Jim lavorava lentamente. Jim era difficile. Non si offriva mai di aiutare gli altri dipendenti e quasi sempre rifiutava le loro richieste di aiuto.

Adeva tenere la riunione dopo la riunione. Appoggiava una decisione di fronte al gruppo e poi se la prendeva con individui specifici in seguito.

Il comportamento e l’atteggiamento di Jim trascinava la sua squadra verso il basso. Ma non era terribile. Il che mi lasciava, come suo supervisore, con una decisione difficile: Dovrei licenziarlo?

Quando un dipendente non è fantastico… ma non terribile

Sicuramente il compito di leadership più oneroso per i proprietari di piccole imprese è decidere quando è necessario licenziare un dipendente. Determinare cosa dire o, altrettanto importante, cosa non dire quando si deve licenziare un dipendente? Questo è relativamente semplice.

Determinare quando è il momento di licenziare un dipendente e in quali circostanze? Questo può essere più difficile, specialmente quando l’impiegato non sta drammaticamente sottoperformando.

In questi casi, si è tentati di aspettare e sperare che un dipendente giri l’angolo della produttività, o che in qualche modo, in qualche modo, un giorno “capisca”.

Ma aspettare raramente funziona. E nel processo, permette a una brutta situazione di inasprirsi. Il tuo lavoro non è solo quello di costruire una squadra. Il vostro compito è quello di assicurare che ognuno dei vostri dipendenti possa essere parte di una grande squadra, il che significa che dovete tuffarvi e affrontare la situazione il più rapidamente possibile.

Prendere le giuste misure può portare a “salvare” un dipendente con scarso rendimento. In caso contrario, quegli stessi passi vi permetteranno di sentirvi sicuri della vostra decisione, sia da un punto di vista personale che legale, che è il momento di lasciare andare il dipendente.

8 passi per essere sicuri che è il momento di licenziare un dipendente

Identificare le lacune.

Questo è sempre il primo passo: Una volta che ti accorgi che un dipendente sta lottando, determina – oggettivamente – dove sta cadendo in basso.

Fare questo è cruciale perché l’unico modo in cui il dipendente può correggere i comportamenti o migliorare le prestazioni è capire dove sta mancando il bersaglio. E l’unico modo per valutare il miglioramento è sapere esattamente cosa ci si aspetta di vedere.

Pensate bene alle cose. Elenca cosa non funziona e cosa vorresti vedere al suo posto. Assicuratevi che le vostre richieste siano in linea con gli obiettivi e i valori della vostra azienda. Poi…

Fissa le aspettative.

Una volta che hai capito cosa ti aspetti, assicurati che lo sappia anche il tuo dipendente. Fate una conversazione franca per fargli sapere che avete notato queste lacune. Dove è possibile, fornite indicazioni o consigli per aiutarli a rimettersi in carreggiata.

E assicuratevi che i dipendenti sappiano che mentre prendete la questione seriamente, volete anche che abbiano successo.

Fornite una riqualificazione formale.

Se le prestazioni non migliorano, determinate se un’ulteriore formazione e risorse saranno utili. Se è così, considera l’introduzione di un piano di miglioramento delle prestazioni o PIP.

Il piano può concentrarsi sulle lacune che hai identificato prima. Per esempio, Jim lavorava su una linea di produzione con standard di prestazione oggettivi. Valutare la sua produttività e le sue carenze era semplice.

Queste lacune hanno costituito la base del suo piano di miglioramento delle prestazioni. Mi sono assicurato che capisse le abilità che doveva mostrare e gli standard di prestazione che doveva soddisfare.

Quando si cerca di cambiare il comportamento, non è sufficiente dire: “Devi lavorare di più”. Ho descritto l’addestramento supplementare che Jim avrebbe ricevuto. L’idea non gli piaceva. Per lui, la “riqualificazione” non solo sembrava un rimedio; sentiva che l’attenzione extra lo avrebbe messo in cattiva luce.

“Capisco,” dissi, “ma il mio obiettivo è che tu abbia successo, e farò tutto quello che posso per aiutarti.”

Crea una linea temporale.

Mentre il lavoro di Jim richiedeva uno sforzo, non era particolarmente difficile. La maggior parte dei nuovi impiegati arrivava a regime nel giro di due o tre settimane.

Siccome Jim era già al secondo mese, gli dissi che avremmo valutato il suo rendimento dopo tre settimane. Questo gli avrebbe dato tutto il tempo per assorbire l’addestramento supplementare e metterlo in pratica.

Fissa gli obiettivi, ma anche le scadenze. Non solo creerete un senso di urgenza, ma cristallizzerete anche le aspettative e lascerete una chiara traccia cartacea.

Parlando di tracce cartacee…

Documentate tutto.

A meno che non si sia verificata una violazione della tolleranza zero, determinare quando licenziare un dipendente è il risultato di un processo i cui passi dovrebbero sempre essere messi per iscritto.

Per quanto riguarda le lacune iniziali, documentate tutto: i piani di performance, le risorse aggiuntive, le conversazioni che avete con il dipendente, tutto.

La documentazione può aiutarvi a essere sicuri di aver dato al dipendente ogni possibilità di successo e aiuta a proteggere la vostra azienda nel caso in cui il dipendente si senta trattato ingiustamente.

