Alcuni anni fa abbiamo avuto una grande idea per una nuova offerta di sviluppo della leadership che pensavamo sarebbe stata utile a tutti. Avevamo una ricerca che dimostrava che quando le persone intraprendono un programma di autosviluppo, il loro successo aumenta notevolmente quando ricevono un incoraggiamento successivo. Abbiamo sviluppato un’applicazione software per offrire quel tipo di incoraggiamento. Le persone potevano inserire i loro obiettivi di sviluppo, e il software avrebbe inviato loro dei promemoria ogni settimana o mese chiedendo come stavano andando, per motivarli a continuare. Abbiamo investito molto tempo e denaro in questo prodotto.

Ma si è scoperto che alle persone non piaceva ricevere le e-mail e le trovavano più fastidiose che motivanti. Alcuni dei nostri utenti hanno dato un nome a questo tipo di software. Lo chiamarono “nagware”. Inutile dire che questo prodotto non ha mai raggiunto il potenziale che avevamo immaginato. Pensare alle decisioni che avevamo preso per creare questo risultato deludente ci ha portato a porci la domanda, “Cosa causa che le persone ben intenzionate prendano decisioni sbagliate?”

Alcune possibilità ci sono venute subito in mente – le persone prendono decisioni sbagliate quando sono sotto forte pressione di tempo o quando non hanno accesso a tutte le informazioni importanti (a meno che non stiano spiegando la decisione al loro capo, e allora è spesso colpa di qualcun altro).

Ma volevamo una risposta più obiettiva. Nel tentativo di capire la causa alla radice del cattivo processo decisionale, abbiamo esaminato i dati 360-feedback di più di 50.000 leader e abbiamo confrontato il comportamento di coloro che erano percepiti per prendere decisioni cattive con quello delle persone percepite per prendere decisioni molto buone. Abbiamo fatto un’analisi dei fattori dei comportamenti che hanno fatto la maggior differenza statistica tra i migliori e i peggiori decisori. Nove fattori sono emersi come i percorsi più comuni per prendere decisioni sbagliate. Eccoli in ordine dal più al meno significativo.

1. Pigrizia. Questo si è presentato come un fallimento nel controllare i fatti, nel prendere l’iniziativa, nel confermare le supposizioni, o nel raccogliere ulteriori input. Fondamentalmente, queste persone sono state percepite come sciatte nel loro lavoro e non disposte a mettersi in gioco. Facevano affidamento sull’esperienza passata e si aspettavano che i risultati fossero semplicemente un’estrapolazione del passato.
2. Non anticipare eventi inaspettati. È scoraggiante considerare costantemente la possibilità di eventi negativi nella nostra vita, e così la maggior parte delle persone assume che il peggio non accadrà. Sfortunatamente, le cose brutte accadono abbastanza spesso. Le persone muoiono, divorziano e hanno incidenti. I mercati crollano, i prezzi delle case scendono e gli amici sono inaffidabili. C’è un’eccellente ricerca che dimostra che se le persone si prendono il tempo di considerare cosa potrebbe andare storto, sono in realtà molto brave ad anticipare i problemi. Ma molte persone sono così entusiaste di una decisione che stanno prendendo che non si prendono mai il tempo di fare questa semplice due-diligence.
3. Indecisione. All’altra estremità della scala, quando ci si trova di fronte a una decisione complessa che sarà basata su dati in costante cambiamento, è facile continuare a studiare i dati, chiedere un altro rapporto o eseguire un’altra analisi prima di prendere una decisione. Quando i rapporti e le analisi richiedono molto più tempo del previsto, i poveri decisori ritardano e l’opportunità viene persa. Ci vuole coraggio per guardare i dati, considerare le conseguenze in modo responsabile e poi andare avanti. Spesso l’indecisione è peggio che prendere la decisione sbagliata. I più paralizzati dalla paura sono quelli che credono che un solo errore rovinerà la loro carriera e quindi evitano qualsiasi rischio.
4. Rimanere bloccati nel passato. Alcune persone prendono decisioni sbagliate perché usano gli stessi vecchi dati o processi di sempre. Queste persone si abituano ad approcci che hanno funzionato in passato e tendono a non cercare approcci che funzionino meglio. Meglio il diavolo che conoscono. Ma, troppo spesso, quando una decisione è destinata ad andare male, è perché il vecchio processo è basato su presupposti che non sono più veri. I cattivi decisori non riescono a tenere a mente questi presupposti di base quando applicano il provato e vero.
5. Non avendo allineamento strategico. Le cattive decisioni a volte derivano dall’incapacità di collegare il problema alla strategia generale. In assenza di una strategia chiara che fornisce il contesto, molte soluzioni sembrano avere senso. Quando sono strettamente collegate ad una strategia chiara, le soluzioni migliori cominciano rapidamente a salire in cima.
6. Sovradipendenza. Alcune decisioni non vengono mai prese perché una persona sta aspettando un’altra, che a sua volta sta aspettando la decisione o l’input di qualcun altro. I decisori efficaci trovano un modo per agire indipendentemente quando è necessario.
7. Isolamento. Alcuni di questi leader sono in attesa di input perché non hanno preso provvedimenti per ottenerli in modo tempestivo o non hanno stabilito le relazioni che permetterebbero loro di attingere all’esperienza di altre persone quando ne hanno bisogno. Tutte le nostre ricerche (e quelle di molti altri) sul processo decisionale efficace riconoscono che coinvolgere altre persone con la conoscenza, l’esperienza e le competenze rilevanti migliora la qualità della decisione. Questa non è una novità. Quindi la domanda è perché. A volte le persone non hanno le capacità di networking necessarie per accedere alle informazioni giuste. Altre volte, abbiamo scoperto che le persone non coinvolgono gli altri perché vogliono il merito di una decisione. Sfortunatamente si prendono anche la colpa per le cattive decisioni.
8. Mancanza di profondità tecnica. Le organizzazioni oggi sono molto complesse, e anche i migliori leader non hanno abbastanza profondità tecnica per comprendere appieno le questioni sfaccettate. Ma quando i decisori si affidano alla conoscenza e all’esperienza degli altri senza una prospettiva propria, hanno difficoltà a integrare queste informazioni per prendere decisioni efficaci. E quando non hanno nemmeno la conoscenza e l’esperienza di base, non hanno modo di dire se una decisione è brillante o terribile. Continuiamo a scoprire che i migliori dirigenti hanno una profonda esperienza. E quando non hanno ancora la profondità tecnica per capire le implicazioni delle decisioni che devono affrontare, fanno il loro lavoro per trovare il talento di cui hanno bisogno per aiutarli.
9. Non riescono a comunicare il cosa, il dove, il quando e il come associati alle loro decisioni. Alcune buone decisioni diventano cattive decisioni perché la gente non le capisce – o addirittura non le conosce. Comunicare una decisione, il suo razionale e le sue implicazioni, è fondamentale per il successo dell’implementazione di una decisione.

Aspettare troppo a lungo l’input degli altri. Non ottenere l’input giusto al momento giusto. Non riuscire a capire quell’input a causa di competenze insufficienti. Non riuscire a capire quando qualcosa che ha funzionato in passato non funzionerà ora. Non riuscire a sapere quando prendere una decisione senza tutte le informazioni giuste e quando aspettare altri consigli. Non c’è da meravigliarsi se le brave persone prendono cattive decisioni. Il sentiero per prendere buone decisioni è stretto, ed è tutt’altro che dritto. Ma tenere a mente le insidie può rendere qualsiasi leader un decisore più efficace.