Schlüsselkonzept

Das Mobbing von Frauen am Arbeitsplatz ist ein beunruhigend häufiges Phänomen, das für Führungskräfte wichtig ist, um es zu verstehen und damit umzugehen, denn seine negativen Auswirkungen können sich auf das gesamte Unternehmen auswirken. Anhand einer Metapher, die das Grundieren, Streichen, Schälen und Polieren umfasst, wird erklärt, wie es zu solchem Mobbing kommt und wie es überwunden werden kann.

Zusammenfassung der Idee

Haben Sie schon einmal vom „rosa Elefanten im Zimmer“ gehört? Wenn Sie eine Frau in den USA sind, gehören Sie vielleicht zu den bis zu 70 % der Frauen, die diese Erfahrung gemacht haben: Frauen, die Frauen am Arbeitsplatz schikanieren (WBW). Obwohl es unwahrscheinlich ist, dass die meisten Frauen, die andere Frauen schikanieren, dies bewusst tun, um das Berufsleben anderer Frauen zu zerstören, kann dies oft das Ergebnis sein.

Nach Angaben von Dozenten der University of New Mexico und der UNC Kenan-Flagler Business School schikanieren Frauen andere Frauen am Arbeitsplatz mehr als doppelt so häufig wie Männer. Sie definieren Mobbing am Arbeitsplatz als „wiederholte und anhaltende negative Handlungen gegenüber einer oder mehreren Personen, die mit einem wahrgenommenen Machtungleichgewicht einhergehen und ein feindseliges Arbeitsumfeld schaffen“

In ihrer Arbeit, die als Kapitel in dem Buch Gender and the Dysfunctional Workplace erschienen ist, schlagen Elizabeth Dickinson und ihre Forscherkollegen vor, dass das WBW-Phänomen vier Muster oder Prozesse umfasst: Grundieren, Malen, Schälen und Polieren.

• Von der Grundierung zum Anstrich: Ähnlich wie das Holz vor dem Anstrich „grundiert“ wird, bereiten soziale Prozesse Frauen darauf vor und ermutigen sie, bestimmte Materialien für den Aufbau ihrer beruflichen Identität zu wählen. Zu den sozialen Prozessen, die die Identität von Frauen vorbereiten und sie dazu veranlassen können, andere Frauen zu schikanieren, gehören: die Erfahrung, dass Frauen eine unterdrückte und stumme Gruppe sind, Regeln für die Darstellung von Emotionen bei Frauen, die Vorstellung von Frauen als „Schwestern“, die begrenzten Räume für Frauen usw.
• Vom Malen zum Schälen: Wenn man von anderen als Mobbingopfer bezeichnet oder „gemalt“ wird, kann dies zu einer Reihe unerwarteter und unangenehmer Folgen für die Mobber, andere Frauen und die Organisationen insgesamt führen. Dickinson et al. beschreiben diese Phase der Identitätsbildung als eine Verschiebung in Richtung „Peeling“; ein Begriff, der Entropie und Verfall bezeichnet, da Mobbing negative Auswirkungen auf das berufliche Image hat.
• Vom Schälen zum Polieren: Dies ist der Prozess, den Frauen, Organisationen und die Gesellschaft durchlaufen sollten, um aggressives Verhalten zu verstehen, zu kontextualisieren und dann im Laufe der Zeit abzulegen

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In Bezug auf diese Idee sagt Dickinson, dass es für Organisationen „extrem wichtig“ ist, das WBW-Phänomen zu verstehen, da ohne eine umfassendere organisatorische und kulturelle Intervention und Reform – einschließlich der Anerkennung, des Verständnisses und der Auseinandersetzung mit dem Thema – eine Veränderung schwierig sein wird. Dickinson gibt drei Ratschläge:

1. Der erste Schritt besteht darin, eine Organisationskultur zu schaffen, die die Geschlechtervielfalt unterstützt. „Das bedeutet nicht, dass man einfach nur die Zahl der weiblichen Mitarbeiter erhöht. „Vielmehr können Menschen aller Geschlechter innovative Ideen und Ansätze einbringen, einschließlich der Schaffung eines kollaborativen Arbeitsumfelds und der Infragestellung traditioneller Machtstrukturen und Verhaltensweisen.“
2. Zweitens müssen Führungskräfte die Menschen und ihre Handlungen ständig kritisch bewerten und gründlich zuhören, was vor sich geht, auch wenn ihnen nicht gefällt, was sie hören/sehen. „Interessant ist, dass viele Organisationsmitglieder in der Regel wissen, wer die Tyrannen sind“, betont Dickinson. „Manchmal neigt man dazu, diese Probleme unter den Teppich zu kehren, weil sie viel Zeit und Energie kosten können, ganz zu schweigen von den Auswirkungen auf die Personalabteilung und die Rechtslage.“
3. Schließlich müssen sich Führungskräfte nicht nur mit den Problemen auf individueller Ebene befassen, sondern sich auch fragen, inwieweit die Organisationskultur das Verhalten direkt oder indirekt unterstützt. „Das bedeutet nicht, dass Mobber nicht verantwortlich sind; es bedeutet, dass Führungskräfte auch das Gesamtbild betrachten müssen. Wir stellen spezifische Fragen (in der unten verlinkten Originalarbeit), die Organisationsmitglieder – wie auch Mobber und Zielpersonen – stellen können, um sie durch diesen Prozess zu leiten, einschließlich der Möglichkeit, Mobbern zu helfen, zu erkennen, was sie tun, anstatt sie zu ignorieren oder zu entlassen.“