Nel 2000, Reed Hastings, il fondatore di una società nascente chiamata Netflix, volò a Dallas per proporre una partnership al CEO di Blockbuster John Antioco e al suo team. L’idea era che Netflix avrebbe gestito il marchio di Blockbuster online e l’azienda di Antioco avrebbe promosso Netflix nei suoi negozi. Hastings è stato riso fuori dalla stanza.

Sappiamo tutti cosa è successo dopo. Blockbuster è fallita nel 2010 e Netflix è ora un’azienda da 28 miliardi di dollari, circa dieci volte il valore di Blockbuster. Oggi, Hastings è ampiamente salutato come un genio e Antioco è considerato un pazzo. Ma questa è una spiegazione troppo facile.

Antioco era, infatti, un dirigente molto competente – molti lo consideravano un genio della vendita al dettaglio – con una lunga storia di successo. Eppure, per tutto il suo acume operativo, non riuscì a vedere che le reti di connessioni invisibili avrebbero portato alla sua rovina. Negli ultimi 15 anni, gli scienziati hanno imparato molto su come funzionano queste reti e come il suo destino avrebbe potuto essere evitato.

Un’epidemia sociale

Quando Hastings volò a Dallas e propose il suo accordo nel 2000, Blockbuster era in cima all’industria del noleggio video. Con migliaia di punti vendita, milioni di clienti, massicci budget di marketing e operazioni efficienti, dominava la concorrenza. Quindi non è sorprendente che Antioco e il suo team abbiano esitato a cedere semplicemente il marchio che avevano lavorato duramente per costruire.

Il modello di Blockbuster aveva un punto debole che non era chiaro al momento. Guadagnava un’enorme quantità di denaro facendo pagare ai suoi clienti le tasse di ritardo, che erano diventate una parte importante del modello di reddito di Blockbuster. La brutta verità – e il tallone d’Achille dell’azienda – era che i profitti dell’azienda dipendevano fortemente dalla penalizzazione dei suoi clienti.

Al tempo stesso, Netflix aveva alcuni vantaggi. Evitando i punti vendita, abbassava i costi e poteva permettersi di offrire ai suoi clienti una varietà molto maggiore. Invece di far pagare per noleggiare i video, offriva abbonamenti, che rendevano superflue le fastidiose tasse di ritardo. I clienti potevano guardare un video per tutto il tempo che volevano o restituirlo e riceverne uno nuovo.

Netflix ha dimostrato di essere un’innovazione molto dirompente, perché Blockbuster avrebbe dovuto modificare il suo modello di business – e danneggiare la sua redditività – per competere con la startup. Nonostante fosse un servizio piccolo e di nicchia all’epoca, aveva il potenziale per rovesciare la macchina ben oliata di Blockbuster.

Il modello a soglia

Mentre il modello di Netflix aveva chiaramente alcuni aspetti interessanti, aveva anche alcuni ovvi svantaggi. Senza punti vendita, era difficile per la gente trovarlo. Inoltre, poiché i suoi clienti ricevevano i video per posta, il servizio era un po’ lento e macchinoso. La gente non poteva semplicemente prendere un film per la notte mentre tornava a casa.

Ancora, i clienti amavano il servizio e lo dicevano ai loro amici. Alcuni erano riluttanti all’inizio, in realtà a loro piaceva essere in grado di sfogliare i film al negozio e prenderne uno in un attimo, ma altri si sono buttati a capofitto. E man mano che più amici andavano in visibilio per Netflix, anche i ritardatari lo provarono, se ne innamorarono e convinsero le persone che conoscevano a provarlo.

Gli scienziati della rete chiamano questo modello di soglia del comportamento collettivo. Per qualsiasi idea, ci saranno persone con diversi livelli di resistenza. Man mano che quelli che sono più disponibili iniziano ad adottare il nuovo concetto, quelli più resistenti diventano più propensi ad unirsi. Nelle giuste condizioni, può verificarsi una cascata virale.

Il modo migliore per capire le soglie è guardare al modello di diffusione delle idee formulato da Everett Rogers negli anni ’60.

Mentre le idee di solito prendono piede in piccole nicchie di innovatori, possono spesso diffondersi ai primi adottanti, che sono solo leggermente più resistenti a partecipare. Una volta che sono a bordo, quelli della prima maggioranza cominciano a sentirsi a proprio agio nel fare un tentativo. Man mano che ogni soglia viene superata, il gruppo successivo diventa più propenso ad adottare la nuova idea. È così che avviene la perturbazione.

