El conocimiento no es poder. Aplicar el conocimiento es poder. El aprendizaje es inútil. El aprendizaje validado lo es todo. Si hay una sola habilidad que hay que aprender para tener un éxito masivo en el siglo XXI, es el aprendizaje validado. Es la única manera de construir una estrategia de vida superior.

El concepto de aprendizaje validado proviene del lean startup. El bucle de aprendizaje validado ayuda a validar o rechazar rápidamente las principales hipótesis empresariales. En lugar de confiar ciegamente en tu idea de negocio, construyes un producto mínimo viable y luego utilizas un conjunto especial de métricas para validar el efecto. Construyes una característica, mides los resultados y así aprendes qué hacer a continuación: perseverar o pivotar.

«El éxito de las startups se puede diseñar siguiendo el proceso, lo que significa que se puede aprender, lo que significa que se puede enseñar» – Eric Ries

Las startups trabajan bajo una condición de extrema incertidumbre y para tener éxito debemos aprender lo más rápido posible qué parte de nuestra estrategia nos está ayudando a alcanzar el éxito y cuál no. El aprendizaje es una función extremadamente importante para toda startup y es bastante común que la gente oculte su fracaso con la excusa de que hemos aprendido mucho de este fracaso. El aprendizaje validado es más concreto y preciso, ya que los resultados de esta validación provienen de los datos empíricos recibidos de los clientes reales y es bastante útil para decidir si hay que seguir con el plan, es decir, «Perseverar» o hacer algún ajuste en el propio producto o afinar la estrategia general para lograr el éxito. Este ajuste se denomina «Pivote».

El aprendizaje validado es un proceso que consiste en adquirir un nuevo trozo de conocimiento, ponerlo inmediatamente en práctica y luego medir los resultados para validar los efectos – si hay algún valor o no.

Lo que se aprende en el proceso también debe llevar al siguiente paso, al siguiente trozo de conocimiento a adquirir y probar. Es un bucle que te permite un crecimiento extremadamente rápido de la empresa y un progreso hacia tus objetivos.

Si no cambias tu comportamiento, no has aprendido nada nuevo.

Pones a prueba los nuevos conocimientos realizando experimentos controlables. Pruebas un nuevo comportamiento, una forma de ver las cosas o pones en práctica los conocimientos y luego observas y mides los resultados. Recoges la retroalimentación interna y externa.

El proceso aún no termina con la aplicación del conocimiento. Cuando cambias tu comportamiento, tienes que medir si la aplicación del conocimiento tiene sentido y si funciona para ti como individuo único. Ten en cuenta que muchas veces no lo hace y tienes que volver a los viejos patrones o probar cosas nuevas.

No hay nada malo si las cosas no funcionan como se planean, eso también es parte del aprendizaje validado. Cada pequeño fracaso te lleva un paso más cerca del éxito. En realidad nunca fracasas, sólo encuentras un camino que no funciona. Eso significa que estás un paso más cerca de la solución correcta que funcionará.

La cuestión es que, si quieres hacer un aprendizaje validado, tienes que medir a dónde te lleva la aplicación de nuevos conocimientos. En base a eso, decides si pivotar o no.

La retroalimentación externa es toda la que recoges de tu entorno; desde la gente con la que trabajas hasta cómo se relacionan tus cambios con los paradigmas del entorno. Quieres asegurarte de que tu entorno te apoya y de que ajustas tu estrategia y tus tácticas hasta el punto de que te permiten alcanzar tus objetivos de la forma más fluida posible.

Mides tu retroalimentación basándote en diferentes métricas. Las métricas pueden ser cualitativas o cuantitativas, pero te muestran el progreso real y la dirección a la que vas. A continuación hay algunos ejemplos de métricas de la vida que puedes medir.

Quieres aprender rápido, pero también quieres asegurarte de que realmente adquieres conocimientos y los pones a prueba, que no pierdes la comprensión cuando estás aprendiendo y que decides estratégicamente qué aprender a continuación. Tienes que ser un aprendiz proactivo con una gran capacidad de atención, no uno reactivo.

Del mismo modo, no quieres utilizar el aprendizaje como una excusa práctica para fracasar. Oh, he fracasado, pero he aprendido mucho. Realmente, ¿qué aprendiste? No lo sé. Quieres ser un buen aprendiz estratégico que sepa transformar el conocimiento en poder. Quieres aprender de tus fracasos y de tus suposiciones erróneas. Quieres ser un aprendiz eficaz validado.

Hay muchos conceptos que pueden ayudarte con eso. Desde emplear diferentes estilos de aprendizaje y desafiarte a ti mismo con pruebas hasta preparar una cola de aprendizaje muy bien priorizada, utilizar el concepto de aprendizaje justo a tiempo, ayudarte con tarjetas de memoria y mucho más.

Hasta entonces asegúrate de que estás mejorando y aprendiendo constantemente. Sólo asegúrese de que no sólo está aprendiendo, sino que realmente está haciendo un aprendizaje validado.

EJEMPLOS

Silos y la empresa tradicional

Para entender el aprendizaje validado y cómo ayuda en el contexto de una empresa, echemos un vistazo a un punto de dolor evidente para la mayoría de las empresas: los silos. Los silos crean organizaciones en miniatura dentro de su organización. Y sus motivaciones y objetivos pueden ser a menudo ortogonales entre sí, o incluso conflictivos. El problema de los silos es un talón de Aquiles para la empresa, hasta el punto de que el célebre consultor de gestión Patrick Lenience escribió una de sus famosas fábulas empresariales sobre el tema.

