La connaissance n’est pas le pouvoir. L’application des connaissances est le pouvoir. L’apprentissage est inutile. L’apprentissage validé est tout. S’il y a une seule compétence que vous devez acquérir pour réussir massivement au 21e siècle, c’est l’apprentissage validé. C’est la seule façon de construire une stratégie de vie supérieure.

Le concept d’apprentissage validé vient du lean startup. La boucle d’apprentissage validé permet de valider ou de rejeter rapidement les hypothèses commerciales de base. Au lieu de faire aveuglément confiance à votre idée commerciale, vous construisez un produit minimum viable, puis vous utilisez un ensemble spécial de mesures pour valider l’effet. Vous construisez une fonctionnalité, vous mesurez les résultats et vous apprenez ainsi ce qu’il faut faire ensuite – persévérer ou pivoter.

« Le succès d’une startup peut être conçu en suivant le processus, ce qui signifie qu’il peut être appris, ce qui signifie qu’il peut être enseigné. »- Eric Ries

Les startups travaillent dans une condition d’extrême incertitude et pour réussir, nous devons apprendre aussi vite que possible quelle partie de notre stratégie nous aide à atteindre le succès et laquelle ne l’est pas. L’apprentissage est une fonction extrêmement importante pour chaque startup et il est assez fréquent que les gens cachent leur échec avec l’excuse que nous avons beaucoup appris de cet échec. Nous ne mettons pas seulement l’accent sur l’apprentissage mais nous devons valider cet apprentissage quantifiable qui est appelé « Apprentissage validé ».

L’apprentissage validé est plus concret et plus précis car les résultats de cette validation proviennent des données empiriques reçues des clients réels et il est assez utile pour décider s’il faut s’en tenir au plan c’est-à-dire « Persévérer » ou faire quelques ajustements dans le produit lui-même ou accorder la stratégie globale pour atteindre le succès. Cet ajustement est appelé « Pivot ».

L’apprentissage validé est un processus qui consiste à acquérir un nouveau morceau de connaissance, à le mettre immédiatement en pratique et à mesurer ensuite les résultats pour valider les effets – s’il y a une valeur ou non.

Ce que vous apprenez au cours de ce processus doit également vous conduire à l’étape suivante, au prochain morceau de connaissance à acquérir et à tester. C’est une boucle qui vous permet une croissance extrêmement rapide de l’entreprise et une progression vers vos objectifs.

Si vous ne changez pas votre comportement, vous n’avez rien appris de nouveau.

Vous mettez les nouvelles connaissances à l’épreuve en réalisant des expériences contrôlables. Vous essayez un nouveau comportement, une façon de voir les choses ou vous mettez des connaissances en pratique, puis vous observez et mesurez les résultats. Vous recueillez des commentaires internes et externes.

Le processus ne s’arrête pas encore à l’application des connaissances. Lorsque vous modifiez votre comportement, vous devez mesurer si l’application des connaissances a du sens et si elle fonctionne pour vous en tant qu’individu unique. Sachez que bien souvent, ce n’est pas le cas et que vous devez revenir aux anciens schémas ou essayer de nouvelles choses.

Il n’y a rien de mal si les choses ne fonctionnent pas comme prévu, cela fait aussi partie de l’apprentissage validé. Chaque petit échec vous rapproche un peu plus du succès. En fait, vous n’échouez jamais, vous trouvez juste un moyen qui ne fonctionne pas. Cela signifie que vous vous rapprochez de la bonne solution qui fonctionnera.

Le point est que, si vous voulez faire de l’apprentissage validé, vous devez mesurer où l’application de nouvelles connaissances vous mène. En fonction de cela, vous décidez de pivoter ou non.

La rétroaction externe est toute la rétroaction que vous recueillez de votre environnement ; des personnes avec qui vous travaillez à la façon dont vos changements sont liés aux paradigmes environnementaux. Vous voulez vous assurer que votre environnement vous soutient et que vous ajustez votre stratégie et vos tactiques jusqu’à ce qu’elles vous permettent d’atteindre vos objectifs le plus facilement possible.

