VYUŽITÍ KVALITATIVNÍCH TECHNIK PRO ADMINISTRATIVNÍ ZMĚNY

Předpokládejme, že jako jednu z prvních iniciativ byste chtěli zlepšit proces, kterým pacienti na lékařských klinikách procházejí při návštěvě svých lékařů. Konkrétně byste chtěli minimalizovat zbytečné administrativní průtahy a zlepšit vnímání čekacích dob pacienty. Prohlížení registračních listů vám poskytne cenné kvantitativní informace o časovém průběhu procesu, ale přímé, polostrukturované pozorování provozu kliniky by mohlo odhalit další informace o oblastech, kterým je třeba věnovat pozornost. Můžete například pozorovat registrační a čekací prostory s ohledem na následující otázky: Je administrativní personál dostatečný pro registraci pacientů a další administrativní práce v nejrušnějších hodinách kliniky? Jsou pacientům při jejich příchodu vstřícně vysvětlena očekávaná zpoždění? Jsou pro pacienty v čekárně k dispozici dostatečné rozptýlení? Je mezi pacienty v čekárně patrná netrpělivost a za jakých okolností? Vaše pozorování nemusí odpovědět na všechny tyto otázky, ale může poskytnout pracovní představu o tom, co je třeba dále zkoumat, jaké další otázky položit, a předběžnou představu o charakteru administrativního procesu, jak jej pacienti kliniky vnímají. Obecněji řečeno, mohou odhalit významné rozdíly mezi abstraktními popisy toho, co se děje pro pacienty, a tím, jak věci v konkrétním prostředí skutečně fungují.

Každý takový proces pozorování nevyhnutelně zanechá několik dojmů relevantních pro zkoumané prostředí nebo proces. Můžete například zjistit, že ošetřovatelský personál je často rozptylován úřednickými povinnostmi nebo že rozmanitost a kvalita materiálů zaměřených na pacienty v čekárně by měla být vzhledem k počtu obyvatel kliniky širší. Tyto dojmy je třeba potvrdit nebo revidovat prostřednictvím zpětné vazby od ostatních, abyste je mohli považovat za platné. Reálně budete také potřebovat pomoc s vypracováním praktických řešení zjištěných problémů. Tuto pomoc mohou poskytnout kolegové a vedoucí oddělení, ale často je pro tento účel užitečnější klíčový informátor z řad zaměstnanců nemocnice. Položení otázky „Kdo v nemocnici ví nejvíce o…?“ vás může dovést k takové osobě, která nemusí mít žádný formální titul ani pravomoc, ale může poskytnout zasvěcené znalosti o nemocnici a jejím prostředí. Tato osoba by vám například mohla napovědět o relativním místě klinik všeobecného lékařství v rámci nejdůležitějších a nejefektivnějších operací nemocnice, stejně jako o jejích prioritách, poslání a dlouhodobých hodnotách a tradicích. Klíčoví informátoři jsou obvykle neocenitelní v praktických záležitostech a identifikují ty, kteří vědí nejvíce o sestavování a schvalování rozpočtů, najímání personálu, hledání prostor, nákupu vybavení a stanovování a udržování standardů. A často pomáhají rozlišovat mezi klíčovými organizačními aktéry, jako jsou ti, kteří mají formální pravomoci, ti, kteří mají skutečnou moc, a ti, kteří dosahují toho, že konkrétní druhy práce jsou vykonávány nejefektivněji.

Předpokládejme, že takového informátora hledáte a najdete v zdravotní sestře z kliniky, která pracuje v nemocnici 18 let a v ambulancích posledních 10 let. V rozsáhlém rozhovoru vám potvrdí vaše dojmy o oblastech, které je třeba zlepšit, a poukáže na další způsoby, jak zlepšit efektivitu, například přeměnit prostor pro procedury na víceúčelovou vyšetřovnu a zajistit laboratorní převozy na kliniku a z kliniky. Dává vám jména zaměstnanců nemocnice, kteří jsou přístupní a mohou ovlivnit přidělování prostor a dalších zdrojů, ale zdvořile se s vámi podělí o své pochybnosti, zda je účinná změna možná, a to na základě svých zkušeností se snahami podobnými té vaší, které v minulosti selhaly.

