Im Jahr 2000 flog Reed Hastings, der Gründer des jungen Unternehmens Netflix, nach Dallas, um dem CEO von Blockbuster, John Antioco, und seinem Team eine Partnerschaft vorzuschlagen. Die Idee war, dass Netflix die Marke von Blockbuster online betreiben würde und Antiocos Firma Netflix in ihren Filialen bewerben würde. Hastings wurde aus dem Raum gelacht.

Wir alle wissen, was dann geschah. Blockbuster ging 2010 in Konkurs und Netflix ist heute ein 28-Milliarden-Dollar-Unternehmen, etwa zehnmal so viel wert wie Blockbuster. Heute wird Hastings weithin als Genie gefeiert und Antioco als Narr. Doch das ist eine viel zu einfache Erklärung.

Antioco war in der Tat eine sehr kompetente Führungskraft – viele hielten ihn für ein Einzelhandelsgenie – mit einer langen Erfolgsgeschichte. Doch bei all seinem operativen Scharfsinn erkannte er nicht, dass Netzwerke unsichtbarer Verbindungen seinen Untergang herbeiführen würden. In den letzten 15 Jahren haben Wissenschaftler viel darüber gelernt, wie diese Netzwerke funktionieren und wie sein Schicksal hätte vermieden werden können.

Eine soziale Epidemie

Als Hastings im Jahr 2000 nach Dallas flog und sein Geschäft vorschlug, stand Blockbuster an der Spitze der Videoverleihbranche. Mit Tausenden von Verkaufsstellen, Millionen von Kunden, massiven Marketingbudgets und effizienten Abläufen dominierte das Unternehmen die Konkurrenz. Es ist daher nicht verwunderlich, dass Antioco und sein Team sich dagegen sträubten, die Marke, an deren Aufbau sie hart gearbeitet hatten, einfach abzugeben.

Doch das Modell von Blockbuster hatte eine Schwachstelle, die damals noch nicht bekannt war. Das Unternehmen verdiente enorm viel Geld mit den Säumniszuschlägen, die ein wichtiger Bestandteil des Umsatzmodells von Blockbuster geworden waren. Die hässliche Wahrheit – und die Achillesferse des Unternehmens – war, dass die Gewinne des Unternehmens in hohem Maße von der Bestrafung seiner Kunden abhingen.

Zur gleichen Zeit hatte Netflix gewisse Vorteile. Durch den Verzicht auf Einzelhandelsgeschäfte konnte das Unternehmen seine Kosten senken und seinen Kunden eine weitaus größere Vielfalt bieten. Statt für das Ausleihen von Videos Gebühren zu verlangen, bot es Abonnements an, die lästige Säumnisgebühren überflüssig machten. Die Kunden konnten ein Video so lange ansehen, wie sie wollten, oder es zurückgeben und ein neues bekommen.

Netflix erwies sich als eine sehr disruptive Innovation, denn Blockbuster musste sein Geschäftsmodell ändern – und seine Rentabilität beeinträchtigen -, um mit dem neuen Unternehmen konkurrieren zu können. Obwohl es sich damals nur um einen kleinen Nischendienst handelte, hatte er das Potenzial, die gut geölte Maschinerie von Blockbuster zu stören.

Das Schwellenmodell

Das Modell von Netflix hatte zwar eindeutig einige überzeugende Aspekte, aber auch einige offensichtliche Nachteile. Da es keine Einzelhandelsgeschäfte gab, war es für die Menschen schwer zu finden. Da die Kunden ihre Videos per Post erhielten, war der Service außerdem etwas langsam und umständlich. Man konnte nicht einfach auf dem Heimweg einen Film für die Nacht abholen.

Doch die Kunden liebten den Dienst und erzählten ihren Freunden davon. Einige zögerten zunächst, denn sie fanden es gut, dass sie im Laden nach Filmen stöbern und sofort einen abholen konnten, aber andere machten sofort mit. Und als immer mehr Freunde von Netflix schwärmten, probierten auch die Nachzügler den Dienst aus, verliebten sich in ihn und überzeugten ihre Bekannten, es ebenfalls zu versuchen.

Netzwerkwissenschaftler nennen dies das Schwellenmodell des kollektiven Verhaltens. Für jede beliebige Idee gibt es Menschen mit unterschiedlichem Widerstand. In dem Maße, in dem diejenigen, die eher bereit sind, das neue Konzept zu übernehmen, werden die Widerständler eher dazu bereit sein, sich anzuschließen. Unter den richtigen Bedingungen kann es zu einer viralen Kaskade kommen.

Am besten lassen sich Schwellenwerte anhand des Modells der Ideendiffusion verstehen, das Everett Rogers in den 1960er Jahren formulierte.

Während sich Ideen in der Regel in kleinen Nischen von Innovatoren durchsetzen, können sie sich oft auf frühe Anwender ausbreiten, die nur wenig widerstandsfähiger sind, um sich anzuschließen. Sind diese erst einmal an Bord, fühlen sich auch die Mitglieder der ersten Mehrheit wohl und probieren es aus. Mit jeder überschrittenen Schwelle steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die nächste Gruppe die neue Idee übernimmt. So kommt es zu Unterbrechungen.

