Vad är BATNA och WATNA

Ledare och chefer ställs ofta inför både BATNA och WATNA i scenarier där de inte verkar tro att de förhandlar.

Detta är egentligen synd eftersom chefer och arbetsledare kan utnyttja kunskapen om BATNA och WATNA för att effektivt nå resultat i svåra samtal och scenarier med underordnade.

En förhandlingsöverenskommelse är slutpunkten för många viktiga samtal och i varje förhandlingsscenario finns det tre möjliga utfall:

En överenskommelse

Detta är vad som händer när varje part får en överenskommelse som de kan leva med och som uppfyller inte bara deras egna behov utan även behoven hos andra parter som inte är närvarande vid förhandlingsbordet.

Det bästa alternativet till en förhandlingsöverenskommelse

BATNA är vad den ena parten har i bakfickan som ger dem ”friheten” att lämna bordet utan att förhandla om ett resultat. Begreppet innehåller ordet ”bästa” och representerar det som den part som har tagit fram det tycker är bäst. En part kanske tittar på (eller hör talas om) den andra partens BATNA och tänker privat (eller säger högt) ”Jag skulle aldrig gå med på det resultatet.”

Det sämsta alternativet till en förhandlingsöverenskommelse

BATNA är det som den ena parten har i bakfickan och som binder den till att sitta kvar vid bordet med den andra parten, oavsett om man förhandlar fram ett resultat eller inte. Termen har ordet ”värsta” i sig och representerar vad den part som har utvecklat den anser vara det ”värsta möjliga resultatet, trots alla andra resultat”. En part kan titta på (eller höra om) den andra partens WATNA och tänka privat (eller säga högt): ”Det alternativa resultatet är inte så illa. Vad är problemet?”

Det finns alltid alternativ – de sämsta och de bästa för varje part – för att komma fram till slutpunkten. Alternativen är omvägar som en förhandling kan ta och som gör det möjligt för parterna att vandra bort från slutpunkten.

Om slutpunkten för överenskommelsen inte är poängen med en konversation kanske det räcker att vara nöjd med det bästa (om vi ”vinner”) eller det sämsta (om vi ”förlorar”).

Det finns dock två problem med detta synsätt:

1. Även om parterna kan erkänna med munnen att världen av förhandlade samtal existerar i gråzoner, så är det mycket få levda handlingar efter samtalet som stöder detta. Dessutom räcker det inte att bara vara tillräckligt bra. Nu är utmaningen att antingen vara bäst eller att suga.
2. Om man går längre än att få BATNA eller WATNA (ni vet, ”komma överens om att vara oense”) finns det ett problem när den ena parten försöker att känslomässigt eller psykologiskt manipulera den andra parten till en tidigare utstakad ”sanning” genom att missbruka sin övertalningsförmåga.

Överblick över BATNA och WATNA

I en förhandling, eftersom människor måste förmås att agera altruistiskt, förbiser parterna ofta BATNA och WATNA. Ännu värre är att förhandlingsparterna ofta förbiser BATNAs och WATNAs, tills antingen ett dödläge uppnås eller en schackmatt-situation hotar vid horisonten.

Tecknet ”alternativ” betonas ofta i diskussioner om BATNAs och WATNAs eftersom människor gillar tanken på att ha tillgång till alternativ i ett förhandlingsscenario med en part som de inte litar på, men att faktiskt få tillgång till och utveckla dessa scenarier kräver att man lägger ner känslomässig energi.

Och många parter föredrar verkligen att ”vinna” förhandlingen snarare än att ta sig tid att utveckla alternativ och kartlägga möjliga scenarier om det går snett vid förhandlingsbordet.

Begränsande faktorer för BATNA och WATNA

Det finns tre sätt att begränsa kraften i denna tendens att satsa på ”vinsten” på bekostnad av att utveckla alternativa scenarier till en ”vinst”:

• Att erkänna att den andra parten ofta domineras av faktorer som man själv inte har med sig till bordet. Om en anställd till exempel förhandlar om en löneförhöjning med sin chef bör han eller hon komma ihåg att chefen också rapporterar till andra personer. Då måste de ställa sig frågan ”Hur skulle min chef, genom att ge mig den löneförhöjning jag förtjänar, få min chef att se bra ut?”
• Att erkänna att du domineras av faktorer som du kanske inte vill att den andra parten ska ta med sig till bordet. I exemplet kanske den anställde behöver löneförhöjningen för att kunna ta hand om ett sjukt barn eller för att täcka en akut utgift. Chefen i det scenariot kanske skulle vilja fråga sig själv: ”Vilka motivationsfaktorer ligger bakom att den här personen ber om löneförhöjning?”
• Att erkänna att en överenskommelse inte alltid behöver vara det slutgiltiga resultatet. Båda parter kan alltid separera och komma tillbaka, medan de utvecklar BATNAs och WATNAs. Detta känns kontraintuitivt, men de bästa diplomaterna försöker aldrig avsluta ett avtal omedelbart. Och de bästa förhandlarna öppnar mjukt, ger den andra parten tid att tänka över processen och följer alltid upp snabbt. En reservation för detta är att tidslinjen kommer att variera beroende på förhandlingssammanhanget. En gisslanförhandlare inom polisen kan ha minuter på sig att nå en överenskommelse, en diplomat kan ha veckor, månader eller till och med år på sig, men en anställd kan ha dagar på sig.

Att lägga ner känslomässig energi på att utveckla förhandlingsalternativ (både de ”bästa” och de ”sämsta”) kan hjälpa en förhandlare att gå från att bara sträva efter kortsiktiga vinster till att utveckla ett långsiktigt engagemang med den andra parten.