Andy Johns

Follow

Sep 10, 2019 – 12 min lu

Au cours de ma carrière, J’ai travaillé sur le produit chez Facebook, Twitter, Quora, et Wealthfront, et j’ai conseillé des dizaines d’autres entreprises sur le rôle de la croissance et du produit. Aujourd’hui, en tant qu’investisseur chez Unusual Ventures, je suis exposé à un éventail encore plus large d’entreprises et à leurs cultures de produit. Malgré cette exposition, il y a beaucoup de choses sur le rôle du produit que je ne comprends toujours pas. Mais ce que je peux dire avec certitude, c’est qu’il y a autant de philosophies sur le rôle d’un gestionnaire de produit (GP) qu’il y a de lettres dans l’alphabet. Et nous sommes loin d’arriver à un point d’accord sur la question de base :  » Qu’est-ce qui fait un grand chef de produit ? « 

La confusion autour des attentes m’a toujours paru être l’un des aspects les plus uniques et les plus difficiles de ce rôle. Si vous demandez à un ingénieur ce qu’il attend d’un chef de produit, il vous donnera une réponse de son point de vue. Certains diront : « Je veux qu’il fasse tout ce que je ne veux pas faire, comme prendre des notes de réunion ». D’autres diront : « Je veux qu’il maîtrise SQL, pour pouvoir extraire des données. » Ou encore : « Je veux quelqu’un qui ait un bon sens du design. » Ensuite, si vous demandez à un designer ce qu’il attend d’un chef de projet, vous obtiendrez probablement des réponses différentes. Même chose si vous demandez au marketing ou à un dirigeant de l’entreprise. Si vous demandez au GP lui-même (ou à Twitter d’ailleurs) ce qu’il pense être le travail d’un GP, vous obtiendrez encore un autre ensemble de perspectives.

Ces attentes complètement différentes rendent le travail de GP très difficile par rapport à la plupart des autres postes, car ce qui fait un grand GP ne peut pas être réduit à une ou deux mesures objectives. Les GP doivent répondre à un ensemble plus large de définitions et d’attentes. Si vous considérez chacune de ces attentes comme un ensemble de cercles, les meilleurs GP du monde sont ceux qui sont très bons dans une combinaison de ces attentes qui se chevauchent. Par exemple, vous pouvez avoir un chef de projet qui est très doué pour écrire des requêtes SQL, ce qui peut lui valoir le respect d’un ingénieur. Mais il doit également exceller dans la conduite d’entretiens avec les clients et dans l’expression de la voix de ces derniers pour impressionner les concepteurs. L’idéal serait de trouver quelqu’un qui possède un chevauchement de ces compétences. Un ensemble d’attentes de base pour un chef de produit de niveau junior à intermédiaire pourrait ressembler à ceci :

Pour rendre les choses encore plus compliquées, ces attentes peuvent également varier d’une entreprise à l’autre. Certaines entreprises ne veulent même pas avoir de chefs de produit. C’est dire à quel point l’industrie se sent en conflit avec le rôle de la gestion de produit. Cependant, au risque d’être trop prescriptif, j’ai exposé ci-dessous mon cadre de développement des compétences du PM.

Compétences fondamentales

À mon avis, voici l’ensemble des compétences les plus fondamentales qu’un chef de produit doit maîtriser pour établir son rôle au sein d’une équipe :