Leider ist dieser Effekt nur schwer zu quantifizieren. Duncan Watts, ein Pionier der Netzwerktheorie, weist darauf hin, dass die soziale Dynamik oft eigenwillig ist und es nicht immer klar ist, wo genau die Schwellenwerte liegen. Dennoch kann man mit Hilfe herkömmlicher Marketing-Analysen bewerten, ob sich eine Idee auf neue Gruppen ausbreitet oder nur innerhalb einer Nische wächst.

Es ist nicht klar, ob Antiocos Team eine solche Analyse durchgeführt hat oder nicht, aber 2004 – sechs Jahre bevor das Unternehmen in Konkurs ging – spürte er, dass Netflix zu einer erheblichen Bedrohung geworden war, und versuchte, die Politik seines Unternehmens zu ändern. Doch die Art und Weise, wie er dabei vorging, besiegelte sein Schicksal und letztlich auch das von Blockbuster.

Ein ganz anderes Netzwerk

Als John Antioco davon überzeugt war, dass Netflix und in geringerem Maße auch Redbox eine Bedrohung darstellten, nutzte er seine Autorität als CEO – sowie die Glaubwürdigkeit, die er sich durch die nahezu Verdoppelung der Einnahmen von Blockbuster während seiner Amtszeit erworben hatte -, um die Verspätungsgebühren, die die Kunden verärgerten, abzuschaffen und massiv in eine digitale Plattform zu investieren, um die Zukunft der Marke zu sichern.

Antioco beschreibt in seinem Artikel in der Harvard Business Review, was dann geschah. Während er den Vorstand davon überzeugte, seinen Plan zu unterstützen, führte einer seiner Leutnants, Jim Keyes, eine Nachhutaktion an. Er wies darauf hin, dass die Kosten von Antiocos Änderungen – etwa 200 Millionen Dollar für die Abschaffung der Säumnisgebühren und weitere 200 Millionen Dollar für die Einführung von Blockbuster Online – die Rentabilität beeinträchtigten.

Schließlich begann ein aktivistischer Investor, Carl Icahn, Antiocos Führung in Frage zu stellen. Antioco verlor das Vertrauen des Vorstands und wurde 2005 wegen eines Vergütungsstreits entlassen. Keyes wurde zum CEO ernannt und machte Antiocos Änderungen sofort rückgängig, um die Rentabilität zu steigern. Fünf Jahre später ging Blockbuster in Konkurs.

Icahn schrieb später:

Keyes war der Meinung, das Unternehmen könne es sich nicht leisten, weiterhin so viel Geld zu verlieren, also zogen wir den Stecker. Bis heute weiß ich nicht, was passiert wäre, wenn wir den großen Eklat um Antiocos Bonus vermieden hätten und er Total Access weiter ausgebaut hätte. Die Dinge wären vielleicht anders gelaufen.

Die Unfähigkeit, die Netzwerke zu verstehen, die sein Schicksal bestimmen würden, traf John Antioco also doppelt. Erstens erkannte er nicht, wie schnell sich eine Nischenidee zu einer viralen Kaskade auswachsen konnte. Zweitens versäumte er es, ein Netzwerk aufzubauen, das seine Ideen des Wandels in seine eigene Organisation tragen konnte.

Strategie in einer vernetzten Welt

Bei aller Aufregung um soziale Online-Plattformen wie Facebook und Twitter haben wir die Netzwerke, denen wir im wirklichen Leben begegnen, noch nicht einmal an der Oberfläche angekratzt: Die Netzwerke von Verbrauchern, die unsere Marken und Branchen ausmachen, sowie die organisatorischen Netzwerke, die bestimmen, wie die Dinge in unseren Unternehmen erledigt werden – oder eben nicht.

Und es ist zwingend erforderlich, dass wir anfangen, ernsthafter über sie nachzudenken. Wir müssen aufhören, so zu tun, als gäbe es ein Rezept für ein Geschäft – wie einen Kuchen oder einen Auflauf – und anfangen, darüber nachzudenken, wie die Faktoren miteinander verbunden sind. Die Struktur dieser unsichtbaren Zusammenhänge, ihr Kontext und ihre Beziehung zu unseren Zielen machen zunehmend den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg aus.

Leider gibt es keine endgültigen Antworten. Duncan Watts sagte mir: „Man muss im Laufe der Zeit testen und lernen, aber wenn man versteht, wie Netzwerke funktionieren, und bereit ist, Ressourcen in die Erforschung der Netzwerke zu investieren, die sich auf das eigene Unternehmen auswirken, kann man die Entscheidungsfindung erheblich verbessern.

Watts verweist auf die jüngsten Forschungsarbeiten bei Facebook als Beispiel dafür, dass eine gut konzipierte Studie viel darüber aussagen kann, wie sich Einfluss über Netzwerke verbreitet. Er weist auch darauf hin, dass digitale Spuren, die von E-Mails und elektronischen Kalendern hinterlassen werden, sehr nützlich sein können, um organisatorische Netzwerke abzubilden. Glücklicherweise verfügen wir heute über weitaus mehr Instrumente als Antioco damals.

Die Ironie besteht darin, dass Blockbuster scheiterte, weil seine Führung eine gut geölte operative Maschine aufgebaut hatte. Es war ein sehr engmaschiges Netz, das mit extremer Effizienz arbeiten konnte, aber schlecht geeignet war, neue Informationen hereinzulassen. Antiocos fataler Fehler lag nicht in seiner Intelligenz oder seinen Fähigkeiten, sondern in seinem Unvermögen, die Netzwerke zu verstehen, die sein Schicksal bestimmen würden.