Jim trabalhou lentamente. Jim foi difícil. Ele nunca se ofereceu para ajudar outros funcionários e quase sempre recusou seus pedidos de ajuda.

Ele adorava realizar a reunião após a reunião. Ele apoiava uma decisão em frente ao grupo, e depois escolhia com indivíduos específicos.

O comportamento e atitude do Jim arrastou a sua equipa para baixo. Mas ele não era terrível. O que me deixou, como seu supervisor, com uma decisão difícil: Devo despedi-lo?

Quando um empregado não é grande… mas não é terrível

Arguivelmente a tarefa de liderança mais onerosa para os donos de pequenas empresas é decidir quando é preciso despedir um empregado. Determinar o que dizer ou, igualmente importante, o que não dizer quando você precisa demitir um funcionário? Isso é relativamente simples.

Determinar quando é hora de despedir um funcionário e sob que circunstâncias? Isso pode ser mais difícil, especialmente quando o funcionário não está a ter um desempenho dramaticamente abaixo do esperado.

Nesses casos, é tentador esperar e esperar que um funcionário vire o canto da produtividade, ou que, de alguma forma, de alguma forma, um dia, “o obtenha”.

Mas esperar raramente funciona. E no processo, permite que uma situação ruim se apodreça. O seu trabalho não é apenas construir uma equipa. Seu trabalho é garantir que cada um de seus funcionários possa fazer parte de uma grande equipe – o que significa que você precisa mergulhar e lidar com a situação o mais rápido possível.

Dando os passos certos pode resultar no “resgate” de um funcionário com baixo desempenho. Caso contrário, esses mesmos passos vão permitir-lhe sentir-se confiante na sua decisão, tanto do ponto de vista pessoal como jurídico, que é altura de deixar o funcionário ir.

8 passos para ter certeza que é hora de despedir um funcionário

Identificar as lacunas.

Esse é sempre o primeiro passo: Uma vez que você percebe que um funcionário está lutando, determine-objetivamente – onde ele está faltando.

Fazer isso é crucial porque a única maneira do funcionário corrigir comportamentos ou melhorar o desempenho é entender onde ele está faltando a marca. E a única maneira de avaliar a melhoria é saber exatamente o que você espera ver.

Pensar bem as coisas. Liste o que não está funcionando e o que você gostaria de ver em seu lugar. Certifique-se de que os seus pedidos estão alinhados com os objectivos e valores da sua empresa. Depois…

Confina as expectativas.

A partir do momento em que compreenda o que espera, assegure-se que o seu empregado também sabe. Tenha uma conversa franca para que eles saibam que você notou estas lacunas. Onde você puder, forneça orientações ou conselhos para ajudá-los a voltar ao caminho certo.

E certifique-se de que os funcionários saibam que enquanto você leva o assunto a sério, você também quer que eles tenham sucesso.

Proporcione treinamento formal.

Se o desempenho não melhorar, determine se treinamento e recursos adicionais irão ajudar. Se assim for, considere a introdução de um plano de melhoria de desempenho ou PIP.

O plano pode focar nas lacunas que você identificou anteriormente. Por exemplo, Jim trabalhou em uma linha de produção com padrões objetivos de desempenho. Avaliar a sua produtividade e as suas deficiências foi simples.

Estas lacunas formaram a base para o seu plano de melhoria de desempenho. Eu me certifiquei que ele entendesse as habilidades que precisava exibir e os padrões de desempenho que ele precisava cumprir.

Quando você está tentando mudar o comportamento, não é suficiente dizer: “Você precisa trabalhar mais duro”. Eu descrevi o treinamento adicional que Jim receberia. Ele não adorou a ideia. Para ele, “re-treinamento” não só sentiu remédio; ele sentiu que a atenção extra o faria parecer mal.

“Eu entendo”, eu disse, “mas meu objetivo é que você tenha sucesso, e eu vou fazer tudo o que puder para ajudá-lo.”

Criar uma linha do tempo.

Embora o trabalho que Jim realizou exigisse esforço, não foi particularmente difícil. A maioria dos novos empregados chegou ao trabalho dentro de duas a três semanas.

Desde que o Jim já estava no seu segundo mês, eu disse-lhe que iríamos avaliar o seu desempenho após três semanas. Isso lhe daria muito tempo para absorver treinamento adicional e colocá-lo em prática.

Definir metas, mas também estabelecer cronogramas. Você não só criará um senso de urgência, como também cristalizará as expectativas e deixará um rastro de papel claro.

Fala de rastros de papel…

Documentar tudo.

Sem que tenha ocorrido uma violação de tolerância zero, determinar quando despedir um funcionário é o resultado de um processo cujos passos devem ser sempre colocados por escrito.

No que diz respeito às lacunas iniciais, documente tudo: planos de desempenho, recursos adicionais, as conversas que você tem com o funcionário – tudo.

Documentação pode ajudá-lo a estar confiante de que você deu ao funcionário todas as chances de sucesso – e ajuda a proteger o seu negócio no caso do funcionário mais tarde se sentir injustamente tratado.