• Créer des exigences – Ils peuvent créer des exigences de produit claires qui satisfont les préférences des ingénieurs et des concepteurs avec lesquels ils travaillent (c’est-à-dire que cela débloque la conception et l’ingénierie). Il existe de nombreuses approches différentes des exigences du produit, il ne devrait donc pas y avoir de religion autour d’un style particulier. Ce qui importe le plus, c’est que la conception et l’ingénierie se sentent facilitées par les exigences produites par un GP.
• Rétroaction des clients – Ils peuvent rassembler des idées de base sur les clients par le biais d’entretiens avec les clients, de la lecture des tickets de service client, etc. Ils font un travail adéquat pour refléter les attentes de base du client pour lequel ils construisent le produit sur la base d’un ensemble explicite de demandes du client (par exemple, le client dit qu’une partie du produit est cassée).
• Perspectives de données – Ils ont une certaine compétence de base en matière de données où ils peuvent regarder les données liées à leur produit et potentiellement utiliser ces données pour prendre des décisions. Ils auront une connaissance pratique des langages de données comme SQL et sauront comment utiliser les outils de veille stratégique populaires comme Looker, Google Analytics, etc.
• Gérer des réunions – Ils peuvent gérer des réunions efficaces avec l’équipe. Cela comprend l’établissement de l’ordre du jour et le suivi des points d’action. Pour les capacités fondamentales, cela n’inclut pas la prise de décisions dans le contexte des réunions de produits, car la prise de décisions est plus courante chez les chefs de produits seniors. J’en parlerai davantage dans un moment.

D’après ce que j’ai vu, avoir cet ensemble de compétences de base signifie que vous pouvez être moyennement bon et généralement commander une quantité raisonnable de respect de la part des pairs interfonctionnels en ingénierie et en conception. Ensuite, il y a les compétences supplémentaires qui séparent un GP débutant avec des compétences fondamentales d’un GP plus expérimenté avec des capacités intermédiaires.

PM intermédiaire

Pour être un GP intermédiaire, vous devez également superposer les compétences suivantes à l’ensemble précédent :

• Connaissances des clients. Au-delà de la collecte des formes clairement énoncées de commentaires des clients, cela signifie comprendre en profondeur les problèmes/besoins d’un client et la façon dont ce client a historiquement résolu ces problèmes ou répondu à ses besoins. Ce GP peut alors diagnostiquer comment le produit qu’il/elle construit va résoudre les besoins non satisfaits du client.
• Connaissances de base en matière de conception. Les bons GP ont des connaissances pratiques en matière de conception afin de pouvoir faire la distinction entre une conception mauvaise, médiocre et bonne. Cela se résume principalement aux principes fondamentaux de l’UX et non à des sujets avancés comme la théorie des couleurs. Le produit nécessite-t-il trop de tapotements ou de clics ? Le texte du produit n’est-il pas clair ? Répond-il aux besoins stipulés du client ? La charge cognitive est-elle trop élevée ? La hiérarchie de l’information est-elle correcte ? Voilà le genre de questions qu’un bon gestionnaire de produit se posera en travaillant sur des prototypes.

Gestionnaire de produit exceptionnel

Pour être un gestionnaire de produit exceptionnel, vous devez combiner les compétences mentionnées précédemment avec quelques autres compétences. Cette personne peut opérer au niveau exécutif ou être le chef de produit sur les initiatives de produit les plus grandes et les plus importantes au sein d’une entreprise.

• Innovation client. Ce GP connaît non seulement les demandes explicites du client et possède une connaissance intime de ses besoins, mais il peut introduire de nouveaux produits ou de nouvelles fonctionnalités qui dépassent les attentes du client et innover au nom du client.
• Vision et stratégie. Les GP exceptionnels peuvent également intérioriser la vision de niveau fondateur pour l’entreprise et transformer cette vision en une stratégie exploitable. Ils ont la ligne de vue la plus fine sur la série de produits/caractéristiques qui doivent être construits pour réaliser la vision du fondateur. Et une fois qu’ils ont la vision et la stratégie clairement comprises et expliquées à leur équipe, ils peuvent imposer une grande exécution par rapport à la vision et à la stratégie.
• Courtier des décisions difficiles. Les meilleurs chefs de produit sont ceux qui peuvent également conduire une équipe à prendre une décision de haute qualité dans un monde d’incertitude. Les PM fondateurs et intermédiaires peuvent organiser et diriger la réunion, mais ne sont pas nécessairement excellents pour conduire une équipe de produits vers une décision dans des situations difficiles. Les meilleurs PM sont ceux que tous les autres dans la pièce regardent lorsqu’ils doivent prendre une décision difficile et ils prennent généralement les meilleures décisions de compromis compte tenu des circonstances.