Los silos son en realidad bastante comprensibles cuando se piensa en la naturaleza de la escala. Una startup está formada por un puñado de personas que luchan por su vida profesional. Suelen tener muchas horas de trabajo, horarios disparatados y llevan tantos sombreros que pierden la cuenta de todos ellos. Por eso, y porque son pocos, forman un vínculo estrecho y cohesivo, trabajando todos juntos en todo para lograr el éxito.

Entonces empiezan a crecer. El equipo central se convierte en el equipo de gestión, que a su vez se convierte en el equipo ejecutivo en algo parecido a una organización más tradicional. Una escala así requiere sistematizar la organización y establecer procesos, lo que, a su vez, conduce a la especialización y a interacciones cada vez más complejas.

Antes de que te des cuenta, tienes importantes silos organizativos. Añadir una única herramienta de código abierto a una de sus aplicaciones requiere un comité interdepartamental procedente de cuatro países diferentes. Y una vez que llegas a este punto, estás preparado para que llegue una startup cohesionada y empiece a comerte la cuota de mercado.

Una enorme influencia en esta dirección fue el Lean Startup, de Eric Ries. Es un libro y también una especie de movimiento de primera clase. Aunque este libro estaba, en general, dirigido a los emprendedores y a los aspirantes a fundadores de startups, también había una sección dedicada al tema de las «lean startups» dentro de la empresa. Esto dio lugar al neologismo «intrapreneurship».

Volviendo a la premisa de las banderas de características en el software de seguimiento de problemas de clase empresarial, estamos viendo una integración de productos que representará una herramienta crucial para los intrapreneurs.

The Lean Startup: Un plan para el éxito

Para llevar a cabo este punto, consideremos el movimiento Lean Startup. Haremos un breve recorrido por su funcionamiento. Esto probablemente cubrirá algunos términos que has oído lanzar, posiblemente de forma incorrecta a veces.

Para entender las startups magras, lo primero que tienes que hacer es empezar a pensar en el espíritu empresarial y los negocios a través de la lente del método científico. Observas el mundo y elaboras una hipótesis relacionada con el negocio, como «creo que la gente pagaría por una aplicación que identificara el canto de los pájaros». A continuación, se concibe un experimento para reforzar o refutar esta hipótesis.

Volviendo al mundo de los negocios y a las startups lean, puedes pensar en tu experimento como tu producto mínimo viable (MVP). Mucha gente confunde el MVP con una versión beta o un conjunto mínimo de características que un cliente aceptará. Pero no es así. Un MVP es el vehículo más barato que tienes para llevar a cabo un experimento.

Por ejemplo, podrías poner en la tienda de aplicaciones una aplicación que no hiciera nada y que dijera que identifica los cantos de los pájaros y ver si la gente la compra. Ese no es un buen modelo de negocio a largo plazo, pero es una forma muy barata de confirmar o refutar tu hipótesis.

El aprendizaje validado es el proceso iterativo de llevar a cabo tales experimentos y acumular conocimientos empresariales procesables basados en ellos. Saber si la gente pagaría o no por una aplicación para pájaros a través de un experimento real es mucho más valioso que convocar un grupo de discusión o simplemente adivinar.

Microsoft, por ejemplo, solía lanzar sus IDEs de Visual Studio cada pocos años. Ahora, lo hacen en un flujo constante de pequeñas actualizaciones.

Pero tampoco es sólo una cuestión técnica de lanzar con más frecuencia. Las organizaciones están instrumentando su software con mecanismos para capturar los datos de los usuarios. Están empleando análisis de todo tipo de datos para descubrir los puntos débiles e incluso anticiparse a los problemas antes de que se produzcan.

Ahora, si quieren mantenerse al día, están lanzando cambios a nivel de características. Y están utilizando su software de seguimiento de problemas para ver cómo responden los usuarios y actualizar sus prioridades de características sobre la marcha en consecuencia.

En conclusión, podríamos resumirlo diciendo que en lugar de desarrollar un producto con muchas características durante demasiado tiempo, días y noches consumiendo muchos recursos en características que creemos que debemos añadir inicialmente con la suposición de que crearía valor para los clientes y, en última instancia, el cliente pagará felizmente por ello a cambio; en su lugar, debemos iniciar un bucle desplegando el producto a los clientes con características mínimas, aprender la retroalimentación de los clientes, ajustar el producto o la estrategia general en consecuencia e iterar el bucle para validar el aprendizaje desplegándolo de nuevo a ellos tan pronto como sea posible. Esto podría ahorrar nuestro esfuerzo y recursos de antemano de ser desperdiciados.

Referencia: «The Lean Startup: Cómo los emprendedores de hoy utilizan la innovación continua para crear negocios radicalmente exitosos Eric Ries.»

Penenberg, Adam L. (8 de septiembre de 2011). «Eric Ries es una máquina de Lean Startup». Fast Company. Recuperado el 4 de junio de 2015.

Adler, Carlye (30 de agosto de 2011). «Las ideas están sobrevaloradas: la nueva teoría radical del gurú de las startups Eric Ries». Wired. Recuperado el 4 de junio de 2015.

En septiembre de 2008, Ries acuñó el término lean startup en su blog, Startup Lessons Learned: Ries, Eric (8 de septiembre de 2008). «The lean startup». startuplessonslearned.com. Recuperado el 4 de junio de 2015.