La richiesta di boicottare la BP sulla scia della sua disastrosa fuoriuscita di petrolio nel Golfo del Messico non è sorprendente. Il boicottaggio, che nel caso della BP è stato proposto dal gruppo di consumatori Public Citizen, è una tattica che è stata usata per secoli dai consumatori come un modo per esprimere indignazione. Mentre la ricerca mostra che molti boicottaggi non riescono a costringere i loro obiettivi a cedere alle richieste degli organizzatori della protesta, possono avere un impatto reale in termini di vendite perse e reputazione danneggiata. Nel caso della BP, tuttavia, gli esperti dicono che un boicottaggio sarà probabilmente solo una seccatura se paragonato all’enorme responsabilità legale che l’azienda sta affrontando per la fuoriuscita dal Golfo.

L’uso del boicottaggio come forma di protesta dei consumatori è più popolare che mai, comunque. “I boicottaggi sono scioccamente comuni”, dice Maurice Schweitzer, un professore di Wharton di gestione delle operazioni e delle informazioni. “Un gruppo o un altro ha boicottato quasi ogni grande azienda ad un certo punto, che si tratti di Walmart per le sue procedure di sviluppo o le politiche sindacali, Procter & Gamble per il trattamento degli animali, Nike per le pratiche di lavoro o Kentucky Fried Chicken per il trattamento dei polli”.

La rabbia per la perdita di petrolio apparentemente senza fine nel Golfo ha dato un certo slancio al boicottaggio della BP. Robert Weissman, presidente di Public Citizen, ha invitato i consumatori a metà maggio a boicottare la benzina BP per almeno tre mesi. Weissman dice che finora 20.000 persone hanno firmato la petizione di Public Citizen giurando di boicottare, e oltre 400.000 persone hanno aderito a una pagina Facebook separata “Boycott BP”. “La passione delle persone che stanno firmando è ineguagliata in qualsiasi cosa che abbiamo mai fatto”, nota Weissman.

Scott Dean, un portavoce della BP, ha recentemente detto alla ABC News che la compagnia capisce la frustrazione del pubblico che guida le proteste. “Tutto quello che possiamo chiedere è che la gente trattenga il giudizio fino a quando non avrà visto il nostro sforzo completo per contenere e pulire il Golfo e fermare la perdita, perché è tutto ancora in corso e non stiamo badando a spese”.

“L’equivalente di un naso insanguinato”

Le richieste di boicottaggio sono una cosa – convincere i consumatori o le imprese a cambiare il loro comportamento è un’altra. Americus Reed II, un professore di marketing a Wharton che ha studiato come l’identità sociale guida il comportamento dei consumatori, dice che perché un boicottaggio abbia successo, la situazione che lo ha incitato deve essere sia visibile che grave. Reed nota che mentre Internet e un ciclo di notizie di 24 ore aumentano la velocità con cui le cattive notizie viaggiano e il numero di persone che le vedono, queste forze possono anche smorzare l’effetto di un boicottaggio perché la gente diventa desensibilizzata alle cattive notizie. “Ciò che è definito come oltraggioso diventa una soglia più difficile da superare”, nota Reed. “La frequenza con cui siamo esposti a questi eventi diminuisce la possibilità che un singolo evento sia visto come grave”.

Al tempo stesso, Reed dice che per un boicottaggio per guadagnare trazione, ci deve essere un basso costo finanziario e psicologico per i consumatori per salire a bordo. Se ci sono prodotti facilmente sostituibili disponibili – come nel caso di una merce come il gas – la barriera per partecipare a un boicottaggio è più bassa.

