L’anno scorso l’economista Robert Gordon ha pubblicato un libro intitolato “The Rise and Fall of American Growth”, che si propone di sfatare l’idea che viviamo in una grande epoca di innovazione. Le celebri invenzioni dell’ultimo mezzo secolo, come il personal computer e Internet, sostiene Gordon, hanno aumentato la produttività e trasformato la vita delle persone molto meno di quanto abbiano fatto le principali invenzioni del mezzo secolo tra il 1870 e il 1920, come l’elettricità domestica, l’impianto idraulico interno e l’automobile. “La maggior parte degli aspetti della vita nel 1870 (tranne che per i ricchi) erano bui, pericolosi e comportavano un lavoro massacrante”, ha scritto in un articolo apparso pochi anni prima del libro. Le case della gente erano buie e mal riscaldate, e fumose a causa delle candele e delle lampade a olio. “Ma l’inconveniente più grande era la mancanza di acqua corrente”, notò Gordon. “Ogni goccia d’acqua per il bucato, la cucina e i vasi da notte interni doveva essere trasportata dalla casalinga e le acque reflue dovevano essere tirate fuori.”

Fu nella parte bassa di tali circostanze che nacque Herbert Hoover, il trentunesimo presidente degli Stati Uniti, nel 1874. Hoover era figlio di devoti quaccheri che vivevano nel villaggio di frontiera di West Branch, Iowa. Suo padre, un fabbro, morì quando Herbert aveva sei anni, e sua madre morì tre anni dopo. All’età di undici anni, fu mandato in treno, lungo una linea ferroviaria appena completata, in un piccolo insediamento nell’Oregon, a vivere con uno zio, che lo trattava freddamente e lo caricava di faccende. Tranquillo, impacciato e povero studente, Hoover riuscì in qualche modo, nella sua giovane età adulta, a diventare un esempio dell’America della sua generazione, una potenza mondiale tecnologicamente avanzata. All’inizio della mezza età, era un celebrato eroe internazionale. I tempi richiedevano realizzazioni su scala industriale, non limitate all’industria stessa; Hoover era un superuomo del servizio pubblico, un mega-burocrate. Nel 1910, il giornalista del Kansas William Allen White, che divenne uno degli amici più cari di Hoover e il suo principale pubblicitario, proclamò l’alba di una nuova era: “Proprio come lo stesso centinaio di uomini o giù di lì sono i direttori di tutte le nostre grandi banche, di tutte le nostre grandi ferrovie, e di molte delle nostre corporazioni di servizio pubblico – dirigendo le forze centripete della società americana – così un altro gruppo di cento uomini, più o meno, si trova a dirigere molte delle società, associazioni, convenzioni, assemblee e leghe dietro i movimenti di benevolenza – le forze centrifughe della società americana.” Nel giro di pochi anni, Hoover si era messo a capo di questo secondo gruppo.

Tra le crudeltà della storia politica popolare c’è il fatto che quasi tutti coloro che sono al di sotto del livello di presidente finiscono per essere dimenticati, e i presidenti di un solo mandato sono solitamente ricordati come dei falliti. Nessuno lo dimostra meglio di Hoover. Fu eletto nel 1928 con quattrocentoquarantaquattro voti elettorali, portando tutti gli stati tranne otto, ed era la prima volta che si candidava a una carica politica. Quattro anni dopo, ottenne cinquantanove voti elettorali e portò solo sei stati. Ciò che intervenne tra le sue due corse presidenziali fu il crollo del mercato azionario del 1929 e i primi anni della Grande Depressione. Hoover era destinato ad essere ricordato come l’uomo troppo rigidamente conservatore per reagire abilmente alla Depressione, come lo sfortunato avversario del grande Franklin Roosevelt, e come il politico che riuscì a trasformare un paese repubblicano in uno democratico. (La maggioranza democratica nella Camera dei Rappresentanti, iniziata durante la presidenza di Hoover, durò per tutti i successivi sessantadue anni tranne quattro). Ancora oggi, se foste un politico in corsa per una carica, invochereste Hoover solo per paragonare il vostro avversario a lui.

