Elnézést kérve Charles Dickens-től
Ha volt már alkalma külföldre utazni, biztos vagyok benne, hogy összehasonlította már a repülőtereket: melyik a hatékonyabb? Hol vesztettél el csomagot? Mennyire jól megtervezett? És persze, melyikben van a legjobb kaja? De fogadok, hogy soha nem tette fel magának a kérdést, hogy a repülőterek tulajdonosa és üzemeltetője a kormány vagy egy magáncég volt-e.
Sok repülőteret történelmileg kormányzati támogatással építettek, és sok esetben az 1950-es évek előtt katonai céllal. Az 1950-es évek óta azonban megfigyelhető egy olyan tendencia, amely a repülőterek közvetlen állami tulajdonától a magánszektor nagyobb szerepvállalása felé mozdult el.
Ez a tendencia egy olyan vitát váltott ki, amelyet gyakran leegyszerűsítenek, és amikor az emberek erre gondolnak, az első szó, amely eszükbe jut, gyakran a “privatizáció”. A modellek között azonban számos in- között lehet vizsgálódni. Íme néhány a repülőterek esetében leggyakrabban használtak közül:
Milyen modellekkel fejleszthetők a repülőterek?
Ez a lista a leginkább közorientált modellekkel kezdődik, és a magánszektor bevonásának mértéke szerint növekszik:
Kormányhivatal vagy minisztérium/ügynökség: A kormány tulajdonolja és működteti a repülőteret, általában egy minisztériumon keresztül (például közlekedés, infrastruktúra). Egyik előnye, hogy a kormány megtartja az ellenőrzést egy stratégiai fontosságú eszköz felett. Hátránya, hogy a beruházások általában inkább politikai ciklusokra reagálnak, mint műszaki vagy pénzügyi okokra. Néha a kormány külön ügynökséget hoz létre a tervezés és az üzemeltetés felügyeletére, az ellenőrzés azonban szilárdan a kormányon belül marad. A dubaji nemzetközi repülőtér egy példa az ilyen modell szerint működtetett repülőtérre.
Korporatizáció: A szingapúri Changi repülőtér a korporatizáció egyik legsikeresebb példája, ahol egy független szervezetet hoznak létre, amely felelős a repülőtér tervezéséért és üzemeltetéséért. Ez magában foglalja a folyamatos beruházások és a nyereségesség biztosítását. Az a képessége, hogy embereket alkalmazzon és szerződéseket kössön magánvállalkozókkal, szép egyensúlyt teremt a repülőtér vállalati modellben történő irányítása és a közszférán belüli tulajdonjog fenntartása között.
Not-for-Profit: A nonprofit modellt néha regionális vagy közösségi repülőterek esetében alkalmazzák, és létfontosságú szolgáltatást nyújt bizonyos közösségek számára. Ebben a modellben minden nyereséget újra befektetnek a repülőtérbe, és az előnyöknek át kell szállniuk a felhasználókra.

Szolgáltatási szerződés: Ez a modell lehetővé teszi, hogy a köztulajdonban lévő repülőterek “megvásárolják” a magánképességeket. Ezek a repülőterek ezt a modellt meghatározott eszközökre vagy szolgáltatásokra alkalmazhatják, mint például a dubaji repülőtér esetében, amely a Siemens Postal céggel kötött szerződést a repülőtéri poggyászkezelési szolgáltatásra.
Vezetői szerződések: Az irányítási szerződés keretében a repülőtér tulajdonjoga a közszféránál marad, és vállalkozókat lehet kijelölni akár bizonyos funkciók ellátására, akár a repülőtér egészének üzemeltetésére. 2008-ban a német repülőtér-üzemeltető Fraport hatéves üzemeltetési szerződést kapott a rijádi King Khaled nemzetközi repülőtérre és a dzsiddai King Abdulaziz nemzetközi repülőtérre. E szerződés egyik különlegessége, hogy kiterjedt képzési programot tartalmazott a közalkalmazottak számára.
Köz-magán társulás (PPP)/koncesszió: Ez a modell a legtöbb kockázatot a magánszektorra ruházza át, mivel a repülőtér tervezéséért, finanszírozásáért, kivitelezéséért és üzemeltetéséért felelhet. Ez a modell általában hosszú távú, több mint 20 éves szerződéseket foglal magában. Erre példa az Alia királynő nemzetközi repülőtér, amely a jordániai légi forgalom mintegy 97 százalékát bonyolítja le. A kormány az IFC-t kérte fel a tranzakció vezető tanácsadójaként, és 2007-ben az Aéroports de Paris által vezetett konzorcium nyerte el a pályázatot.
Többségi részvényeladás/elidegenítés: A többségi tulajdonrész eladása vagy teljes elidegenítése átadja az irányítást a kormánytól a magánszektornak. Erre példa az ausztrál repülőtéri privatizációs program. Ez a modell hasznos lehet érett piacokon, amikor a kormánynak pénzügyi ösztönzője van arra, hogy “pénzzé tegye” befektetését.
Melyik modell a jobb?
Most jön az igazság pillanata: Ön szerint ki végez jobb munkát egy repülőtér üzemeltetésében, az állami vagy a magánszektor? A rangsorokat nem kell félteni, de az alábbi kép a világ legjobb repülőtereinek egyszerűsített “top 20-at” mutatja be a tulajdonosi modelljükkel együtt.

A következtetés itt a következő: semmilyen modell nem szabályos. Ez azért fontos, mert kiemeli, hogy a vitának nem arról kellene szólnia, hogy melyik szektor a jobb, hanem arról, hogy melyek a fő célok, amelyek miatt fontolóra kell venni a magánszektor bevonását – például pénzügyi, makrogazdasági vagy irányítási célok. Egyes modellek jobban alkalmazkodnak az adott helyzetekhez: a korporatizáció alkalmasabb lehet a stratégiai globális csomópontok számára; a regionális és közösségi repülőtereknél inkább a nonprofit megközelítést lehetne alkalmazni; ha pedig a cél a piac növekedése, akkor a PPP/koncessziós modell lehet sikeres. Minden lehetséges modellnek szilárd stratégiai célmeghatározással és megalapozott üzleti érvekkel kell rendelkeznie, mielőtt bármilyen döntés születik.
Mivel ez egy, a Világbank által üzemeltetett blog, ennek a pontnak az a jelentősége a fejlődő országok számára, hogy jól teszik, ha megvizsgálják az infrastruktúra finanszírozásának és fenntartásának minden lehetséges lehetőségét, különösen a nemzeti költségvetések és a külföldi segélyek szűkülése miatt.
A következő alkalommal, amikor repül, pusztán kíváncsiságból nézzen utána, ki a repülőtér tulajdonosa és üzemeltetője. És kérem, ossza meg velem tapasztalatait az alábbi kommentben.
Kizáró nyilatkozat: A blog tartalma nem feltétlenül tükrözi a Világbank-csoport, az ügyvezető igazgatótanács, a munkatársak vagy az általa képviselt kormányok véleményét. A Világbank Csoport nem garantálja az ebben a bejegyzésben szereplő adatok, megállapítások vagy elemzések pontosságát.