La ricerca lo conferma. Larry Chavis, professore di imprenditoria alla Kenan-Flagler Business School dell’Università del North Carolina, e Phillip Leslie, professore di economia alla Graduate School of Business dell’Università di Stanford, hanno scoperto che un boicottaggio del 2003 del vino francese sulla scia del mancato sostegno di quel paese all’invasione dell’Iraq da parte degli Stati Uniti ha portato a un calo del 13% nelle vendite di vino francese negli Stati Uniti. La ricerca ha mostrato che i vini molto economici e molto costosi sono stati più colpiti – un fatto che gli autori hanno attribuito alla minore barriera di sostituzione in entrambe le categorie. Quando si tratta di vini meno costosi, gli autori hanno ipotizzato che i consumatori sono meno fedeli alle marche. Nelle categorie di prezzo più alte, il vino è spesso acquistato come regalo, rendendo gli acquirenti più flessibili anche perché non lo stanno consumando.

Quanto successo hanno i boicottaggi in generale? Dipende da come si definisce il successo. Se l’obiettivo è quello di convincere l’azienda bersaglio a cedere alle richieste dei boicottatori, il tasso di successo non è alto. Monroe Friedman, professore emerito di psicologia alla Eastern Michigan University, ha pubblicato un articolo nel 1985 nel Journal of Consumer Affairs esaminando 90 boicottaggi negli Stati Uniti tra il 1970 e il 1980. Friedman ha scoperto che solo 24 dei 90 boicottaggi hanno avuto un successo totale o parziale nel far cambiare il comportamento dell’obiettivo. Non sorprende che la ricerca abbia scoperto che le campagne più organizzate e pianificate, comprese quelle che usavano picchetti e altre tecniche per attirare l’attenzione, avevano un maggior grado di successo.

Quando si tratta di boicottare un intero paese, l’impatto finanziario diretto può essere altrettanto ridotto. Infatti, uno dei boicottaggi di più alto profilo degli ultimi anni – le proteste per l’apartheid in Sudafrica – non ha prodotto il successo che molti potrebbero pensare. Alla fine degli anni ’80, le sanzioni economiche, così come il disinvestimento di grandi investitori dalle partecipazioni in società che facevano affari in Sudafrica, hanno portato al ritiro di molte aziende statunitensi dal mercato sudafricano. Ivo Welch, professore di finanza ed economia alla Brown University, dice che l’obiettivo era di danneggiare l’economia sudafricana e forzare un cambiamento di politica. Lui e i suoi coautori hanno esaminato i mercati finanziari sudafricani per determinare se questa pressione ha avuto un grande impatto finanziario. Poiché i mercati azionari sono lungimiranti, hanno teorizzato, qualsiasi danno che i prelievi avrebbero fatto all’economia sudafricana sarebbe stato almeno parzialmente riflesso nel mercato.

Ma il documento non ha trovato alcun impatto finanziario reale dalle mosse di disinvestimento, sia che si trattasse di sanzioni governative statunitensi o di decisioni di aziende statunitensi di ritirarsi volontariamente dal mercato. “Se l’obiettivo era quello di mettere in ginocchio il Sudafrica, il boicottaggio economico ha avuto poco effetto”, dice Welch. “Se l’obiettivo era quello di fare pressione morale, potrebbe aver avuto successo. Ma non c’è stato alcun impatto economico misurabile.”

Ancora, questo non vuol dire che i boicottaggi non abbiano alcun effetto. Stephen Pruitt, professore di economia e finanza alla Henry W. Bloch School of Business and Public Administration dell’Università del Missouri, è stato co-autore di un documento nel 1986 che ha studiato i prezzi delle azioni delle aziende al centro di 21 boicottaggi. Tra questi c’era il boicottaggio dei consumatori di Nestle per la sua controversa promozione del latte artificiale nel mondo in via di sviluppo. In quel caso, i critici sostengono che l’azienda ha promosso il latte artificiale rispetto all’allattamento al seno, anche se molte madri avrebbero solo accesso all’acqua contaminata per fare la formula, tra le altre questioni.