“Hoover: An Extraordinary Life in Extraordinary Times” (Knopf), di Kenneth Whyte, ex direttore del newsmagazine canadese Maclean’s, espone utilmente un lungo e copioso curriculum che non si adatta a questo timbro di congedo. Laureato inaugurale di Stanford, dove ha studiato ingegneria meccanica e geologia, Hoover è diventato ingegnere minerario in un’epoca in cui questa era una carriera affascinante e potenzialmente redditizia come lo sarebbe ora il lancio di una startup tecnologica per un laureato di Stanford. Il suo primo lavoro fu come “mucker” da due dollari al giorno in una miniera della California, ma non molto più di un anno dopo stava supervisionando grandi operazioni di estrazione dell’oro in Australia occidentale per un’importante azienda di Londra, con uno stipendio considerevole. Prima di compiere trent’anni, era sposato e padre, e gestiva una grande miniera d’oro a Tientsin, in Cina, ed era molto prospero. Hoover sembra essere stato un manager quasi brutalmente duro, ossessivamente laborioso; certamente il fascino non era il segreto del suo successo. “Si arriva semplicemente a questo: gli uomini mi odiano più dopo aver lavorato per me che prima”, Whyte cita Hoover che scrive al fratello durante il suo periodo in Australia. Ben presto ruppe con i suoi datori di lavoro e si mise in proprio, principalmente come finanziatore di progetti minerari, piuttosto che come manager degli stessi, e se la cavò molto bene. Gli Hoover si trasferirono a Londra e vissero in una grande casa di città. Nelle sue memorie, Hoover ha osservato: “L’Inghilterra prima della guerra era il posto più comodo in cui vivere in tutto il mondo. Cioè, se uno aveva i mezzi per prendere parte alla sua vita superiore. La servitù era la meglio addestrata e la più leale di qualsiasi nazionalità.”

Gli anni dell’ascesa di Hoover, i primi due decenni del ventesimo secolo, furono un periodo d’oro per quelle innovazioni che, come ha sottolineato Robert Gordon, resero l’America moderna. Fu anche il periodo in cui fu creata buona parte della familiare architettura istituzionale degli Stati Uniti: grandi aziende e università, le prime agenzie governative di regolamentazione, professioni strutturate e autorizzate, fondazioni di beneficenza, think tank. Il progetto aveva un fascino che è difficile da evocare oggi. Intellettuali liberali come Walter Lippmann e Herbert Croly vedevano la creazione di una classe di esperti tecnocratici addestrati come essenziale per il futuro della democrazia. Negli affari, esperti di efficienza come Frederick Winslow Taylor e Frank Gilbreth sistematizzarono le operazioni della produzione industriale di massa, fino ai movimenti fisici dei lavoratori su una catena di montaggio. Psicologi come Lewis Terman inventarono test che potevano essere usati per ordinare la popolazione in massa. Hoover era una creatura della divisione ingegneristica di questo ambiente. “È una grande professione”, scrisse nelle sue memorie. “C’è il fascino di vedere un parto dell’immaginazione emergere attraverso l’aiuto della scienza in un progetto su carta. Poi passa alla realizzazione in pietra o metallo o energia. Poi porta posti di lavoro e case agli uomini. Poi eleva il livello di vita e aumenta le comodità della vita. Questo è l’alto privilegio dell’ingegnere.”

I biografi di solito conoscono bene i loro soggetti non solo come figure pubbliche ma anche come persone che conducono una vita quotidiana ordinaria in compagnia dei loro colleghi, amici e familiari. A meno che il soggetto non sia un mostro, tutta questa intimità trasforma tipicamente il biografo in un partigiano personale. Questo non è successo con Whyte e Hoover. Cupo, flemmatico, poco riflessivo e poco rivelatore, Hoover non si presenta come un uomo molto divertente con cui passare il tempo, anche se il tempo che si passa è nella sua biblioteca presidenziale, in Iowa. I biografi vogliono un accesso psicologico, ma Hoover, sebbene i documenti che ha lasciato siano vasti, ha la qualità di non essere personalmente presente in una vita che, per un lungo periodo, ha prodotto un trionfo dopo l’altro. Era “in gran parte un mistero per se stesso”, come dice Whyte. Ad un certo punto del suo racconto dell’ascesa di Hoover, ci viene offerta questa valutazione del personaggio: “Era determinato ad avere successo con ogni mezzo necessario, subordinando le questioni di giusto o sbagliato al bene della sua carriera e facendo impazzire se stesso con la sua fame di potere e di controllo, la sua ipersensibilità alle minacce percepite alla sua indipendenza e statura, e il suo bisogno generale di essere all’altezza”

