Concept cheie

Hărțuirea femeilor la locul de muncă este un fenomen îngrijorător de comun și este important ca liderii să îl înțeleagă și să se ocupe de el; deoarece, conform acestei idei, efectele sale negative se pot răspândi în întreaga organizație. Aici, o metaforă care implică amorsarea, vopsirea, decojirea și lustruirea este folosită pentru a explica cum se produce o astfel de intimidare și cum poate fi depășită.

Sinteza Ideii

Ați auzit de „elefantul roz din cameră?” Dacă sunteți o femeie din SUA, s-ar putea să fiți una dintre cele până la 70% dintre femeile care au experimentat acest lucru: femeile care intimidează femeile (WBW) la locul de muncă. Deși este puțin probabil ca majoritatea femeilor care agresează alte femei să decidă în mod conștient să facă acest lucru pentru a distruge viețile profesionale ale altor femei, acesta poate fi adesea rezultatul.

Potrivit profesorilor de la Universitatea din New Mexico și UNC Kenan-Flagler Business School, femeile agresează alte femei la locul de muncă de două ori mai des decât pe bărbați. Aceștia definesc hărțuirea la locul de muncă ca fiind „acțiuni negative repetate și persistente față de unul sau mai mulți indivizi, care implică un dezechilibru de putere perceput și creează un mediu de lucru ostil.”

În lucrarea lor, care a apărut ca un capitol în cartea Gender and the Dysfunctional Workplace, Elizabeth Dickinson și colegii săi cercetători sugerează că fenomenul WBW implică patru modele sau procese: amorsarea, vopsirea, peeling și lustruirea.

• De la amorsare la vopsire: la fel ca „amorsarea” lemnului înainte de vopsire, procesele sociale pregătesc și încurajează femeile să aleagă anumite materiale pentru a-și construi identitatea profesională. Procesele sociale care amorsează identitatea femeilor și le pot impulsiona să intimideze alte femei, includ: experimentarea femeilor ca un grup oprimat și înăbușit, regulile de afișare a emoțiilor pentru femei, noțiunea de femei ca „surori”, spațiile limitate pentru femei etc.
• De la vopsire la decopertare: a ajunge să fie cunoscută de alții – sau „pictată” ca – o agresoare poate avea o serie de rezultate neașteptate și neplăcute pentru agresoare, alte femei și organizații în ansamblu. Dickinson et al. descriu această fază de construire a identității ca o trecere spre „peeling”; un termen care denotă entropie și declin, din cauza efectelor negative pe care bullying-ul le are asupra imaginii profesionale.
• De la decojire la șlefuire: acesta este procesul prin care femeile, organizațiile și societatea ar trebui să treacă pentru a înțelege, a contextualiza și apoi a se debarasa de comportamentul agresiv în timp

Aplicații în afaceri

Discutând această idee, Dickinson spune că este „extrem de important” pentru organizații să înțeleagă fenomenul WBW, deoarece fără o intervenție și o reformă organizațională și culturală mai amplă – inclusiv recunoașterea, înțelegerea și abordarea problemei – schimbarea va fi dificilă. Sfatul lui Dickinson este triplu:

1. Primul pas este crearea unei culturi organizaționale care să sprijine diversitatea de gen. „Acest lucru nu înseamnă o abordare de tipul „adăugați femei și amestecați””, spune ea, referindu-se la simpla creștere a numărului de angajați de sex feminin. „Mai degrabă, oamenii de toate genurile pot aduce idei și abordări inovatoare, inclusiv crearea unor medii de lucru colaborative și provocarea structurilor de putere și a modurilor tradiționale de a fi.”
2. În al doilea rând, liderii trebuie să evalueze în mod constant și critic oamenii și acțiunile lor și să asculte temeinic ceea ce se întâmplă, chiar dacă nu vă place ceea ce auziți/vedeți. „Ceea ce este interesant este cât de mulți membri ai organizației știu, de obicei, cine sunt bătăușii”, subliniază Dickinson. „Uneori, tendința este de a ascunde aceste probleme sub preș, pentru că pot necesita mult timp și energie, ca să nu mai vorbim de implicațiile juridice și de resurse umane.”
3. În cele din urmă, pe lângă analizarea problemelor la nivel individual, liderii trebuie să se întrebe cum o cultură organizațională poate sprijini direct sau indirect comportamentul. „Asta nu înseamnă că bătăușii nu sunt responsabili; înseamnă că liderii trebuie, de asemenea, să privească imaginea de ansamblu. Noi punem întrebări specifice (în lucrarea originală, cu linkul de mai jos) pe care membrii organizației – precum și bătăușii și țintele – le pot pune pentru a-i ghida în acest proces, inclusiv, eventual, pentru a-i ajuta pe bătăuși să vadă ce fac, în loc să-i ignore sau să-i concedieze.”

.