Lo studio di Pruitt ha trovato che c’è stato un calo statisticamente significativo nei prezzi delle azioni delle aziende bersaglio nei due mesi dopo il lancio dei boicottaggi. Ognuna delle 21 aziende coinvolte nei boicottaggi ha perso in media più di 120 milioni di dollari di capitalizzazione di mercato in quel periodo. Mentre Pruitt nota che non c’è stato un ulteriore declino oltre quella finestra di due mesi, non c’è stata nemmeno la prova che le azioni abbiano goduto di un grande rimbalzo. Anche se Pruitt dice che guardare se una società cede alle richieste dei boicottatori può essere un modo semplice di misurare il successo, egli nota che anche l’impatto sul prezzo delle azioni è importante. “Penso che un boicottaggio abbia successo se il prezzo delle azioni scende”, dice. “

In effetti, i boicottaggi possono infliggere danni meno visibili, ma comunque duraturi, al marchio di un’azienda. “La maggior parte delle aziende spendono risorse significative nel tentativo di stabilire relazioni con i loro clienti”, dice Andrew John, professore di economia alla Melbourne Business School in Australia. “Un boicottaggio interrompe questo rapporto in modo drammatico e incoraggia i clienti a cercare e provare prodotti concorrenti”.

Certo, le aziende con marchi forti probabilmente prenderanno sul serio un boicottaggio. Schweitzer di Wharton sottolinea il cambiamento di Nike nelle politiche di approvvigionamento dopo un boicottaggio basato sull’uso del lavoro all’estero. “Nike è un’azienda consapevole dell’immagine”, nota Schweitzer. “Lavorano molto duramente con la pubblicità per creare un particolare tipo di marchio. La gente compra le scarpe Nike per due motivi. In primo luogo, sono buone scarpe funzionali. Ma l’altro motivo riguarda l’immagine e il modo in cui ci si sente indossando quello ‘swoosh’. Si paga di più per un articolo con il logo Nike, quindi hanno bisogno di proteggere il marchio”.

Paula Courtney, docente a Wharton e amministratore delegato della società di consulenza sulla soddisfazione del cliente Verde Group, con sede a Toronto, dice che i cattivi ricordi durano più a lungo di quelli buoni. Un esempio: Quando una società di telecomunicazioni con cui la sua azienda ha lavorato ha visto un basso punteggio di fedeltà dei consumatori, le interviste ai consumatori hanno rivelato che parte di questo derivava da una pratica di fatturazione controversa che la società aveva eliminato 10 anni prima. “BP e l’intera industria soffriranno per molti anni, anche se riusciranno a fermare la fuoriuscita e a contenerla entro la prossima settimana”, dice.

Motivata dall’indignazione

L’alta visibilità del disastro nel Golfo, con immagini di uccelli coperti di petrolio e altri animali selvatici che spuntano su Internet e in televisione, è anche un fattore enorme. “La stampa è importante per creare una consapevolezza diffusa del problema”, sottolinea Jonah Berger, un professore di marketing di Wharton. “Personalizzare le informazioni può avere un grande effetto. Una storia su una persona che ha perso i suoi mezzi di sostentamento o una fotografia di uccelli acquatici coperti di petrolio può avere più impatto di 10 notizie”. Secondo Berger, questo tipo di informazione è ciò che potrebbe guidare un boicottaggio della BP oltre la folla ambientalista perché “tocca le nostre emozioni”.

Non si discute il ruolo dei media nel successo o nel fallimento di un boicottaggio, dicono gli esperti. Brayden King, professore alla Kellogg School of Management della Northwestern University, ha studiato 188 boicottaggi avvenuti tra il 1990 e il 2005. Ha scoperto che le aziende erano più propense a cedere alle richieste dei boicottatori quando la controversia generava molta stampa. E la ricerca ha anche scoperto che la paura del danno alla reputazione di un’azienda era un fattore più determinante per cedere ai boicottatori rispetto alla paura di perdere vendite. “I boicottaggi non tendono a funzionare nel modo in cui la gente pensa, cioè danneggiando la linea di fondo”, dice King. Invece, King dice che il grande motore tende ad essere “la minaccia alla reputazione di un’azienda”.

