De wereld veranderde echt in 1999. We zagen hoe Europa de euro invoerde. Dan, de tragedie in Columbine, de wereld had te maken met Kosovo en SpongeBob SquarePants debuteerde. Maar de wereld zag ook een revolutie in communicatie, ten goede of ten kwade. En het veranderde alles. Als gevolg daarvan faalde BlackBerry.

Research In Motion introduceerde de BlackBerry

De eerste BlackBerry was de 850 en het was weinig meer dan een twee-weg pager met e-mail en een aantal beperkte HTML-functionaliteit. Het kon echter niet als telefoon worden gebruikt. Het gaf gebruikers echter iets wat ze nooit eerder hadden gehad: een “always on”-verbinding waarmee gebruikers konden synchroniseren met Microsoft Outlook.

In de begindagen heette de 850 nog niet eens een BlackBerry (lang voordat Blackberry failliet ging) en was hij alleen beschikbaar voor ondernemingen. Geen van deze factoren deed afbreuk aan zijn wenselijkheid. Integendeel zelfs. Het was een statussymbool. De persoon die hem gebruikte had het gevoel dat hij het gemaakt had. De 850 was de belichaming van een merkreflectie.

We zeggen dat omdat merk eigenlijk de reflectie is die klanten zien wanneer ze uw product of dienst gebruiken. Het is de emotionele band die mensen met dingen hebben. RIM bezat een product dat zo’n emotionele respons opriep dat mensen verslaafd raakten aan het apparaat.

RIM bezat een zeer waardevol emotioneel gebied. Het bezat innovatie/technologie. Het bezat status. Het was de eerste. Het bezat kostbaar emotioneel terrein dat zo krachtig mogelijk moest worden vastgehouden.

Rim Ruled

En bijna tien jaar lang leek RIM precies dat te doen. RIM groeide aanzienlijk. Van 1999 tot 2007 steeg de aandelenkoers van RIM/BlackBerry van ongeveer $1,50 naar iets meer dan $230 op zijn hoogtepunt, een stijging van 15.233%. Het was de lieveling van Wall Street en de afgunst van bedrijven over de hele wereld.

De 850 werd de 950 en de 950 werd de 957, die 15 jaar lang het iconische BlackBerry-ontwerp vormde – groot scherm met het unieke toetsenbord eronder. Het waren bepalende apparaten in de mobiele technologie. Maar er was nog steeds geen BlackBerry die je als telefoon kon gebruiken. Om te telefoneren had je nog steeds een andere mobiele telefoon nodig met een aparte overeenkomst.

In 2002 gaf BlackBerry ons de mogelijkheid om data en spraak te gebruiken op hetzelfde toestel. De BlackBerry 5810 was geboren, compleet met een oortje om te bellen. BlackBerry 6810 en 6820 kwamen niet lang daarna, het oorknopje werd verwijderd en liet de gebruiker toe om normaal te bellen. Houd in gedachten dat BlackBerry is nog steeds echt alleen voor enterprise gebruik op dit punt.

In de volgende paar jaar, BlackBerry modellen verschenen met kleurenschermen en RIM creëerde zelfs een nieuwe vormfactor. Een gericht op de consumentenmarkt met een nieuw toetsenbordsysteem genaamd SureType. SureType combineerde twee letters tot een enkele toets. Uiteindelijk werd de Pearl, misschien wel BlackBerry’s tweede meest invloedrijke toestel na de 957, uitgerust met een camera, kleurenscherm en zelfs een trackball. Dit was het hoogtepunt van BlackBerry en markeerde ook het begin van zijn doodsspiraal.

De mobiele categorie

Mobiele apparaten bevonden zich in een snelle fase van evolutie. Functies werden toegevoegd en verwijderd op de grillen van de smaak van de consument. En RIM vond een reeks kenmerken die echt voldeden aan de behoeften van de opkomende markt voor mobiele telefoons voor consumenten op dat moment. Bovendien had RIM een sterke merkwaarde in de naam BlackBerry en mensen, zowel consumenten als bedrijven, begeerden het aspiratiemerk.