S tímto vědomím by bylo užitečné zjistit, zda mají podobné zkušenosti i jiní zaměstnanci nemocnice. Osoby, které byly svědky minulých změn zásad a postupů, mohou být schopny poskytnout zprávy o kritických událostech, úspěších a neúspěších, které definovaly postoje zaměstnanců k administrátorům a administrativním změnám. Rozhovor s těmito zaměstnanci by mohl začít otevřenou, nedirektivní otázkou, například: „Co se stalo, když se naposledy někdo pokoušel provést změny na klinikách?“, a poté sledovat projevy nadšení, lhostejnosti nebo rozčarování, které vyplynou z prvních odpovědí. Vtipy a „hororové historky“ sdílené v rozhovoru nebo ve veřejnějším prostředí je třeba brát vážně, protože mohou sdělit mnoho o základních hodnotách, tradicích a traumatických zkušenostech pracovníků, kteří je vyprávějí. Obecně jsou rozhovory o kritických událostech neocenitelné pro odhalení minulých událostí a zkušeností, které se ukázaly jako vlivné pro lidi v současnosti. V tomto scénáři by vám mohly pomoci předvídat zdroje odporu ke změnám mezi personálem, který se s nimi setká.

Budete také chtít hovořit s pacienty, abyste porozuměli jejich názorům: například jejich očekáváním ohledně péče, potřebám klinických a sociálních podpůrných programů a jejich spokojenosti a frustracím s vaší institucí. Tyto informace byste mohli získat v individuálních rozhovorech, ale vzhledem k tomu, že mezi různorodou populací kliniky mohou být různé názory, může být užitečnější a efektivnější hledat je v rámci jedné nebo více ohniskových skupin. V těchto skupinách účastníci komunikují mezi sebou navzájem a v tomto procesu generují užitečné údaje, které nejsou vždy k dispozici při individuálních rozhovorech. Například neshody mezi členy skupiny ohledně vhodnosti vzdělávacích programů by mohly odhalit důležité rozdíly v jejich znalostech a potřebách, zatímco shoda ohledně užitečnosti večerních hodin kliniky by mohla potvrdit jeden z vašich vlastních neověřených nápadů na zvýšení dostupnosti služeb kliniky.

Tyto skupiny byste uspořádali podle svých cílů. Abyste si vyslechli nápady, jak byste mohli zlepšit klinické služby, od pacientů, kteří je aktivně využívají, mohli byste účastníky rekrutovat z čekárny nebo ze seznamů osob, které byly v posledních 6 měsících navštíveny více než jednou. Abyste pochopili, zda by programy práce s komunitou mohly přilákat na kliniku nové pacienty, mohli byste vybrat registrované pacienty, kteří bydlí v oblasti s PSČ nemocnice. Nebo abyste zjistili zdroje nespokojenosti, mohli byste se pokusit zahrnout pacienty, kteří absolvovali jednu první návštěvu u lékařů kliniky a nevrátili se na další kontrolu. Protože optimální velikost těchto skupin je přibližně čtyři až osm osob, můžete uspořádat několik sezení s různými osobami z těchto kategorií nebo sérii sezení s průřezem účastníků v každé z nich.

Stejně jako u jiných kvalitativních technik vyžaduje facilitace ohniskové skupiny flexibilní přístup při vyvažování minimální účasti s aktivním zapojením, které podnítí skupinovou diskusi produktivním směrem. Diskusi můžete zahájit otázkou „Jak by podle vás mohla tato klinika lépe sloužit každému z vás?“ a zasahovat do ní, abyste podnítili interakci účastníků, objasnili důležité body nebo neshody nebo položili otázky, které zůstávají ke konci sezení nezodpovězené. Protože účastníci skupiny v ideálním případě kontrolují obsah a tempo rozhovoru, je pro facilitátory fokusních skupin obzvláště užitečné tato sezení nahrávat. Na audiozáznamu nebo videozáznamu lze hledat významy a interakce, které nebyly zřejmé v průběhu skupinové diskuse, a osoba obeznámená s běžnými postupy kódování by je měla přepsat a kódovat pro klíčová témata nebo proměnné. Informace o těchto postupech jsou k dispozici ve standardních referencích.11, 12