Non è che Hoover fosse un ipocrita, fingendo di essere qualcosa di diverso da un uomo preoccupato dell’efficienza operativa; è che la vita emotiva non era il suo mestiere. Una lettera che scrisse a uno dei suoi figli per spiegare perché non sarebbe stato a casa per Natale dice tutto: “Sento la separazione più di quanto tu possa mai apprezzare, ma so che capirai che è interamente nell’interesse di altri bambini”. Era coinvolto in se stesso in un modo in cui le persone di grande successo spesso lo sono, ma questo è diverso dall’essere egoista. Tutte le prove suggeriscono che Hoover era genuinamente devoto a ciò che interpretava come il bene pubblico, con la riserva che voleva che la sua devozione fosse riconosciuta.

Quello che gli diede abbastanza fama da renderlo un candidato presidenziale plausibile fu la sua auto-nomina come manager di uno sforzo internazionale per portare cibo in Belgio dopo che era caduto nelle mani dei tedeschi durante la prima guerra mondiale. Il suo obiettivo, scrive Whyte, era “fornire quasi l’intera fornitura di cibo per una nazione di 7,5 milioni di persone, a tempo indeterminato”. Questo richiedeva di ottenere cibo per lo più dagli Stati Uniti, raccoglierlo a Londra, e poi spedirlo attraverso la Manica e nel territorio controllato da un paese con cui la Gran Bretagna era in guerra – il tutto con non molto più di un filo di una posizione ufficiale. Qualunque qualità abbia reso Hoover vincente come operatore di miniere in aree remote, lo ha reso vincente anche nel portare soccorso in condizioni di emergenza. Prese in prestito denaro per comprare cibo prima di essere riuscito a ottenere l’assistenza del governo. Persuase George Bernard Shaw, Thomas Hardy e altri importanti autori a pubblicare dichiarazioni a sostegno dei suoi sforzi. Negoziò con broker di cibo e compagnie di navigazione. In un’epoca in cui il mondo adorava le persone che avevano spettacolari capacità organizzative, ecco qualcuno che le usava non per costruire una fabbrica o amministrare un impero, ma per scopi puramente umanitari. Hoover era un santo della logistica.

Nel 1917, dopo molti anni a Londra, Hoover tornò negli Stati Uniti, conquistò l’amicizia e l’ammirazione del presidente Woodrow Wilson e fu nominato direttore di una nuova agenzia governativa chiamata United States Food Administration, incaricata di gestire l’approvvigionamento alimentare nazionale ora che il paese partecipava alla guerra. Hoover “affermò coraggiosamente il dominio sull’intera catena alimentare in America”, ci dice Whyte. “Licenziò tutte le persone e le imprese impegnate nella produzione di cibo, dai confezionatori, inscatolatori e panettieri ai distributori, grossisti e dettaglianti”. Questo fu un altro trionfo ampiamente pubblicizzato: le truppe all’estero e la gente a casa erano ben nutrite e affidabili. Nel 1920, Hoover stava pensando di candidarsi come presidente, come un tipo che non era identificabile come democratico o repubblicano. Finì per non entrare nella corsa, ma alla fine si dichiarò repubblicano e fu nominato segretario al commercio dal presidente Warren Harding. Hoover trasformò quella posizione solitamente oscura, che tenne per la maggior parte degli anni ’20, in una piattaforma per aumentare ulteriormente la sua fama, che culminò in un altro turno come orchestratore di un vasto sforzo di soccorso, dopo l’inondazione del fiume Mississippi del 1927.

In quei giorni, Hoover era, osserva Whyte, sul margine liberale del Partito Repubblicano. Whyte lo chiama “progressivismo incarnato”, intendendo progressista nel senso di quell’epoca: un sostenitore del progresso, della pianificazione e di un governo federale espanso che usava il suo potere per compiere missioni tecniche. Hoover, che come Segretario al Commercio divenne il primo funzionario federale con potere su nuove industrie come l’aviazione e le trasmissioni – il Congresso creò la F.C.C. in parte per togliergli il controllo delle onde radio – sembra essere stato tra i primi ad apparire sulla televisione a lunga distanza e ad usare la radio come un modo per raggiungere un pubblico nazionale durante una crisi. Amava anche intraprendere progetti come la standardizzazione delle dimensioni dei mattoni e delle viti da legno. Nel 1928, dopo che Calvin Coolidge, forse sentendosi pressato dalle ovvie ambizioni presidenziali di Hoover, annunciò che non avrebbe corso per un secondo mandato, Hoover ideò una campagna presidenziale particolarmente moderna, con un esperto di pubblicità professionale e un sondaggista nello staff. “Avevamo convocato un grande ingegnere per risolvere i nostri problemi; ora ci siamo seduti comodamente e con fiducia a guardare i problemi che venivano risolti”, scrisse Anne O’Hare McCormick, riferendo dell’inaugurazione di Hoover, sul Times. “La moderna mente tecnica era per la prima volta a capo di un governo”

