Cu scuze pentru Charles Dickens
Dacă ați avut ocazia să călătoriți în străinătate, sunt convins că ați făcut comparații între aeroporturi: care este mai eficient? Unde ați pierdut vreun bagaj? Cât de bine este amenajat? Și, bineînțeles, care are cea mai bună mâncare? Dar pun pariu că nu v-ați întrebat niciodată dacă aeroporturile au fost deținute și exploatate de guvern sau de o companie privată.
Multe aeroporturi au fost construite în mod istoric cu sprijinul guvernului și, în multe cazuri înainte de anii 1950, cu gândul la utilizarea militară. Dar, începând cu anii 1950, a existat o tendință de îndepărtare a proprietății directe a aeroporturilor de către guvern către un rol mai mare din partea sectorului privat.
Această tendință a dat naștere unei dezbateri care este adesea suprasimplificată, iar atunci când oamenii se gândesc la ea, primul cuvânt care le vine în minte este adesea „privatizare”. Cu toate acestea, există multe in- între modele de explorat. Iată câteva dintre cele mai comune utilizate pentru aeroporturi:
Ce modele pot fi utilizate pentru dezvoltarea aeroporturilor?
Această listă începe cu modelele cele mai orientate spre public și crește în funcție de gradul de implicare a sectorului privat:
Departament sau minister/agenție guvernamentală: Guvernul deține și operează aeroportul, de obicei prin intermediul unui minister (de exemplu, transporturi, infrastructură). Un avantaj este că guvernul păstrează controlul asupra unui activ strategic. Pe de altă parte, investițiile răspund de obicei la ciclurile politice, mai mult decât la raționamente tehnice sau financiare. Uneori, guvernul creează o agenție specifică pentru a supraveghea planificarea și funcționarea, însă controlul rămâne ferm în cadrul guvernului. Aeroportul internațional din Dubai este un exemplu de aeroport operat prin acest model.
Corporatizare: Aeroportul Changi din Singapore este unul dintre cele mai reușite exemple de corporatizare, în care este creată o entitate independentă responsabilă pentru planificarea și operarea unui aeroport. Aceasta include asigurarea continuității investițiilor și a rentabilității. Capacitatea sa de a angaja oameni și de a semna contracte cu contractori privați realizează un echilibru frumos între gestionarea aeroportului într-un model mai corporatist, menținând în același timp proprietatea în cadrul sectorului public.
Nu profit: Un model fără scop lucrativ este uneori utilizat pentru aeroporturile regionale sau comunitare și oferă un serviciu vital pentru anumite comunități. În acest model, toate profiturile sunt reinvestite în aeroport, iar beneficiile ar trebui să se transfere către utilizatori.

Contract de servicii: Acest model permite aeroporturilor aflate în proprietate publică să „cumpere” capacități private. Aceste aeroporturi pot utiliza acest model pentru active sau servicii specifice, cum ar fi în cazul aeroportului din Dubai, care a avut un contract cu Siemens Postal pentru serviciul de manipulare a bagajelor din aeroport.
Contracte de management: În cadrul unui contract de management, proprietatea aeroportului rămâne la sectorul public, iar contractanții pot fi numiți fie pentru a îndeplini funcții specifice, fie pentru a opera întregul aeroport. În 2008, operatorul german de aeroporturi Fraport a primit un contract de management pe șase ani pentru Aeroportul Internațional Regele Khaled din Riyadh și Aeroportul Internațional Regele Abdulaziz din Jeddah. O caracteristică distinctă a acestui contract este că a inclus un program amplu de formare pentru funcționarii publici.
Parteneriat public-privat (PPP)/concesiune: Acest model transferă cel mai mare risc către sectorul privat, deoarece acesta ar putea fi responsabil pentru planificarea, finanțarea, execuția și exploatarea aeroportului. De obicei, acest model implică contracte pe termen lung, de peste 20 de ani. Un exemplu este Aeroportul Internațional Regina Alia, care reprezintă aproximativ 97% din traficul aerian al Iordaniei. Guvernul a solicitat consultanță din partea IFC pentru a acționa în calitate de consultant principal al tranzacției și, în 2007, un consorțiu condus de Aéroports de Paris a câștigat licitația.
Vânzarea/cesionarea majoritară de acțiuni: O vânzare de capital majoritar sau o cesiune totală transferă controlul de la guvern la sectorul privat. Un exemplu este programul de privatizare a aeroporturilor din Australia. Acest model poate fi util pentru piețele mature, atunci când guvernul are un stimulent financiar pentru a-și „monetiza” investiția.
Ce model este mai bun?
Acum vine momentul adevărului: cine credeți că va face o treabă mai bună în operarea unui aeroport, sectorul public sau cel privat? Clasamentele pot fi luate cu un grăunte de sare, dar imaginea următoare prezintă un „top-20” simplificat al celor mai bune aeroporturi din lume, împreună cu modelul lor de proprietate.

Concluzia aici este: niciun model nu face legea. Acest lucru este important, deoarece subliniază faptul că dezbaterea nu ar trebui să se refere la ce sector este mai bun, ci care sunt principalele obiective pentru a lua în considerare implicarea sectorului privat – de exemplu, financiare, macroeconomice sau de management. Unele modele se adaptează mai bine la situații specifice: corporatizarea ar putea fi mai potrivită pentru hub-uri globale strategice; aeroporturile regionale și comunitare ar putea folosi o abordare mai mult non-profit; iar dacă obiectivul este creșterea pieței, un model PPP/concesiune ar putea fi de succes. Fiecare model posibil ar trebui să aibă o definiție strategică solidă a obiectivelor și o analiză de rentabilitate solidă înainte de a se lua orice decizie.
Din moment ce acesta este un blog găzduit de Banca Mondială, importanța acestui punct pentru țările în curs de dezvoltare este că acestea fac bine să analizeze toate opțiunile posibile pentru finanțarea și întreținerea infrastructurii, mai ales pe măsură ce bugetele naționale și ajutorul extern se restrâng.
Deci, data viitoare când zburați, din pură curiozitate, aflați cine deține și operează aeroportul. Și vă rog să-mi împărtășiți experiența dvs. într-un comentariu mai jos.
Disclaimer: Conținutul acestui blog nu reflectă neapărat opiniile Grupului Băncii Mondiale, ale Consiliului său de Directori Executivi, ale personalului sau ale guvernelor pe care le reprezintă. Grupul Băncii Mondiale nu garantează acuratețea datelor, constatărilor sau analizelor din această postare.
.