Follow up.

Falei várias vezes com Jim nas semanas seguintes para ver se ele precisava de alguma ajuda, como ele se sentia, e para verificar a sua produtividade diária. Eu também o encorajei a continuar trabalhando duro.

Veja esta etapa como um processo simples e repetível:

1. Partilhar resultados recentes de desempenho.
2. Detalhe as áreas para melhorias.
3. Oferta para fornecer ajuda, treinamento, etc.
4. Definir uma data para o próximo check-in.

Em resumo, não apenas comunique as melhorias necessárias. Comunique o processo de avaliação de desempenho, determinando os próximos passos, e que ações podem ser necessárias no futuro.

Três semanas depois, o desempenho de Jim tinha melhorado um pouco – mas não de forma consistente. Ele acelerou o ritmo quando eu passei. Ele trabalhou um pouco mais quando os membros da tripulação fizeram comentários pontuais. Mas os números dele ainda estavam significativamente abaixo dos padrões.

Como resultado, dei-lhe um aviso formal por escrito (um que ambos assinámos), mais uma vez estabelecendo os padrões objectivos que ele precisava de atingir para cumprir os requisitos do trabalho.

Essa conversa não correu bem. O Jim pensou que a equipa “estava a pedi-las por ele”. Ele sentiu que eles não gostavam dele e que ele não se encaixava. Embora eu fosse empático, também expliquei que os padrões de desempenho que ele precisava cumprir não eram dependentes da equipe ou do trabalho em equipe.

Eu também o lembrei que vários membros da equipe haviam se esforçado para ajudá-lo com dicas e conselhos, e que “encaixar” em qualquer equipe começa por ser um artista sólido.

“Eu entendo suas preocupações”, eu disse. “E nós podemos definitivamente olhar para eles no caminho. Mas neste momento, o mais importante é que você cumpra os padrões que precisa cumprir”.

Perguntei se ele achava que precisava de algum treinamento adicional. Ele disse que não. Eu perguntei se ele precisava de outras ferramentas ou recursos. Ele disse que não.

Por esta altura, ele já estava no trabalho há dois meses. Eu disse-lhe que iríamos avaliar o seu desempenho nas duas semanas seguintes antes de tomar uma decisão.

Ele disse que compreendia, e eu passei os 20 minutos seguintes a documentar a conversa.

Siga-me novamente.

Duas semanas depois, o Jim ainda não cumpria os padrões de desempenho. Na verdade, o desempenho dele tinha caído.

Pouca, ele implorou por mais uma chance.

“Desculpe”, eu disse, “mas pela nossa última conversa, você não cumpriu os padrões. Infelizmente, isso significa que temos de te deixar ir”.

Ele ficou triste.> Depois ele ficou furioso. Eu deixei-o desabafar.

Eu não discuti; não havia nada para discutir. Não fui arrastado para uma conversa sobre se a decisão era justa. Os padrões – e o seu desempenho contra eles – eram claros. Discutir se uma decisão é justa – ter qualquer conversa substantiva – normalmente serve apenas para fazer o funcionário se sentir pior.

Porque neste ponto, você deve ter certeza absoluta de que a decisão de demitir o funcionário, com base em fatos, números e critérios objetivos, é o único curso de ação que resta.

Isso é especialmente importante quando você está na cerca. Durante o período de melhoria de desempenho, alguns funcionários irão, esporadicamente, atender aos padrões. Alguns até, ocasionalmente, farão um ótimo trabalho. Mas então eles voltarão ao seu meio abaixo do padrão.

Como um pequeno empresário, você não tem tempo para gerenciar ativamente o desempenho dos funcionários. Você não pode desperdiçar tempo continuamente empurrando e instigando artistas inconsistentes. Você precisa de auto-iniciadores. Você precisa de funcionários ansiosos por mais responsabilidade, mais autoridade.

Você precisa de funcionários ansiosos para fazer mais – não menos.

Se você se encontra na cerca sobre um funcionário, isso é quase sempre um sinal de que você precisa fazer uma mudança.

E para fazer da maneira certa.

Esteja preparado para descrever os próximos passos.

Quando você precisa despedir um funcionário, lidar com a demissão tanto profissionalmente como legalmente é importante. E fazê-lo com empatia, permitindo que o funcionário mantenha o máximo de orgulho e dignidade possível, importa ainda mais.

Descreva quando e como um funcionário demitido receberá o seu último pagamento. Explique como os benefícios são afetados e quando eles vão terminar. Explique como os bens pessoais podem ser recuperados e os bens da empresa podem ser devolvidos.

Quanto mais suave for o processo, melhor.

Veja a fase de “preparação da queima” como um teste final da sua decisão. Se a descrição dos próximos passos lhe der uma pausa, pense objetivamente em cada passo do processo até o momento.

Porque às vezes a melhor maneira de testar como você se sente sobre uma decisão é fingir que essa decisão já foi implementada.