Whyte, per quanto poco simpatico trovi Hoover personalmente, è quasi interamente dalla sua parte come politico, non ultimo quando si tratta della sua gestione della crisi economica iniziata pochi mesi dopo la sua presidenza. Già nel 1923, Hoover stava avvertendo pubblicamente che, prima o poi, la fiorente economia degli anni venti sarebbe fallita. Era particolarmente concentrato sulla pericolosa pratica delle banche di New York di prestare denaro agli investitori in modo che potessero comprare azioni “a margine”, il che surriscaldava i mercati e generava un rischio da brivido sia per i mutuatari che per le banche. Nei primi mesi della sua presidenza, iniziò a vendere le proprie azioni in previsione di un crollo. E quando il crollo arrivò, il 29 ottobre 1929, Hoover ne colse immediatamente l’importanza e iniziò ad esplorare quello che alla maggior parte di Washington sembrava il limite esterno accettabile di una risposta aggressiva del governo ad una crisi economica. “Era proprio il tipo di emergenza che il popolo americano aveva con tanta fiducia eletto a soddisfare”, scrive Whyte.

Hoover lanciò progetti di costruzione di infrastrutture senza precedenti in scala. Convinto che i pesanti pagamenti delle riparazioni imposte alla Germania dopo la prima guerra mondiale stavano rendendo la depressione più grave in Europa, organizzò una moratoria politicamente rischiosa su di essi. Creò la Reconstruction Finance Corporation per pompare capitale fornito dal governo nell’economia, e propose alcune delle idee che più tardi divennero il cuore della risposta del New Deal alla Depressione, come i prestiti agricoli, l’assicurazione dei depositi, un’agenzia governativa per i mutui per la casa, e la separazione forzata delle banche commerciali e di investimento. L’atmosfera che circondava queste attività era tipicamente hooveriana: egli affrontò la Depressione nello stesso modo in cui aveva affrontato le crisi umanitarie che lo avevano portato alla presidenza, con un duro lavoro. Circondato da una cerchia di fedeli aiutanti che lo avevano servito per decenni e che erano conosciuti collettivamente come lo Studio, egli suddivise le sue lunghe giornate in ufficio (fu il primo presidente a tenere un telefono sulla sua scrivania) in serie di appuntamenti di otto minuti. Whyte ci ricorda che la stampa, in particolare il Times, lodò costantemente gli sforzi di Hoover e prese ogni arresto temporaneo delle cattive notizie economiche come un segno che la Depressione era finita. E, almeno all’inizio della campagna del 1932, non era affatto chiaro che Franklin Roosevelt avesse in mente una politica economica terribilmente diversa da quella di Hoover.

Il progressismo non riposava saldamente in nessuno dei due partiti politici; ha prodotto presidenti che erano repubblicani, come Theodore Roosevelt, e democratici, come Wilson. L’avvento del New Deal trasformò però la maggior parte dei progressisti repubblicani in conservatori, e nessuno più di Hoover. Come molti politici, Hoover preferiva pensare a se stesso come qualcuno che aveva risposto con riluttanza alla chiamata al servizio pubblico, piuttosto che come qualcuno che bramava il potere, ma prese molto male la sconfitta. Diede la colpa della sua sconfitta sostanzialmente all’avvento di un nuovo tipo di macchina diffamatoria dei media che credeva fosse diretta dal Comitato Nazionale Democratico, i cui prodotti includevano una serie di libri ampiamente pubblicizzati con titoli come “La strana carriera del signor Hoover sotto due bandiere” e “I milioni di Hoover e come li ha fatti”. Due settimane prima dell’insediamento di Roosevelt, Hoover inviò al presidente eletto una lettera tesa e scritta a mano in cui proponeva uno sforzo congiunto per evitare una crisi bancaria incombente; Roosevelt scelse di non rispondere per undici giorni. Nel 1934, ignorando il consiglio degli amici che pensavano che si sarebbe presentato come “le amare riflessioni di un uomo sconfitto”, Hoover pubblicò un best-seller che immaginava essere una critica devastante di Roosevelt (anche se non menzionava mai il suo nome), chiamato “The Challenge to Liberty.”