Vous mesurez votre feedback sur la base de différentes métriques. Les métriques peuvent être qualitatives ou quantitatives, mais elles vous montrent les progrès réels et la direction que vous prenez. Vous trouverez ci-dessous quelques exemples de métriques de vie que vous pouvez mesurer.

Vous voulez apprendre rapidement, mais vous voulez aussi vous assurer que vous acquérez réellement des connaissances et que vous les mettez à l’épreuve, que vous ne perdez pas la compréhension lorsque vous apprenez et que vous décidez stratégiquement de ce que vous allez apprendre ensuite. Vous devez être un apprenant proactif avec une forte capacité d’attention, et non un apprenant réactif.

De la même manière, vous ne voulez pas utiliser l’apprentissage comme une excuse pratique pour échouer. Oh j’ai échoué, mais j’ai beaucoup appris. Vraiment, qu’as-tu appris ? Je ne sais pas. Vous voulez être un très bon apprenant stratégique qui sait comment transformer le savoir en pouvoir. Vous voulez apprendre de vos échecs et de vos hypothèses erronées. Vous voulez être un apprenant validé efficace.

Il existe de nombreux concepts qui peuvent vous aider à cet égard. De l’emploi de différents styles d’apprentissage et du défi des tests à la préparation d’une file d’attente d’apprentissage très bien hiérarchisée, en utilisant le concept d’apprentissage juste à temps, en vous aidant de cartes flash et bien plus encore.

En attendant, assurez-vous de vous améliorer et d’apprendre en permanence. Assurez-vous simplement que vous ne vous contentez pas d’apprendre, mais que vous faites vraiment de l’apprentissage validé.

EXEMPLES

Silos et entreprise traditionnelle

Pour comprendre l’apprentissage validé et son utilité dans le contexte d’une entreprise, examinons un point sensible flagrant pour la plupart des entreprises : les silos. Les silos créent des organisations miniatures au sein de votre organisation. Et leurs motivations et objectifs peuvent souvent devenir orthogonaux les uns par rapport aux autres, voire contradictoires. Le problème des silos est un tel talon d’Achille pour l’entreprise que le célèbre consultant en gestion Patrick Lenience a écrit l’une de ses célèbres fables commerciales à ce sujet.

Les silos sont en fait assez compréhensibles lorsque vous pensez à la nature de l’échelle. Une startup est composée d’une poignée de personnes qui se battent pour leur vie professionnelle. Ils font souvent de longues heures, ont des horaires fous et portent tellement de chapeaux qu’ils en perdent la trace. Pour cette raison, et parce qu’ils sont peu nombreux, ils forment un lien étroit et cohésif, travaillant tous ensemble sur tout pour assurer le succès.

Puis ils commencent à grandir. L’équipe de base devient l’équipe de gestion, qui devient ensuite l’équipe de direction dans quelque chose qui ressemble à une organisation plus traditionnelle. Une telle échelle nécessite de systématiser l’organisation et d’établir des processus, ce qui, à son tour, conduit à la spécialisation et à des interactions de plus en plus complexes.

Avant de le savoir, vous avez des silos organisationnels importants. L’ajout d’un seul outil open source à l’une de vos applications nécessite un comité interdépartemental provenant de quatre pays différents. Et une fois que vous en êtes arrivé à ce point, vous êtes prêt pour qu’une startup cohésive arrive et commence à manger votre part de marché.

Une énorme influence dans cette direction a été le Lean Startup, d’Eric Ries. C’est un livre et aussi une sorte de mouvement de première classe. Bien que ce livre soit, dans l’ensemble, destiné aux entrepreneurs et aux futurs fondateurs de startups, une section est également consacrée au sujet des « lean startups » au sein de l’entreprise. Cela a donné naissance au néologisme « intrapreneuriat ».

En revenant sur la prémisse des drapeaux de fonctionnalités dans les logiciels de suivi des problèmes de classe entreprise, nous assistons à une intégration de produits qui représentera un outil crucial pour les intrapreneurs.

