Cos’è il BATNA e il WATNA

I manager e i supervisori si trovano spesso di fronte a BATNA e WATNA in scenari in cui non sembrano credere di stare negoziando.

Questo è davvero un peccato perché manager e supervisori possono sfruttare la conoscenza del BATNA e del WATNA per arrivare efficacemente ai risultati in conversazioni e scenari difficili con i subordinati.

Un accordo negoziato è il punto finale di molte conversazioni cruciali e in ogni scenario di negoziazione, ci sono tre possibili risultati:

Un accordo

Questo è ciò che accade quando ogni parte ottiene un accordo con cui può vivere e che soddisfa, non solo i propri bisogni ma anche i bisogni di altre parti non presenti al tavolo della trattativa.

La migliore alternativa ad un accordo negoziato

Il BATNA è ciò che una parte ha in tasca che le permetterà la “libertà” di abbandonare il tavolo senza negoziare un risultato. Il termine contiene la parola “migliore”, e rappresenta ciò che la parte che l’ha proposto pensa sia il meglio. Una parte può guardare (o sentire parlare) del BATNA dell’altra parte e pensare privatamente (o dire ad alta voce) “Non sceglierei mai quel risultato”

La peggiore alternativa ad un accordo negoziato

Il WATNA è ciò che una parte ha in tasca che la vincola al tavolo con l’altra parte, sia che un risultato sia negoziato o no. Il termine contiene la parola “worst” (peggiore) e rappresenta ciò che la parte che l’ha sviluppato ritiene sia il “peggior risultato possibile, nonostante tutti gli altri risultati”. Una parte può guardare (o sentire) la WATNA dell’altra parte e pensare privatamente (o dire ad alta voce) “Quel risultato alternativo non è così male. Qual è il problema?”

Ci sono sempre alternative – la peggiore e la migliore per ogni parte – per arrivare a quel punto finale. Le alternative sono deviazioni che una negoziazione può prendere e che permettono alle parti di allontanarsi dal punto finale.

Se il punto finale dell’accordo non è il punto di una conversazione, allora forse essere soddisfatti del meglio (se “vinciamo”) o del peggio (se “perdiamo”) è abbastanza buono.

Ci sono però due problemi con questo punto di vista:

1. Anche se le parti possono riconoscere a parole che il mondo delle conversazioni negoziate esiste in aree grigie, poche azioni vissute dopo la conversazione lo confermano. Inoltre, non basta essere abbastanza buoni. Ora, la sfida è quella di essere il migliore o di fare schifo.
2. Andando oltre l’ottenimento del BATNA o del WATNA (sapete, “accettare di essere in disaccordo”) c’è una preoccupazione quando una parte cerca di manipolare emotivamente, o psicologicamente, l’altra parte verso una “verità” precedentemente stabilita attraverso l’uso improprio del potere persuasivo.

Overlooking BATNA and WATNA

In una trattativa, poiché gli esseri umani devono essere spinti ad agire altruisticamente, le parti spesso trascurano le BATNA e le WATNA. Ancora peggio, le parti negoziali spesso trascurano le BATNA e le WATNA, fino a quando o si raggiunge uno stallo, o si profila all’orizzonte una situazione di scacco matto.

Il termine “alternativa” è spesso enfatizzato nelle discussioni sulle BATNA e le WATNA perché agli esseri umani piace l’idea di avere accesso ad alternative in uno scenario di negoziazione con una parte di cui non si fidano, ma accedere e sviluppare effettivamente questi scenari richiede un dispendio di energia emotiva.

E molte parti preferirebbero davvero “vincere” la negoziazione piuttosto che prendersi il tempo di sviluppare alternative, e di tracciare possibili scenari se le cose vanno male al tavolo delle trattative.

Fattori limitanti di BATNA e WATNA

Ci sono tre modi per limitare il potere di questa tendenza a cercare la “vittoria” a spese dello sviluppo di scenari alternativi alla “vittoria”:

• Riconoscere che l’altra parte è spesso dominata da fattori che non porta al tavolo. Per esempio, se un dipendente sta negoziando un aumento con il suo capo, dovrebbe tenere a mente che il capo riferisce anche ad altre persone. Quindi deve porsi la domanda “In che modo il mio capo, dandomi l’aumento che merito, farebbe fare bella figura al mio capo?”
• Riconoscere che si è dominati da fattori che non si vuole che l’altra parte porti al tavolo. Nell’esempio, il dipendente potrebbe aver bisogno dell’aumento per prendersi cura di un figlio malato o per affrontare una spesa di emergenza. Il capo in questo scenario potrebbe chiedersi “Quali sono i fattori motivanti dietro questa persona che chiede un aumento?”
• Riconoscere che l’accordo non deve sempre essere il risultato finale. Entrambe le parti possono sempre separarsi e tornare indietro, mentre sviluppano i BATNA e i WATNA. Questo sembra controintuitivo, ma i migliori diplomatici non cercano mai di chiudere un accordo immediatamente. E i migliori negoziatori si aprono in modo morbido, danno all’altra parte il tempo di pensare al processo, e seguono sempre prontamente. L’avvertenza è che la tempistica varia a seconda del contesto della negoziazione. Un negoziatore della polizia può avere minuti per raggiungere un accordo, un diplomatico può avere settimane, mesi o addirittura anni, ma un impiegato può avere giorni.

Spendere energia emotiva per sviluppare alternative di negoziazione (sia “migliori” che “peggiori”) può aiutare un negoziatore a passare da qualcuno che persegue semplicemente guadagni a breve termine a uno che sviluppa un impegno a lungo termine con l’altra parte.

Si tratta di un negoziatore che non ha bisogno di un accordo.