Purtroppo, questo effetto è diabolicamente difficile da quantificare. Duncan Watts, un pioniere della teoria delle reti, si affretta a sottolineare che le dinamiche sociali tendono ad essere idiosincratiche e non è sempre chiaro dove esistano esattamente le soglie. Tuttavia, è possibile utilizzare l’analisi di marketing convenzionale per valutare se un’idea si sta diffondendo a nuovi gruppi o sta solo crescendo all’interno di una nicchia.

Non è chiaro se il team di Antioco abbia fatto o meno un’analisi di questo tipo, ma nel 2004 – sei anni prima del fallimento della società – ha percepito che Netflix era diventata una minaccia significativa e ha cercato di cambiare le politiche della sua azienda. Tuttavia, il modo in cui lo ha fatto ha segnato il suo destino e quello di Blockbuster.

Una rete completamente diversa

Una volta che John Antioco si è convinto che Netflix, e in misura minore Redbox, era una minaccia, ha usato la sua autorità come amministratore delegato, così come la credibilità che si era guadagnato raddoppiando quasi le entrate di Blockbuster durante il suo mandato, per interrompere le tariffe di ritardo che infastidivano i clienti e investire pesantemente in una piattaforma digitale per garantire il futuro del marchio.

L’articolo di Antioco su Harvard Business Review descrive ciò che è successo dopo. Mentre convinceva il consiglio a sostenere il suo piano, uno dei suoi luogotenenti, Jim Keyes, condusse un’azione di retroguardia. Egli fece notare che i costi dei cambiamenti di Antioco – circa 200 milioni di dollari per eliminare le tasse di ritardo e altri 200 milioni di dollari per lanciare Blockbuster Online – stavano danneggiando la redditività.

Alla fine, un investitore attivista, Carl Icahn, cominciò a mettere in dubbio la leadership di Antioco. Antioco ha perso la fiducia del consiglio di amministrazione ed è stato licenziato per una disputa sulla compensazione nel 2005. Keyes fu nominato amministratore delegato e invertì immediatamente i cambiamenti di Antioco per aumentare la redditività. Blockbuster andò in bancarotta cinque anni dopo.

Icahn avrebbe scritto in seguito:

Keyes sentì che l’azienda non poteva permettersi di continuare a perdere così tanti soldi, così abbiamo staccato la spina. Ad oggi non so cosa sarebbe successo se avessimo evitato la grande rottura sul bonus di Antioco e lui avesse continuato a far crescere Total Access. Le cose sarebbero potute andare diversamente.

Così l’incapacità di capire le reti che avrebbero determinato il suo destino colpì John Antioco due volte. In primo luogo, non riuscì a capire quanto velocemente un’idea di nicchia potesse trasformarsi in una cascata virale. In secondo luogo, non è riuscito a costruire una rete che potesse portare le sue idee di cambiamento in tutta la sua organizzazione.

Strategia in un mondo in rete

Per tutto l’entusiasmo che circonda le piattaforme sociali online come Facebook e Twitter, non abbiamo davvero scalfito la superficie delle reti che incontriamo nella vita reale: Le reti di consumatori che compongono i nostri marchi e industrie, così come le reti organizzative che determinano il modo in cui le cose vengono fatte – o non vengono fatte – nelle nostre imprese.

Ed è imperativo che iniziamo a pensare a loro più seriamente. Dobbiamo smettere di agire come se ci fosse una ricetta per il business – come una torta o uno stufato – e iniziare a pensare in termini di come i fattori sono collegati. La struttura di queste connessioni invisibili, il loro contesto e il modo in cui si riferiscono ai nostri obiettivi fanno sempre più la differenza tra successo e fallimento.

Purtroppo, non ci sono risposte definitive. Come mi ha detto Duncan Watts, “Devi testare e imparare man mano che vai avanti, ma se capisci come funzionano le reti e sei disposto a investire risorse nella ricerca di quelle che influenzano il tuo business, puoi migliorare significativamente il processo decisionale.”

Watts indica una recente ricerca fatta a Facebook come esempio di come uno studio ben progettato possa rivelare molto su come l’influenza si diffonde attraverso le reti. Egli nota anche che le tracce digitali lasciate dalle e-mail e dai calendari elettronici possono essere molto utili per la mappatura delle reti organizzative. Fortunatamente, abbiamo molti più strumenti oggi di quanti ne avesse Antioco allora.

L’ironia è che Blockbuster è fallito perché la sua leadership aveva costruito una macchina operativa ben oliata. Era una rete molto stretta che poteva eseguire con estrema efficienza, ma poco adatta a far entrare nuove informazioni. Il difetto fatale di Antioco non è stato di intelligenza o capacità, ma un fallimento nella comprensione delle reti che avrebbero determinato il suo destino.