Concept clé

L’intimidation des femmes sur le lieu de travail est un phénomène inquiétant et commun, qu’il est important pour les leaders de comprendre et de traiter ; car, selon cette Idée, ses effets négatifs peuvent se répercuter dans toute une organisation. Ici, une métaphore impliquant l’apprêt, la peinture, l’écaillage et le polissage est utilisée pour expliquer comment une telle intimidation se produit, et comment elle peut être surmontée.

Sommaire de l’idée

Avez-vous entendu parler de  » l’éléphant rose dans la pièce  » ? Si vous êtes une femme aux États-Unis, vous faites peut-être partie des 70 % de femmes qui ont fait l’expérience de ce phénomène : les femmes qui intimident les femmes (WBW) au travail. Bien qu’il soit peu probable que la plupart des femmes qui intimident d’autres femmes décident consciemment de le faire pour détruire la vie professionnelle des autres femmes, cela peut souvent être le résultat.

Selon des professeurs de l’Université du Nouveau-Mexique et de l’UNC Kenan-Flagler Business School, les femmes intimident d’autres femmes au travail plus de deux fois plus souvent qu’elles ne ciblent les hommes. Ils définissent l’intimidation au travail comme « des actions négatives répétées et persistantes envers un ou plusieurs individus, qui impliquent un déséquilibre de pouvoir perçu et créent un environnement de travail hostile ».

Dans leur article, qui a fait l’objet d’un chapitre dans le livre Gender and the Dysfunctional Workplace, Elizabeth Dickinson et ses collègues chercheurs suggèrent que le phénomène de l’IBF implique quatre modèles, ou processus : l’amorçage, la peinture, le pelage et le polissage.

• De l’apprêt à la peinture : un peu comme  » l’apprêt  » du bois avant la peinture, les processus sociaux préparent et encouragent les femmes à choisir des matériaux particuliers pour construire leur identité professionnelle. Les processus sociaux qui amorcent l’identité des femmes et peuvent les pousser à intimider d’autres femmes, comprennent : l’expérience des femmes en tant que groupe opprimé et mutique, les règles d’affichage des émotions pour les femmes, la notion de femmes en tant que  » sœurs « , les espaces limités pour les femmes, etc.
• De la peinture à l’épluchage : arriver à être connu par d’autres – ou  » peint  » comme – un intimidateur peut entraîner un certain nombre de résultats inattendus et désagréables pour les intimidateurs, les autres femmes et les organisations dans leur ensemble. Dickinson et al décrivent cette phase de construction de l’identité comme un passage vers le  » pelage  » ; un terme dénotant l’entropie et le déclin, en raison des effets négatifs de l’intimidation sur les images professionnelles.
• De l’épluchage au polissage : c’est le processus que les femmes, les organisations et la société devraient suivre pour comprendre, contextualiser, puis se débarrasser des comportements agressifs au fil du temps

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Discutant de cette idée, Dickinson affirme qu’il est « extrêmement important » pour les organisations de comprendre le phénomène de la WBW, car sans une intervention et une réforme organisationnelle et culturelle plus larges – y compris la reconnaissance, la compréhension et la prise en compte du problème – le changement sera difficile. Les conseils de Dickinson sont triples :

1. La première étape consiste à créer une culture organisationnelle qui soutient la diversité des genres. « Cela ne signifie pas une approche du type « ajoutez des femmes et remuez » », dit-elle, en faisant référence à la simple augmentation du nombre d’employées. « Au contraire, les personnes de tous les genres peuvent apporter des idées et des approches novatrices, notamment en créant des environnements de travail collaboratifs et en remettant en question les structures de pouvoir et les façons d’être traditionnelles. »
2. Deuxièmement, les leaders doivent constamment évaluer de manière critique les personnes et leurs actions, et écouter minutieusement ce qui se passe, même si vous n’aimez pas ce que vous entendez/voyez. « Ce qui est intéressant, c’est que de nombreux membres de l’organisation savent généralement qui sont les brutes », souligne M. Dickinson. « Parfois, la tendance est de balayer ces problèmes sous le tapis, car ils peuvent prendre beaucoup de temps et d’énergie, sans parler des implications RH et juridiques. »
3. Enfin, en plus d’examiner les problèmes au niveau individuel, les dirigeants doivent se demander comment une culture organisationnelle peut directement ou indirectement soutenir le comportement. « Cela ne veut pas dire que les intimidateurs ne sont pas responsables ; cela signifie que les dirigeants doivent aussi regarder la situation dans son ensemble. Nous posons des questions spécifiques (dans le document original, dont le lien figure ci-dessous) que les membres de l’organisation – ainsi que les intimidateurs et les cibles – peuvent poser pour les guider dans ce processus, y compris éventuellement aider les intimidateurs à voir ce qu’ils font au lieu de les ignorer ou de les renvoyer. »