Comme vous pouvez le constater, les exigences pour devenir un chef de produit exceptionnel sont élevées et nombreuses. Pour en revenir à l’analogie initiale du diagramme de Venn, les chefs de produit exceptionnels doivent posséder de nombreuses compétences qui se chevauchent et chaque fonction au sein de l’entreprise accorde une importance particulière à certaines de ces compétences. Les ingénieurs peuvent évaluer un chef de produit sur la base de la maîtrise des données et de la qualité des exigences, les concepteurs sur la base de l’orientation client et d’un certain degré de réflexion sur la conception, tandis que les dirigeants peuvent évaluer un chef de produit sur la base de sa capacité à diriger une équipe de produits dans le cadre d’initiatives complexes et de la fidélité à la vision et à la stratégie. Dans l’ensemble, tout le monde s’attend à ce qu’un GP soit un bon décideur.

Une aiguille dans une botte de foin?

Cela dit, je ne suis pas surpris d’entendre souvent les fondateurs se plaindre de ne pas trouver de bons chefs de produit. Ils disent souvent qu’ils ne rencontrent que des PM moyens. Dans ce cadre, je les arme du cadre ci-dessus afin qu’ils puissent être plus spécifiques lorsqu’il s’agit de critiquer le calibre de leurs chefs de produit, en particulier une fois qu’ils ont ajusté leurs attentes pour le niveau d’ancienneté.

Lorsque je creuse plus profondément, ce qu’ils disent vraiment, c’est qu’il est très difficile pour eux de trouver des chefs de produit avec les qualités exceptionnelles des PM que sont l’innovation client, la clarté de la vision et de la stratégie, et la capacité à prendre des décisions difficiles. Malheureusement pour les chefs de produit, la plupart des fondateurs attendent d’eux qu’ils possèdent les compétences d’un chef de produit exceptionnel, quel que soit leur niveau d’expérience. Ce triumvirat de compétences (innovation client, vision et stratégie, et capacité à prendre des décisions difficiles) est ce que j’appelle le  » Founder’s Feel « .

Par exemple, lorsque Facebook travaillait sur Messenger, il a d’abord commencé comme une application de messagerie intégrée dans le cadre du client web. Un jour, Mark Zuckerberg a déclaré qu’il fallait en faire une application mobile autonome et que les utilisateurs de Facebook seraient obligés de la télécharger s’ils voulaient discuter directement entre eux. Ce n’était pas une décision évidente à l’époque, certainement pour la plupart des employés de base, mais c’était la bonne décision étant donné la pression que Facebook ressentait parmi une collection croissante d’applications de messagerie concurrentes. Facebook était en train de se faire dégrouper par des produits concurrents, alors ils ont décidé de prendre les devants et de se dégrouper eux-mêmes. C’est le genre de décision que prennent les grands fondateurs et, parfois, les gestionnaires de produits exceptionnels peuvent également prendre.

Je vais vous donner un autre exemple de mon passage chez Wealthfront. Nous venions de lancer notre application mobile et la source numéro un de commentaires des clients que nous recevions était que les clients voulaient voir leurs rendements quotidiens en avant et au centre dans l’application mobile. En d’autres termes, les clients voulaient pouvoir se connecter et voir si leur compte était en hausse ou en baisse par rapport à la veille, et ils voulaient que cela soit visible dans l’application. Je me souviens avoir dit à notre chef de produit de l’époque que nous n’allions jamais faire cela. Le PM m’a regardé comme si j’étais un extraterrestre et a continué à répéter que les clients demandaient cette fonctionnalité.