The Lean Startup : A Blueprint for Success

Pour enfoncer le clou, considérons le mouvement Lean Startup. Nous allons faire un très bref tour d’horizon de son fonctionnement. Cela couvrira probablement certains termes que vous avez entendu lancer, peut-être de manière incorrecte parfois.

Pour comprendre les startups lean, la première chose que vous devez faire est de commencer à penser à l’entrepreneuriat et aux affaires à travers la lentille de la méthode scientifique. Vous observez le monde et faites une hypothèse liée à l’entreprise, par exemple : « Je pense que les gens paieraient pour une application qui identifie les cris d’oiseaux. » Vous inventez ensuite une expérience pour renforcer ou réfuter cette hypothèse.

Pour en revenir au monde des affaires et aux lean startups, vous pouvez considérer votre expérience comme votre produit minimum viable (MVP). Beaucoup de gens confondent le MVP avec une version bêta ou un ensemble de fonctionnalités minimum qu’un client acceptera. Mais ce n’est pas le cas. Un MVP est le véhicule le moins cher dont vous disposez pour mener une expérience.

Par exemple, vous pourriez mettre une application sans intérêt dans le magasin d’applications qui prétend identifier les cris d’oiseaux et voir si les gens l’achètent. Ce n’est guère un bon modèle économique à long terme, mais c’est un moyen très bon marché de confirmer ou d’infirmer votre hypothèse.

L’apprentissage validé est le processus itératif d’exécution de telles expériences et d’accumulation de connaissances commerciales exploitables sur la base de celles-ci. Savoir si les gens paieraient ou non pour une application pour oiseaux via une expérience réelle est beaucoup plus précieux que de convoquer un groupe de discussion ou de simplement deviner.

Microsoft, par exemple, avait l’habitude de livrer ses IDE Visual Studio tous les quelques années. Maintenant, ils le font dans un flux constant de petites mises à jour.

Mais ce n’est pas seulement une question technique de publier plus fréquemment, soit. Les organisations instrumentent leurs logiciels avec des mécanismes pour capturer les données des utilisateurs. Elles utilisent des analyses sur toutes sortes de données pour identifier les faiblesses et même anticiper les problèmes avant qu’ils ne surviennent.

Maintenant, si elles veulent suivre le rythme, elles déploient des changements au niveau des fonctionnalités. Et ils utilisent leur logiciel de suivi des problèmes pour voir comment les utilisateurs réagissent et mettent à jour leurs priorités de fonctionnalités à la volée en conséquence.

En conclusion, nous pourrions résumer cela en disant que plutôt que de développer un produit avec de nombreuses fonctionnalités pendant trop longtemps, des jours et des nuits en consommant beaucoup de ressources sur des fonctionnalités que nous pensons devoir ajouter initialement en supposant qu’elles créeraient de la valeur pour les clients et qu’en fin de compte, les clients seront heureux de payer pour cela en retour ; Au lieu de cela, nous devons commencer une boucle en déployant le produit aux clients avec un minimum de fonctionnalités, apprendre le retour des clients, ajuster le produit ou la stratégie globale en conséquence et itérer la boucle pour valider l’apprentissage en le déployant à nouveau pour eux aussi rapidement que possible. Cela pourrait éviter que nos efforts et nos ressources préalables ne soient gaspillés.

Référence : « The Lean Startup : How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses Eric Ries. »

Penenberg, Adam L. (8 septembre 2011). « Eric Ries est une machine à Lean Startup ». Fast Company. Consulté le 4 juin 2015.

Adler, Carlye (30 août 2011). « Les idées sont surfaites : la nouvelle théorie radicale du gourou des startups Eric Ries ». Wired. Consulté le 4 juin 2015.

En septembre 2008, Ries a inventé le terme lean startup sur son blog, Startup Lessons Learned : Ries, Eric (8 septembre 2008).  » The lean startup « . startuplessonslearned.com. Consulté le 4 juin 2015.