USAR TÉCNICAS QUALITATIVAS PARA MUDANÇA ADMINISTRATIVA

Ponha que como uma das suas primeiras iniciativas gostaria de melhorar o processo que os pacientes nas clínicas médicas passam para ver os seus fornecedores. Especificamente, você gostaria de minimizar atrasos administrativos desnecessários e melhorar a percepção dos pacientes sobre os tempos de espera. A revisão das fichas de registro lhe dará informações quantitativas valiosas sobre o tempo do processo, mas a observação direta e semi-estruturada das operações da clínica poderá revelar outras informações sobre as áreas a serem atendidas. Por exemplo, você pode observar o registro e a área de espera com as seguintes perguntas em mente: O pessoal administrativo é suficiente para registar os pacientes e realizar outros trabalhos administrativos durante as horas mais ocupadas da clínica? Os atrasos previstos são explicados simpaticamente aos pacientes no momento em que eles chegam? Há desvios suficientes para os pacientes na sala de espera? Há evidência de impaciência entre os pacientes na sala de espera, e sob que circunstâncias? As suas observações podem não responder a todas estas perguntas, mas podem proporcionar um sentido de trabalho para investigar mais, que outras perguntas fazer e um sentido preliminar do carácter do processo administrativo à medida que os pacientes da clínica o experimentam. Mais geralmente, elas podem revelar diferenças salientes entre descrições abstratas do que acontece para os pacientes e a maneira como as coisas realmente funcionam em um ambiente específico.

Ainda esse processo de observação inevitavelmente deixará várias impressões relevantes para o ambiente ou processo que se está explorando. Você pode descobrir que o pessoal de enfermagem é frequentemente distraído por tarefas administrativas, por exemplo, ou que a variedade e qualidade do material orientado ao paciente na área de espera deve ser maior, dada a população da clínica. Estas impressões precisam de ser confirmadas ou revistas através de feedback de outros antes de as poder considerar válidas. Realisticamente, você também precisará de ajuda para desenvolver soluções práticas para os problemas que você identificar. Colegas e líderes de departamento podem fornecer essa informação, mas um informante chave entre os funcionários do hospital é muitas vezes mais útil para esse propósito. Fazer a pergunta “Quem no hospital sabe mais sobre…?” pode levá-lo a esse indivíduo, que pode não ter um título formal ou autoridade, mas pode fornecer o conhecimento interno sobre o hospital e seu ambiente. Por exemplo, esta pessoa pode indicar-lhe o lugar relativo das clínicas de medicina geral dentro das operações mais importantes e eficientes do hospital, bem como as suas prioridades, missões e valores e tradições de longa data. Os informantes chave são normalmente inestimáveis em questões práticas, identificando aqueles que mais sabem sobre fazer e aprovar orçamentos, contratar pessoal, encontrar espaço, comprar equipamentos, e estabelecer e manter padrões. E eles freqüentemente ajudam a distinguir entre os principais atores organizacionais, tais como aqueles com autoridade formal, aqueles com poder real, e aqueles que conseguem realizar tipos particulares de trabalho de forma mais eficaz.

Se você procurar e encontrar tal informante em uma enfermeira clínica, que trabalha no hospital há 18 anos e em clínicas ambulatoriais nos últimos 10 anos. Em uma entrevista extensa, ela confirma suas impressões sobre as áreas a serem melhoradas e aponta outras formas de melhorar a eficiência, como converter uma área de procedimentos em uma sala de exames polivalente e organizar a corrida de laboratório de e para a clínica. Ela lhe dá nomes de funcionários do hospital que são acessíveis e podem influenciar a alocação de espaço e outros recursos, mas educadamente compartilha suas dúvidas de que uma mudança efetiva é possível com base em sua experiência com esforços semelhantes aos seus que falharam no passado.

Sabendo isso, seria útil investigar se outros funcionários tiveram experiências semelhantes no hospital. Os indivíduos que testemunharam mudanças passadas nas políticas e procedimentos podem ser capazes de fornecer relatórios de incidentes críticos de sucessos e fracassos que definiram as atitudes dos funcionários em relação aos administradores e mudanças administrativas. Uma entrevista com esses funcionários pode começar com uma pergunta aberta e não diretiva, como “O que aconteceu da última vez que alguém tentou fazer mudanças nas clínicas?”, e depois seguir adiante com expressões de entusiasmo, indiferença ou desilusão que emergem das respostas iniciais. Piadas e “histórias de horror” compartilhadas na entrevista ou em ambientes mais públicos devem ser levadas a sério porque podem transmitir muito sobre os valores centrais, tradições e experiências traumáticas do pessoal que as conta. Em geral, as entrevistas de incidentes críticos são inestimáveis para descobrir eventos e experiências passadas que provaram ser influentes para as pessoas no presente. Neste cenário, elas podem ajudá-lo a antecipar fontes de resistência à mudança entre o pessoal que se deparará com ela.

Você também vai querer falar com os pacientes para entender seus pontos de vista: suas expectativas de cuidados, suas necessidades de programas de apoio clínico e social, e suas satisfações e frustrações com sua instituição, por exemplo. Você poderia obter essas informações em entrevistas individuais, mas com o potencial para uma variedade de opiniões entre uma população clínica diversificada, pode ser mais útil e eficiente procurá-las no contexto de um ou mais grupos focais. Os participantes interagem entre si nesses grupos, e no processo geram dados úteis que nem sempre estão disponíveis em entrevistas individuais. Por exemplo, divergências entre os membros do grupo sobre a conveniência de programas educacionais podem revelar diferenças importantes em seus conhecimentos e necessidades, enquanto o consenso sobre a utilidade do horário noturno da clínica pode validar uma de suas próprias idéias não testadas sobre o aumento da disponibilidade de serviços clínicos.

Você organizaria esses grupos de acordo com seus objetivos. Para ouvir idéias sobre como você poderia melhorar os serviços clínicos dos pacientes que os utilizam ativamente, você poderia recrutar participantes da área de espera ou de listas de indivíduos vistos mais de uma vez nos últimos 6 meses. Para entender se os programas de alcance comunitário podem atrair novos pacientes para a clínica, você poderia escolher pacientes registrados que residem dentro da área de CEP do hospital. Ou para descobrir fontes de insatisfação, você pode tentar incluir pacientes que tiveram uma única visita inicial aos médicos da clínica e não retornaram para acompanhamento. Como o tamanho ideal para esses grupos é de aproximadamente quatro a oito pessoas, você pode organizar várias sessões com diferentes indivíduos dessas categorias, ou uma série de sessões com uma seção transversal de participantes em cada.

Como com outras técnicas qualitativas, facilitar um grupo focal requer uma abordagem flexível para equilibrar a participação mínima com o envolvimento ativo para estimular a discussão em grupo em direções produtivas. Você poderia iniciar a discussão com a pergunta “Como você acha que esta clínica poderia servir melhor a cada um de vocês” e intervir para estimular as interações dos participantes, para esclarecer pontos importantes ou desacordos, ou para fazer perguntas que permanecem sem resposta perto do final da sessão. Como os participantes do grupo idealmente controlam o conteúdo e o ritmo da conversa, é particularmente útil que os facilitadores dos grupos focais gravem estas sessões. Uma cassete de áudio ou vídeo pode ser revista em busca de significados e interações que não foram evidentes durante a discussão em grupo, e deve ser transcrita e codificada para temas ou variáveis chave por uma pessoa familiarizada com procedimentos de codificação comuns. Informações sobre esses procedimentos estão disponíveis em referências padrão.11, 12