Ancora più spaventosa per molte aziende è la minaccia di un boicottaggio specifico di un paese dove il comportamento di una singola azienda – buono o cattivo – significa poco. John della Melbourne Business School indica il boicottaggio delle aziende danesi nel 2005 dopo che le vignette controverse del profeta Maometto sono apparse su un giornale di quel paese. John dice che questi boicottaggi geopolitici hanno il potere di infliggere danni ancora più duraturi perché la protesta è spesso basata su posizioni profondamente radicate, e di solito c’è poco che una singola azienda possa fare per affrontare il problema. “I boicottaggi geopolitici sono diventati più comuni, e questa tendenza sembra destinata a continuare man mano che il mondo diventa sempre più globalizzato.”

Per la BP, la minaccia di un boicottaggio non è sorprendente, data la grandezza del disastro ambientale nel Golfo. La professoressa di marketing e psicologia di Wharton Deborah Small dice che i danni della fuoriuscita stanno chiaramente creando un senso di indignazione morale. La reazione alla fuoriuscita “è molto più a livello collettivo e guidata da un forte sentimento morale. C’è un forte impatto da questo – l’indignazione è motivazionale e ha un forte effetto sul comportamento.”

Ancora, ci sono ragioni per credere che un boicottaggio non avrà un impatto eccessivo. Per prima cosa, secondo il professore di management di Wharton Lawrence G. Hrebiniak, i boicottaggi tendono ad avere più successo quando c’è una chiara connessione tra l’atto di boicottare e qualche risultato desiderato. “Non è chiaro che se boicottiamo si risolve la perdita nel Golfo”. Dopo tutto, nota Hrebiniak, la BP sta chiaramente puntando risorse massicce per fermare la fuoriuscita, e un boicottaggio non rende il successo in quell’arena più probabile.

Al tempo stesso, Jack Plunkett, CEO di Plunkett Research, dice che qualsiasi boicottaggio danneggerà i proprietari di stazioni di servizio indipendenti che vendono sotto il marchio BP in centinaia di stazioni in tutti gli Stati Uniti molto più di quanto danneggerà il gigante del petrolio stesso. “Io e voi potremmo fare il pieno alla Exxon Mobil domani e ricevere un prodotto raffinato che proviene dalla BP”, afferma Plunkett. “Non sappiamo cosa stiamo realmente comprando”. Eric Clemons, un professore di Wharton di gestione delle operazioni e dell’informazione è d’accordo: “Con un boicottaggio della BP, si sta punendo un tizio che è abbastanza sfortunato da avere un logo BP sulla sua stazione di servizio, invece di danneggiare la BP…. Le compagnie di gas non sono obiettivi efficaci per i boicottaggi”.

Forse la cosa più importante è che la minaccia di qualsiasi boicottaggio è nanizzata dalla potenziale responsabilità legale che la BP sta affrontando. Con alcune stime del costo della fuoriuscita che si avvicina ai 40 miliardi di dollari, le vendite perse da un boicottaggio sembreranno probabilmente modeste in confronto. “I costi a lungo termine in termini di multe, responsabilità legale e un’indagine penale avranno probabilmente un impatto maggiore”, dice Hrebiniak. Aggiunge Peter Beutel, presidente della società di ricerca e consulenza Cameron Hanover: “Il boicottaggio è come lanciare un pomodoro al tizio che sta andando alla ghigliottina”.

Da parte sua, Weissman di Public Citizen concorda che la responsabilità della BP per la fuoriuscita potrebbe essere molto più grande dell’impatto di un boicottaggio. Ma fa notare che, man mano che la perdita continua, il boicottaggio “può diventare più consequenziale di quanto sembri a prima vista”. Egli prevede che la protesta dei consumatori non farà altro che danneggiare ulteriormente il marchio BP, qualcosa che l’azienda ha speso anni e molti milioni di dollari per coltivare. “Avevano il marchio più prezioso tra le compagnie petrolifere”, dice Weissman. “E quel marchio è massicciamente danneggiato”.