Nel 1936 e di nuovo nel 1940, Hoover sperò che il suo partito si sarebbe rivolto nuovamente a lui per sistemare le cose, e fu sorpreso e ferito quando non accadde. Quando l’ascesa di Adolf Hitler costrinse Roosevelt a diventare un presidente di politica estera, Hoover cominciò a disapprovarlo diplomaticamente tanto quanto lo faceva economicamente. Credeva che, se lasciato solo, Hitler, che aveva visitato nel 1938, avrebbe diretto le sue ambizioni verso est e scatenato una guerra reciprocamente distruttiva con l’Unione Sovietica, lasciando soli la Gran Bretagna e l’Europa occidentale. Pubblicò un altro dei suoi numerosi libri poco prima dell’attacco a Pearl Harbor, esortando gli Stati Uniti a rimanere fuori dalla guerra, e considerò sempre inconcepibile la decisione di Roosevelt di allearsi con Joseph Stalin.

Finalmente, non molto tempo dopo la morte di Roosevelt, l’esilio di Hoover finì. A seguito di un incontro con Harry Truman alla Casa Bianca, fu nominato presidente onorario di un organismo chiamato President’s Famine Emergency Committee. Usò questa come un’occasione per riprendere il suo ruolo, durato decenni, di zar della distribuzione di cibo nell’Europa del dopoguerra. L’anno seguente, un nuovo Congresso repubblicano lo mise a capo di un vasto studio sull’efficienza del governo federale. La Commissione Hoover, gestita con la tipica accuratezza ossessiva dal suo omonimo settantenne, produsse diciannove rapporti separati e duecentosettantatre raccomandazioni. Una seconda Commissione Hoover, nominata da Dwight Eisenhower, emise le sue trecentoquattordici raccomandazioni aggiuntive poche settimane prima dell’ottantunesimo compleanno di Hoover.

E’ improbabile che qualsiasi presidente eletto nel 1928, anche Roosevelt, sarebbe tornato in carica nel 1932. La portata del disastro economico era semplicemente troppo grande per essere politicamente sopravvissuta. Whyte asserisce, in modo poco plausibile, che “dopo tre anni di lavoro massacrante, Hoover aveva di fatto fermato la depressione sui suoi binari e con la maggior parte delle misure rilevanti ne aveva forzato la ritirata”. Infatti, quando Roosevelt entrò in carica il tasso di disoccupazione era al suo massimo storico, il venticinque per cento, e l’intero sistema bancario americano aveva smesso di funzionare. Anche se Hoover fosse stato in grado di concepire un piano perfetto per superare il disastro, la sua mancanza di abilità politica gli avrebbe impedito di metterlo in atto. Per quanto Whyte difenda strenuamente le politiche di Hoover, deve ammettere che il suo soggetto non era un granché come politico. Hoover si propose di governare nel modo in cui aveva compiuto le spettacolari imprese che lo avevano portato alla presidenza: come un amministratore di genio. Essendo un novizio della politica elettorale, non era abituato a fare campagne elettorali, aveva una forte preferenza per dare incarichi nella sua amministrazione a uomini d’affari piuttosto che a politici, non considerava la costruzione dei partiti parte del lavoro del presidente, e non capiva che il sistema costituzionale richiede che un presidente efficace passi molto tempo a corteggiare i membri del Congresso. Cercò di sconfiggere la Depressione macinandola da dietro la sua scrivania. Nel 1932, sentiva che era sconveniente per un presidente in carica fare una campagna per la rielezione, così, per la maggior parte, non lo fece.