J’ai expliqué que les clients demandaient cette fonctionnalité en fonction de ce qu’ils pensaient que Wealthfront était à ce moment-là, c’est-à-dire un outil pour gérer leurs investissements. Mais ce que nous allions être quelques années plus tard serait leur gestionnaire d’argent holistique où nous nous occuperions de leur planification financière, de leur banque, de leurs investissements, etc. La gestion holistique de l’argent ne consiste pas à afficher des rendements quotidiens, car que le marché monte ou descende de 1 % par jour n’a aucune importance à long terme. La plupart des clients investissent et planifient pour plusieurs années, voire des décennies, à venir. J’ai souligné précédemment qu’un excellent gestionnaire de produits comprend avant tout le retour d’information des clients. Mais un GP exceptionnel sait comment contextualiser ce besoin du client dans la vision et la stratégie plus larges de l’entreprise, puis décider de mettre en œuvre ou non ce que le client demande.

Deux ans plus tard, nous avons pris les rendements quotidiens et les avons relégués à une position inférieure dans l’application et avons mis la planification financière à long terme au premier plan pour le client. Finalement, nous avons constaté que l’épargne des clients qui ont utilisé cette fonction de planification financière à long terme a augmenté d’un pourcentage à deux chiffres. Parfois, écouter les demandes explicites du client peut vous conduire dans la mauvaise direction, comme cela aurait été le cas ici.

Développer le « Founder’s Feel »

Alors, que faut-il pour développer le « Founder’s Feel » afin de devenir un chef de produit exceptionnel ? Comment s’y prendre pour développer des instincts forts autour de l’innovation client, une vision de l’avenir et un don pour prendre des décisions de grande qualité que les autres ne voient pas forcément ? Le fondement de tout cela est de connaître le client mieux que quiconque.

La façon dont je vois les choses est que vous collectez des données non structurées chaque fois que vous avez une conversation avec un client. Ce n’est pas structuré comme les données que vous récupérez dans une base de données. Vous recherchez plutôt une structure (c’est-à-dire des modèles) dans les données qui ne deviennent apparentes qu’une fois que vous avez eu suffisamment de conversations avec les clients. Par exemple, imaginez qu’un aperçu d’une conversation avec un client est un point de données que vous tracez sur un graphique nébuleux, comme celui que j’ai illustré ci-dessous. Chaque fois que vous avez une conversation, vous recueillez des informations et commencez à les regrouper en fonction des similitudes/thèmes. Une fois que vous avez eu suffisamment de conversations, les thèmes commencent à se regrouper autour d’insights communs ou des besoins des clients.

Une fois que vous avez affiné les clusters, ils commencent à avoir du sens pour vous et à « sembler » évidents, surtout après avoir eu suffisamment de conversations avec un client. Dans l’exemple ci-dessous, chaque cluster souligné en rouge pourrait conduire à une décision de produit significative.

Chaque fois que vous parlez à un client, vous capturez des données non structurées. Si vous avez suffisamment de conversations avec les clients, ces données non structurées commencent à prendre forme sous la forme d’instincts extrêmement forts autour du potentiel d’innovation des clients et de la vision du produit qui semble moins intuitive pour les autres. C’est ce qu’est le « Founder’s Feel ».

Les fondateurs de Wealthfront ont parlé à des centaines de clients initiaux en face à face et ont lu la plupart des tickets de service client des quelques milliers de premiers clients. Plusieurs années après avoir fondé l’entreprise, les fondateurs continuent de lire les tickets de service client et de parler aux clients en face à face. Lorsque vous comparez leur capacité à prendre une décision dans un environnement incertain à celle d’un chef de produit qui n’a parlé à aucun client, il n’y a aucune comparaison possible. Ils ont une « sensation » de ce qu’il faut construire (et ne pas construire) pour les clients de Wealthfront qui est inégalée, en grande partie en raison du volume considérable d’informations non structurées qu’ils ont recueillies au cours de nombreuses années de construction de l’entreprise.