Maar hier ligt het probleem. In een veranderende markt, stilstand betekent vaak de dood. Dat is waarom BlackBerry mislukte. Dingen zijn alleen ambitieus zolang mensen ze op die manier zien. In het geval van BlackBerry was er een plicht om die emotionele hoogte te beschermen die het niet vervulde.

Toen BlackBerry faalde, zag het zichzelf alleen als een producent van mobiele telefoons. Het vergat die hoge emotionele grond te beschermen met een merk dat zei waarom hun mobiele telefoons belangrijk waren.

Het succes was alleen te danken aan het feit dat het als eerste op de markt kwam met een zeer innovatief product. De lancering van de Pearl in 2006, waarmee het merk door iedereen kon worden genoten, was echt de laatste innovatie voor BlackBerry op het gebied van mobiele apparaten.

Het begin van waarom BlackBerry faalde

Vanaf dat moment speelde BlackBerry verdediging. En het steunde te zwaar op wat het dacht dat zijn ondoordringbare onderneming business was. BlackBerry dacht dat het onaantastbaar was. Zelfs in 2003, toen andere toestellenbedrijven een snelle innovatiefase ingingen, zei Mike Lazaridis, mede-CEO van BlackBerry: “Cameratelefoons zullen door zakelijke gebruikers worden afgewezen.” Pas in 2006 werd een camera toegevoegd aan een BlackBerry.

Companies hakten het marktaandeel van BlackBerry weg en zaaiden zo de kiem voor de redenen waarom BlackBerry faalde. Nokia en de Palm Treo brachten ons de eerste kleurendisplays (vóór de Pearl) en bedrijven als Motorola en LG begonnen de mobiele telefoon in een stijlvol accessoire te veranderen.

Carl von Clausewitz schreef in On War: “Als we echt oorlog voeren, moeten we de klappen van de vijand teruggeven. De defensieve vorm van oorlog is geen eenvoudig schild, maar een schild dat bestaat uit goed gerichte slagen.”

Zaken lijken veel op oorlogsvoering. Als een vijand achter je aan blijft komen, zullen ze je uiteindelijk uitputten.

Op dit punt waren de reacties van BlackBerry altijd precies dat. BlackBerry reageerde gewoon op nieuwe functies van concurrenten door ze simpelweg na te apen. Het was op dit punt dat BlackBerry zijn emotionele voorsprong op het gebied van innovatie verloor, omdat het bekend kwam te staan als een snelle volger.

Toen kwam de iPhone

Overnight, de held van innovatie werd weggerukt door de iPhone. Belangrijker nog, Apple ontdekte een emotionele intensiteit die ze allemaal overtrof, eenvoud. Gezien de vrij complexe aard van smartphones in die tijd, werd eenvoud niet alleen verwelkomd, het werd omarmd. Zozeer zelfs dat mensen in de rij stonden voor de iPhone.

De merkbelofte van eenvoud voor de iPhone werd verder gestaafd door de verbluffende innovatie.

Jim Balsillie, de andere co-CEO van BlackBerry, zei over de iPhone in 2007: “in termen van een soort van zeeverandering voor BlackBerry, zou ik denken dat dat overdreven is.” Alle emotionele intensiteiten die BlackBerry in de loop van de afgelopen acht jaar populair maakten (met de mogelijke uitzondering van het toetsenbord) werden tenietgedaan door één enkele productlancering die geen acht jaar nodig had om tot bloei te komen.

Reeling van de impact van de iPhone, probeerde BlackBerry opnieuw om “die functie toe te voegen” in de vorm van de BlackBerry Storm. Maar in plaats van een volley over de boeg naar Apple, het was echt een vlag van overgave.

Dus wat zijn de lessen hier? Wat kunnen we leren van het feit dat BlackBerry faalde?

