ANWENDUNG QUALITATIVER TECHNIKEN FÜR VERWALTUNGSVERÄNDERUNGEN

Angenommen, Sie möchten als eine Ihrer ersten Initiativen den Prozess verbessern, den die Patienten in den medizinischen Kliniken durchlaufen, um ihre Ärzte zu sehen. Insbesondere möchten Sie unnötige administrative Verzögerungen minimieren und die Wahrnehmung der Wartezeiten durch die Patienten verbessern. Die Durchsicht der Anmeldeformulare wird Ihnen wertvolle quantitative Informationen über den zeitlichen Ablauf des Prozesses liefern, aber die direkte, halbstrukturierte Beobachtung der Klinikabläufe könnte weitere Informationen über Bereiche liefern, die Aufmerksamkeit erfordern. Sie könnten zum Beispiel den Anmelde- und Wartebereich mit folgenden Fragen im Hinterkopf beobachten: Reicht das Büropersonal aus, um die Patienten anzumelden und andere Verwaltungsarbeiten zu den Stoßzeiten der Klinik zu erledigen? Werden die zu erwartenden Verzögerungen den Patienten bei ihrem Eintreffen verständlich erklärt? Gibt es genügend Ablenkung für die Patienten im Wartezimmer? Gibt es Anzeichen für Ungeduld unter den Patienten im Wartebereich, und unter welchen Umständen? Ihre Beobachtungen werden vielleicht nicht alle diese Fragen beantworten, aber sie können einen Anhaltspunkt dafür liefern, welche Fragen weiter zu untersuchen sind, welche weiteren Fragen zu stellen sind, und einen ersten Eindruck vom Charakter des Verwaltungsprozesses vermitteln, wie ihn die Patienten der Klinik erleben. Ganz allgemein können sie auffällige Unterschiede zwischen abstrakten Beschreibungen dessen, was für die Patienten geschieht, und der Art und Weise, wie die Dinge in einem bestimmten Umfeld tatsächlich ablaufen, aufzeigen.

Ein solcher Beobachtungsprozess hinterlässt unweigerlich verschiedene Eindrücke, die für das zu untersuchende Umfeld oder den Prozess relevant sind. Man könnte zum Beispiel feststellen, dass das Pflegepersonal häufig durch Büroarbeiten abgelenkt wird oder dass die Vielfalt und Qualität der patientenorientierten Materialien im Wartebereich angesichts der Klinikbevölkerung größer sein sollte. Diese Eindrücke müssen durch das Feedback anderer bestätigt oder revidiert werden, bevor Sie sie als gültig betrachten können. Realistischerweise werden Sie auch Hilfe bei der Entwicklung praktischer Lösungen für die von Ihnen festgestellten Probleme benötigen. Kollegen und Abteilungsleiter können diesen Beitrag leisten, aber ein wichtiger Informant aus dem Krankenhauspersonal ist für diesen Zweck oft nützlicher. Die Frage „Wer im Krankenhaus weiß am meisten über…?“ kann Sie zu einer solchen Person führen, die vielleicht keinen formalen Titel oder keine Autorität hat, aber Insiderwissen über das Krankenhaus und sein Umfeld liefern kann. Diese Person könnte Ihnen beispielsweise Hinweise auf die relative Stellung der allgemeinmedizinischen Kliniken innerhalb der wichtigsten und effizientesten Abläufe des Krankenhauses sowie auf dessen Prioritäten, Aufgaben und seit langem bestehende Werte und Traditionen geben. Schlüsselinformanten sind in der Regel von unschätzbarem Wert, wenn es darum geht, diejenigen zu identifizieren, die am meisten über die Erstellung und Genehmigung von Budgets, die Einstellung von Personal, die Suche nach Räumlichkeiten, den Kauf von Ausrüstung und die Festlegung und Einhaltung von Standards wissen. Und sie helfen oft dabei, zwischen den Hauptakteuren der Organisation zu unterscheiden, z. B. denjenigen mit formaler Autorität, denjenigen mit tatsächlicher Macht und denjenigen, die bestimmte Arten von Arbeit am effektivsten erledigen.

Angenommen, Sie suchen und finden eine solche Informantin in einer Klinikschwester, die seit 18 Jahren im Krankenhaus und seit 10 Jahren in den Ambulanzen arbeitet. In einem ausführlichen Gespräch bestätigt sie Ihre Eindrücke über verbesserungswürdige Bereiche und zeigt weitere Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung auf, z. B. die Umwandlung eines Behandlungsbereichs in einen Mehrzweckuntersuchungsraum und die Organisation von Laborfahrten zur und von der Klinik. Sie nennt Ihnen Namen von Krankenhausmitarbeitern, die ansprechbar sind und Einfluss auf die Zuteilung von Raum und anderen Ressourcen nehmen können, teilt Ihnen aber höflich ihre Zweifel mit, dass eine wirksame Veränderung möglich ist, da sie Erfahrungen mit ähnlichen Bemühungen wie der Ihren gemacht hat, die in der Vergangenheit gescheitert sind.