Seguite.

Ho contattato Jim diverse volte nelle settimane successive per vedere se aveva bisogno di aiuto, come si sentiva e per controllare la sua produttività quotidiana. L’ho anche incoraggiato a continuare a lavorare sodo.

Vedi questa fase come un processo semplice e ripetibile:

1. Condividi i risultati recenti delle prestazioni.
2. Dettagli sulle aree di miglioramento.
3. Offrigi di fornire aiuto, formazione, ecc.
4. Fissa una data per il prossimo check-in.

In breve, non comunicare solo i miglioramenti necessari. Comunicate il processo per valutare la prestazione, determinare i passi successivi e quali azioni potrebbero essere necessarie in futuro.

Tre settimane dopo, la prestazione di Jim era migliorata un po’, ma non in modo consistente. Aumentava il ritmo quando passavo io. Lavorava un po’ più duramente quando i membri dell’equipaggio facevano commenti puntuali. Ma i suoi numeri erano ancora significativamente al di sotto degli standard.

Come risultato, gli ho dato un avvertimento formale scritto (che abbiamo firmato entrambi), stabilendo di nuovo gli standard oggettivi che doveva raggiungere per soddisfare i requisiti del lavoro.

Quella conversazione non è andata bene. Jim pensava che l’equipaggio “ce l’avesse con lui”. Sentiva che non gli piaceva e che non era adatto a lui. Pur essendo empatica, ho anche spiegato che gli standard di rendimento che doveva soddisfare non dipendevano dall’equipaggio o dal lavoro di squadra.

Ho anche ricordato che diversi membri dell’equipaggio si erano fatti in quattro per aiutarlo con consigli e suggerimenti, e che “inserirsi” in qualsiasi squadra inizia con l’essere un solido performer.

“Capisco le tue preoccupazioni”, ho detto. “E possiamo sicuramente esaminarle in futuro. Ma in questo momento, ciò che è più importante è che tu soddisfi gli standard che devi soddisfare”

Ho chiesto se sentiva di aver bisogno di ulteriore formazione. Ha detto di no. Ho chiesto se aveva bisogno di altri strumenti o risorse. Ha detto di no.

A questo punto, era stato sul lavoro per due mesi. Gli ho detto che avremmo valutato il suo rendimento per le prossime due settimane prima di prendere una decisione.

Ha detto che aveva capito, e ho passato i successivi 20 minuti a documentare la conversazione.

Segui ancora.

Due settimane dopo, Jim ancora non soddisfaceva gli standard di rendimento. In effetti, il suo rendimento era calato.

Ancora, implorava un’altra possibilità.

“Mi dispiace”, dissi, “ma secondo la nostra ultima conversazione, non hai raggiunto gli standard. Purtroppo, questo significa che dobbiamo lasciarti andare”.

Si è intristito. Poi si è arrabbiato. L’ho lasciato sfogare.

Non ho discusso; non c’era niente da discutere. Non mi sono fatto trascinare in una conversazione sul fatto che la decisione fosse giusta. Gli standard – e la sua performance rispetto ad essi – erano chiari. Discutere se una decisione è giusta – avere una qualsiasi conversazione sostanziale – di solito serve solo a far sentire peggio l’impiegato.

Perché a questo punto, dovresti essere assolutamente sicuro che la decisione di licenziare l’impiegato, basata su fatti, cifre e criteri oggettivi, è l’unica linea di azione che rimane.

Questo è particolarmente importante quando sei indeciso. Durante il periodo di miglioramento delle prestazioni, alcuni impiegati rispetteranno sporadicamente gli standard. Alcuni faranno anche, occasionalmente, un ottimo lavoro. Ma poi torneranno alla loro media inferiore agli standard.

Come proprietario di una piccola impresa, non hai tempo per gestire attivamente le prestazioni dei dipendenti. Non puoi permetterti di perdere tempo a spingere e stimolare continuamente gli esecutori inconsistenti. Hai bisogno di persone che iniziano da sole. Hai bisogno di dipendenti desiderosi di avere più responsabilità, più autorità.

Hai bisogno di dipendenti desiderosi di fare di più, non di meno.

Se ti trovi indeciso su un dipendente, questo è quasi sempre un segno che devi fare un cambiamento.

E di farlo nel modo giusto.

Siate pronti a descrivere i prossimi passi.

Quando dovete licenziare un dipendente, è importante gestire il licenziamento in modo professionale e legale. E farlo con empatia, permettendo al dipendente di mantenere quanto più orgoglio e dignità possibile, è ancora più importante.

Descrivere quando e come un dipendente licenziato riceverà la sua ultima busta paga. Spiegare come sono interessati i benefici e quando finiranno. Spiega come i beni personali possono essere recuperati e i beni aziendali possono essere restituiti.

Più fluido è il processo, meglio è.

Vedi la fase di “preparazione al licenziamento” come una prova finale della tua decisione. Se descrivere i prossimi passi vi dà tregua, pensate obiettivamente ad ogni passo del processo fino ad oggi.

Perché a volte il modo migliore per testare come ti senti su una decisione è fingere che quella decisione sia già stata attuata.