Quando ho scommesso con il mio cliente che Diane era impegnata in un comportamento criminale, mi stavo comportando anch’io in modo “criminale”: Rubare le caramelle a un bambino. Dopo aver studiato per anni le tattiche difensive della IYSIYGI, sapevo che chiunque dimostrasse un moralismo iper-rigido -abbinato a un intenso pregiudizio contro i trasgressori- era probabilmente terribilmente difettoso.

In modo molto reale, Diane e tutti coloro che condannano gli altri a causa delle pulsioni della IYSIYGI sono presi da una difensività shakespeariana “protesta troppo”. L’ansia che le proprie parti componenti siano fuori uso – non i difetti di qualcun altro – è il dolore emotivo che spinge un attacco IYSIYGI.

Il comportamento IYSIYGI è un problema abbastanza profondo che ha bisogno di un clinico, non di un coach, per essere risolto. Detto questo, ci sono molte cose che i manager possono fare per minimizzare questa dinamica nei loro team.

Il primo passo è quello di ignorare i colpevoli e premiare invece i risolutori di problemi. A mio parere, siamo diventati una nazione ossessionata dal rimprovero: veloci a saltare alle conclusioni, offendersi e rimproverarsi a vicenda. L’effetto sulla nostra politica è abbastanza brutto, ma è stato anche costoso per le nostre aziende – e le nostre relazioni. Piuttosto che presumere che un problema sia stato causato dalla cattiva volontà di qualcuno, prendete un atteggiamento del tipo “le cose succedono” e chiedete semplicemente alla persona o alle persone più vicine al danno di affrontarlo.

Il secondo passo è incoraggiare la trasparenza – e il perdono. Il semplice atto di confessare le proprie debolezze può essere incredibilmente benefico. E imparare dal vostro confessore che non siete soli, che siete più “normali” di quanto pensavate, è un grande riduttore di stress. Infine, imparare ad essere più pazienti con i propri difetti vi aiuterà ad essere più pazienti con quelli degli altri.

Infine, assicuratevi che il feedback negativo sia sempre dato nel contesto di ciò che può essere fatto al riguardo. Probabilmente, la cosa peggiore che i critici IYSIGYI fanno è maledire metaforicamente l’oscurità mentre si rifiutano di accendere una candela.

Un dirigente che sono stato assunto per allenare, un uomo universalmente antipatico ai suoi rapporti diretti, continuava a chiedermi, come giustificazione retorica per la scarsa performance del suo dipartimento, “Come posso librarmi con le aquile mentre sono circondato da tacchini?” Mi sono presto stancato di questa difesa e ricordo che gli ho detto: “Al diavolo l’impennata… perché non voli fuori dall’aia così possiamo vedere come puoi fare il tuo lavoro senza giustificare il fallimento con la ricerca della colpa? Per quanto brutto fosse questo intervento, servì al suo scopo in quanto il dirigente ammise che aveva difficoltà a relazionarsi con il suo staff – e aveva bisogno di imparare a farlo.

Ancora, col senno di poi vorrei aver detto a quell’uomo: “Perché non provi a liberarti per librarti adottando la saggezza del Mahatma Gandhi: ‘Odia il peccato, ama il peccatore’. Se lo fai, sarai sorpreso di quanto raramente i tuoi rapporti diretti interferiscano con i tuoi piani di volo”.