In Anbetracht dessen wäre es sinnvoll, zu untersuchen, ob andere Mitarbeiter im Krankenhaus ähnliche Erfahrungen gemacht haben. Personen, die Zeugen früherer Änderungen von Richtlinien und Verfahren waren, können möglicherweise kritische Berichte über Erfolge und Misserfolge vorlegen, die die Haltung der Mitarbeiter gegenüber Verwaltern und administrativen Veränderungen geprägt haben. Ein Interview mit diesen Mitarbeitern könnte mit einer offenen, nicht-direktiven Frage beginnen, wie z. B. „Was ist das letzte Mal passiert, als jemand versucht hat, Änderungen in den Kliniken vorzunehmen?“, und dann den Äußerungen von Enthusiasmus, Gleichgültigkeit oder Desillusionierung nachgehen, die aus den ersten Antworten hervorgehen. Witze und „Horrorgeschichten“, die im Interview oder in einem öffentlicheren Rahmen erzählt werden, sollten ernst genommen werden, da sie viel über die Grundwerte, Traditionen und traumatischen Erfahrungen der Mitarbeiter, die sie erzählen, aussagen können. Generell sind Interviews mit kritischen Ereignissen von unschätzbarem Wert, wenn es darum geht, vergangene Ereignisse und Erfahrungen aufzudecken, die sich für Menschen in der Gegenwart als prägend erwiesen haben. In diesem Szenario könnten sie Ihnen dabei helfen, Quellen des Widerstands gegen Veränderungen bei den Mitarbeitern, die damit konfrontiert werden, zu erkennen.

Sie werden auch mit Patienten sprechen wollen, um deren Ansichten zu verstehen: ihre Erwartungen an die Pflege, ihre Bedürfnisse an klinischen und sozialen Unterstützungsprogrammen und ihre Zufriedenheit und Frustration mit Ihrer Einrichtung, zum Beispiel. Sie könnten diese Informationen in Einzelgesprächen einholen, aber angesichts der potenziellen Meinungsvielfalt in einer vielfältigen Klinikpopulation kann es sinnvoller und effizienter sein, sie im Rahmen einer oder mehrerer Fokusgruppen zu ermitteln. Die Teilnehmer interagieren in diesen Gruppen miteinander und generieren dabei nützliche Daten, die in Einzelgesprächen nicht immer verfügbar sind. Zum Beispiel könnten Meinungsverschiedenheiten zwischen den Gruppenmitgliedern über die Zweckmäßigkeit von Bildungsprogrammen wichtige Unterschiede in ihrem Wissen und ihren Bedürfnissen aufzeigen, während ein Konsens über die Nützlichkeit von Abendsprechstunden eine Ihrer eigenen, noch nicht getesteten Ideen zur Verbesserung der Verfügbarkeit von Klinikdiensten bestätigen könnte.

Sie würden diese Gruppen entsprechend Ihren Zielen organisieren. Um Ideen zur Verbesserung der klinischen Dienstleistungen von den Patienten zu erfahren, die diese aktiv in Anspruch nehmen, könnten Sie Teilnehmer aus dem Wartebereich oder aus Listen von Personen rekrutieren, die in den letzten sechs Monaten mehr als einmal behandelt wurden. Um herauszufinden, ob Programme zur Kontaktaufnahme mit der Bevölkerung neue Patienten für die Klinik gewinnen könnten, könnten Sie registrierte Patienten auswählen, die im Postleitzahlengebiet des Krankenhauses wohnen. Um Quellen der Unzufriedenheit zu ermitteln, könnten Sie versuchen, Patienten einzubeziehen, die nur einen einzigen Erstbesuch bei den Klinikärzten hatten und nicht zur Nachuntersuchung zurückgekehrt sind. Da die optimale Größe für diese Gruppen bei etwa vier bis acht Personen liegt, könnten Sie mehrere Sitzungen mit verschiedenen Personen aus diesen Kategorien oder eine Reihe von Sitzungen mit einem Querschnitt der Teilnehmer organisieren.

Wie bei anderen qualitativen Techniken erfordert die Moderation einer Fokusgruppe einen flexiblen Ansatz, um ein Gleichgewicht zwischen minimaler Teilnahme und aktiver Beteiligung herzustellen, damit die Gruppendiskussion in produktive Richtungen geht. Sie könnten die Diskussion mit der Frage „Wie könnte die Klinik Ihrer Meinung nach jedem von Ihnen besser dienen?“ einleiten und eingreifen, um die Interaktionen der Teilnehmer anzuregen, wichtige Punkte oder Meinungsverschiedenheiten zu klären oder Fragen zu stellen, die gegen Ende der Sitzung unbeantwortet bleiben. Da die Gruppenteilnehmer im Idealfall den Inhalt und das Tempo des Gesprächs selbst bestimmen, ist es für Moderatoren von Fokusgruppen besonders nützlich, diese Sitzungen aufzuzeichnen. Ein Audio- oder Videoband kann auf Bedeutungen und Interaktionen überprüft werden, die im Verlauf der Gruppendiskussion nicht ersichtlich waren, und sollte von einer Person, die mit den üblichen Kodierungsverfahren vertraut ist, transkribiert und nach Schlüsselthemen oder -variablen kodiert werden. Informationen zu diesen Verfahren finden sich in den Standardreferenzen.11, 12