Hårda kritiker är ofta begåvade, intelligenta och produktiva människor. Tyvärr har de en brist som tvingar dem att nedvärdera andra – ibland nästan som om de diagnostiserar en sjukdom som måste utrotas. Det verkar som om de lever enligt Mark Twains berömda ordvits: ”Ingenting behöver reformeras så mycket som andras vanor.”

Med självhjälps- och återhämtningsrörelsernas språkbruk lider dessa människor ofta av en sjukdom som kallas ”If You Spot It, You Got It” (om du ser det så har du det). Det fungerar så här: Du lägger märke till att kollega X har vad som i ditt sinne är en sjukdom. Du tar sedan på dig att kritisera honom för hans lidande – oavsett om det försämrar hans prestationer på jobbet eller har en negativ effekt på gruppens moral.

Det som gör denna dynamik så ful är att kritikern, utan att den angripna personen vet om det, drivs till att kritisera av en undertryckt och outhärdlig känsla av att han ”har” det som han beklagar hos andra.

För flera år sedan åt en av mina klienter och jag till exempel middag när han frågade om jag kunde hjälpa honom med ett dilemma: ”Diane, min revisor, en kvinna som är helt och hållet engagerad i verksamheten, är också elakare än en skrothund. Hon övervakar inte bara utgifterna; hon slår folk för vad hon anser vara slöseri, underlåtenhet att hålla sig till protokollet, problem med bokföringen… inget större, men saker som är tekniskt fel. Om hon antar att du fifflar med delar av utgiftsrapporterna – t.ex. om du begär en lunch som inte är 100 % affärsrelaterad – kommer hon att attackera dig som Muhammed Ali i sin bästa tid. Hon attackerar min EVP för försäljning så regelbundet att han lovar att sluta om jag inte sparkar henne.”

Min klient var inte förberedd på mitt svar: ”Jag är beredd att slå vad om att Diane förfalskar bokföringen så att hon kan få pengar i fickan.”

Efter att ha hämtat andan antog min klient mitt vad. ”Diane är så ärlig att hon skulle kunna bli präst om påven tillät kvinnor att tjänstgöra i den rollen”, sa han.

Men inom ett år var han tvungen att köpa mig en sällsynt låda kubanska cigarrer efter att ha förlorat vårt vad: det visade sig att Diane hade förskingrat pengar i 20 år.

Det är ett extremt exempel på IYSIYGI-beteende, men oavsett om det är ett starkt eller lindrigt fall är det en form av det som psykologer kallar för projektion: En psykologisk försvarsmekanism som gör det möjligt för en person att förneka sina egna problem genom att tillskriva andra dessa egenskaper. Projicering låter oss fördöma de egenskaper eller vi finner osmakliga, motbjudande eller värda att straffas. IYSIYGI-beteenden är ibland godartade – som när jag skäller ut min fru för att hon lämnar otaliga par skor runt om i huset medan min bonsai-arbetsbänk ser ut som om en jordbävning har drabbat den – men vanligtvis är det inte så. Fortsatta IYSIYGI-angrepp kan bli betydande hot mot företagets moral.

När jag slog vad med min klient om att Diane var engagerad i ett kriminellt beteende betedde jag mig också ”kriminellt”: Stjäla godis från ett barn. Efter att ha studerat IYSIYGI:s försvarstaktik i åratal visste jag att alla som uppvisar en hyperstark moralism – tillsammans med en intensiv fördomsfullhet mot överträdare – sannolikt var fruktansvärt bristfälliga.

På ett mycket verkligt sätt är Diane och alla som fördömer andra på grund av IYSIYGI:s drivkrafter fångade i Shakespeares ”doth protest too much”-försvarstagande. Ångesten över att dina egna beståndsdelar är ur funktion – inte någon annans brister – är den känslomässiga smärta som framkallar en IYSIYGI-attack.

IYSIYGI-beteende är ett ganska djupt liggande problem som behöver en kliniker, inte en tränare, för att lösas. Med det sagt finns det mycket som chefer kan göra för att minimera denna dynamik i sina team.

Det första steget är att ignorera felkonstruktörer och istället belöna problemlösare. Enligt min åsikt har vi blivit en nation som är besatt av förebråelser: snabba att dra förhastade slutsatser, ta illa upp och skälla på varandra. Effekten på vår politik är illa nog, men det har också varit kostsamt för våra företag – och våra relationer. I stället för att anta att ett problem har orsakats av någons illvilja bör man inta en ”saker och ting händer”-attityd och helt enkelt be den eller de personer som står skadan närmast att ta itu med den.

Det andra steget är att uppmuntra till öppenhet – och förlåtelse. Den enkla handlingen att bekänna sina svagheter kan vara otroligt fördelaktig. Och att lära sig av din bekännare att du inte är ensam, att du är mer ”normal” än du trodde, är en stor stressreducerare. Slutligen, om du lär dig att ha mer tålamod med dina egna brister kommer det att hjälpa dig att ha mer tålamod med andras.

Säkerställ slutligen att negativ feedback alltid ges i samband med vad som kan göras åt saken. Det värsta som IYSIGYI-kritiker kan göra är att metaforiskt förbanna mörkret samtidigt som de vägrar att tända ett ljus.

En chef som jag anlitades för att coacha, en man som var allmänt ogillad av sina direkta reportrar, frågade mig hela tiden, som en retorisk motivering för sin avdelnings undermåliga prestationer: ”Hur kan jag sväva med örnarna samtidigt som jag är omgiven av kalkoner?”. Jag tröttnade snart på detta försvar och minns att jag sa till honom: ”Åt helvete med att flyga upp… varför flyger du inte bara ut från ladugården så att vi kan se hur du kan göra ditt jobb utan att rättfärdiga misslyckanden genom att leta efter fel?”. Hur dåligt detta ingripande än var så tjänade det sitt syfte genom att chefen erkände att han hade svårt att relatera till sin personal – och att han behövde lära sig att göra det.

Så här i efterhand önskar jag ändå att jag hade sagt till den mannen: ”Varför inte försöka frigöra dig själv så att du kan flyga genom att anta Mahatma Gandhis visdom: ’Hata synden, älska syndaren’. Om du gör det kommer du att bli förvånad över hur sällan dina direktrapporter stör dina flygplaner.”