Pensées finales

Retour à la question initiale : Qu’est-ce qui fait un bon PM ? La réponse est que c’est vraiment compliqué.

Pour commencer, les bons GP peuvent naviguer dans des attentes ambiguës et peuvent appliquer leurs compétences en fonction des besoins de l’équipe. Ils connaissent les différents leviers à actionner en fonction de la personne avec laquelle ils travaillent et peuvent s’adapter en conséquence. Une chose qui ne peut être sacrifiée est de savoir mieux que quiconque ce dont le client a besoin. Cela signifie faire des recherches sur les clients, des tests de conception et plonger dans les tickets de support client, passer du temps assis avec l’équipe de support client, et ainsi de suite.

Si vous débutez en tant que GP, concentrez-vous sur le développement des compétences fondamentales que j’ai décrites ci-dessus. Ce sera la base à travers laquelle vos pairs interfonctionnels voient la valeur que vous ajoutez. Avec le temps et la pratique, vous pourrez affiner l’ensemble des compétences supplémentaires que j’ai décrites et qui peuvent faire de vous un GP intermédiaire ou exceptionnel. Mais si vous ne maîtrisez pas les fondamentaux pour commencer, vous perdrez le respect et la confiance de votre équipe, qui pourrait se demander :  » Quel est exactement le travail de cette personne ? « 

Pour les GP seniors, vous devez avoir la capacité d’arbitrer les décisions dans des situations où il est difficile de prendre la bonne décision et de favoriser l’alignement autour de la vision et de la stratégie. En plus de cela, vous pouvez peser sur les décisions relatives aux produits en utilisant certaines connaissances pratiques en matière de conception. Je ne parle pas de peser sur les coins carrés ou les coins arrondis. Je parle du flux global des produits, si l’expérience est claire ou encombrante, et si elle répond ou dépasse les besoins ou les attentes des clients.

Enfin, les plus rares des PM développent leur propre « sentiment de fondateur » – c’est-à-dire un don pour prendre la meilleure décision stratégique qui est informée par une compréhension de premier ordre de l’entreprise, du client et du marché. Ils savent travailler dans des conditions incertaines et avoir une vue d’ensemble. Ces PM exceptionnels peuvent traduire la vision du fondateur ou du PDG en un plan d’exécution clair.

Avec tout cela à l’esprit, cependant, ma position par défaut est que la grande majorité des équipes de produits ont intérêt à être dirigées par un petit groupe de propriétaires interfonctionnels, par opposition à la notion dépassée de  » PM comme PDG du produit « . Les équipes de produits les plus efficaces sont celles où les responsables du produit, de la conception et de l’ingénierie (et parfois d’autres fonctions comme le marketing, le service client et la science des données) sont tous mutuellement convaincus d’être des experts dans la compréhension de la vision, du client, et ont une propriété partagée du résultat. Cela signifie qu’un chef de produit doit souvent s’en remettre à l’ingénierie ou à la conception lorsque des décisions clés doivent être prises, en particulier lorsque ces autres fonctions sont mieux placées pour prendre ces décisions. Et c’est souvent le cas ! Je soutiendrais qu’un grand PM montre également le « sentiment du fondateur » en se référant à la bonne personne dans la pièce pour prendre la décision.

D’après mon expérience, la prise de décision en petit groupe conduit généralement à de bien meilleurs résultats et si vous avez un véritable leader de produit, cette personne émerge naturellement comme tout leader. Il n’y a pas de conversation explicite sur « qui est en charge » du groupe. Au contraire, cette personne fait un si bon travail que les pairs qui l’entourent le voient, le savent, et il n’y a pas de discussion à ce sujet. Cette personne se montre tout simplement à la hauteur de la situation. C’est la personne vers laquelle tout le monde dans la pièce se tourne naturellement pour prendre les décisions difficiles et la marque d’un PM exceptionnel.