Per assicurarsi il fermo sostegno di William Borah, un potente senatore repubblicano dell’Idaho (in quei giorni, la presa del Partito Repubblicano sull’Ovest era traballante, perché i suoi elettori avevano una forte inclinazione liberal-populista), Hoover promise durante la campagna del 1928 che, se eletto, avrebbe convocato una sessione speciale del Congresso per considerare la legislazione che avrebbe aiutato gli agricoltori. Mantenne la promessa, ma l’attenzione principale della sessione speciale si spostò dall’agricoltura alla politica commerciale. Una fiesta di politica da parte di centinaia di ristretti interessi economici, che Hoover non era disposto o incapace di controllare, finì per produrre il notoriamente protezionista Smoot-Hawley Tariff Act, che certamente non affrontò, e potrebbe anche aver peggiorato, la crisi economica. Un altro esempio degli scarsi istinti politici di Hoover fu la sua gestione del proibizionismo, che era allora nei suoi anni finali. Era stato cresciuto in un ambiente strettamente astemio. Nelle sue memorie scrisse: “C’era solo un democratico nel villaggio. Di tanto in tanto cadeva sotto l’influenza del liquore; perciò nell’opinione del nostro villaggio rappresentava tutte le forze del male”. Lui, come molti repubblicani di spicco, non aveva una vera passione anti-alcol, ma si preoccupava di offendere il grande elettorato secco tra gli elettori del partito. Finì per non dire nulla di molto chiaro al riguardo, e così lasciò che Roosevelt, che era fermamente bagnato, usasse l’impopolarità del proibizionismo per spingere la sua campagna.

Questi furono grandi errori, ma l’errore fondamentale di Hoover – o la sua posizione di principio fondamentale, a seconda dei punti di vista – era ideologico oltre che politico. Riguardava la dimensione e la portata del governo federale. Il confronto attivo di Hoover con la Depressione fu limitato alla gestione economica; egli resistette fermamente all’idea che il governo dovesse aiutare gli individui attraverso programmi di occupazione o pagamenti diretti. Roosevelt creò la Works Projects Administration, la Social Security e altri programmi che conferivano benefici direttamente alle persone in difficoltà. Durante il mandato di Hoover, le entrate federali erano circa il tre per cento del prodotto interno lordo. Roosevelt aveva più che raddoppiato quella cifra ancora prima dell’inizio della seconda guerra mondiale. Al momento della sua morte, era il venti per cento, dove si sarebbe aggirato per i successivi sette decenni. Roosevelt aumentò il numero di impiegati federali da circa cinquecentomila a più di sei milioni. I repubblicani possono lamentarsi del grande governo, ma l’allargamento di Roosevelt ha stabilito una linea di base che oggi diamo per scontata, e che ci libera di pensare alla politica lungo altre linee. Hoover credeva che un piccolo governo centrale fosse l’unica possibile alternativa tipicamente americana al socialismo, al comunismo e al fascismo. Roosevelt dimostrò che gli Stati Uniti potevano rispondere alla Depressione rendendo il governo molto più grande senza perdere la loro identità di democrazia capitalista, e non avrebbe potuto farlo se una maggioranza votante non fosse stata persuasa che aveva ragione. Hoover, però, considerava la tendenza allo statalismo di Roosevelt moralmente sbagliata. Certamente non poteva ammirare Roosevelt come manager.

Anche i fedeli aiutanti di Roosevelt lo trovavano irritante. Usava il suo fascino come un aiuto all’elusività. Tutti lasciavano un incontro con Roosevelt credendo che lui avesse accettato qualsiasi cosa la persona avesse chiesto. Nessuno riusciva a capire esattamente cosa pensasse. Incoraggiava le rivalità e la sovrapposizione di responsabilità. L’uomo che era un familiare fidato per gli americani che lo ascoltavano alla radio era inconoscibile per le persone nelle sue immediate vicinanze. Hoover, sebbene non fosse affatto aperto, era sempre schietto e ispirava un’intensa lealtà tra coloro che lavoravano per lui. Ma si scopre che l’eccellenza manageriale non assicura il successo presidenziale in questo paese – anche se siamo ancora tentati dal pensiero che potrebbe. Se si chiedesse alla gente, in astratto, se preferirebbe avere un presidente che fosse un politico professionista superbamente affascinante o uno che venisse dal nulla, costruisse un’impresa di successo e compisse sorprendenti imprese di altruismo, probabilmente sceglierebbe il secondo. Pensiamo che non abbiamo bisogno dei politici; pensiamo persino che staremmo meglio senza di loro. La verità è che in una democrazia, specialmente durante un’emergenza nazionale, sono le uniche persone che possono fare le cose. ♦