First off, BlackBerry was en zal altijd de grondlegger van de moderne mobiele telefoon zijn. Sommigen zullen beweren dat de toevoeging van een besturingssysteem en een volledig aanraakscherm met de iPhone de echte voorvader is. Maar RIM, nu BlackBerry, heeft de bedrijven voor mobiele apparatuur op hun huidige koers gezet. Maar hier ligt de eerste les:

In innovatieve industrieën is het gevaarlijk om op koers te blijven.
Consistentie en stick-to-it-ness zijn geweldige eigenschappen van een merk. Vaak maken deze attributen het verschil tussen een merk dat slaagt en een merk dat faalt.

Innovatie

Wanneer je merk is gebaseerd op innovatie, loop je altijd achter de nieuwste innovatie aan en ben je gedoemd te falen. BlackBerry had een merkbelofte nodig die emotioneel van aard was en niet afhankelijk van features.

Als je de luxe hebt om de eerste op een markt te zijn, moet je die positie verdedigen met alle middelen die je tot je beschikking hebt.
Dit hangt samen met het eerste punt, maar is geen herformulering ervan. Innovatief zijn betekent niet dat je bij elke stap revolutionair moet zijn. Als marktleider beschikt u over merkwaarde waardoor het doelpubliek gelooft dat u de innovatie in handen heeft. (Lees hoe de eerste zijn op een markt geen garantie is voor succes.)

Dit is echter de crux: een bedrijf dat niet over de expertise beschikt om voortdurend te innoveren, moet die expertise vinden of kopen. Het beste nieuws is dat de meeste mensen geen idee hebben of een innovatie wordt gekocht of intern wordt ontwikkeld. BlackBerry had toegang tot voldoende geld en middelen om vooruitstrevend talent en bedrijven te kopen.

Ook hier geldt echter dat een merk dat gericht was op een emotie, ervoor gezorgd zou hebben dat klanten loyaal zouden zijn gebleven ondanks andere innovaties. Wanneer je merk draait om innovatie, heb je klanten geleerd om altijd op zoek te gaan naar de nieuwste innovatie.

CEO’s moeten een pragmatische kijk hebben op de bedrijfsomgeving en die visie verwoorden naar het publiek, de aandeelhouders en de werknemers.

Hindsight stinks

Hindsight is altijd 20/20. Maar Balsillie en Lazaridis, de co-CEO’s, hadden aanzienlijke invloed in de organisatie en lieten het lijken, althans in het openbaar, dat ze niet geloofden dat ze ooit een probleem hadden. De dreigende tekenen van het falen van Blackberry waren echter duidelijk zichtbaar. Zelfs ex-CEO Thorsten Heins geloofde dat tabletcomputers geen lang leven beschoren zou zijn.

Een bedrijf dat beweert innovatief te zijn, moet leiderschap met visie hebben. Goede werknemers absorberen visie en willen het uitvoeren. Een deel ervan is persoonlijkheidscultus (zie: Steve Jobs), maar het grootste deel ervan is zweet. De kracht van elk merk, BlackBerry inbegrepen, geeft de organisatie bestaansrecht. Als het leiderschap dit niet bij elke stap en in elke interactie uitdraagt, is het echt betekenisloos en voer voor elk bedrijf in een positie om het te nemen.

Brand arrogance is een van de ergste dingen die elk merk kan overkomen.
Alle hierboven genoemde lessen vloeien voort uit deze ene: alle merken, hoe groot, iconisch of invloedrijk ook, kunnen falen. Wanneer een merk denkt dat het boven het strijdgewoel staat, zal het er bijna altijd onder belanden. BlackBerry dacht dat het gewoon functies van andere aanbieders kon kopiëren, zijn toetsenbord kon behouden en dat alles in orde zou zijn. Het dacht dat zijn klanten nog steeds de BlackBerry zouden willen gebruiken. Iedereen wil toch een BlackBerry?

Op dit moment is het twijfelachtig of de BlackBerry-toestellenbusiness nog lang zal bestaan. Het stond voor innovatie, leerde het publiek om innovatie te zoeken en, toen BlackBerry een volger werd, faalde BlackBerry..

Het bedrijf begon te verschuiven naar diensten zoals de populaire BlackBerry Messenger op alle mobiele besturingssystemen, waardoor gebruikers van zijn BlackBerry Enterprise Services zowel BlackBerry- als niet-BlackBerry-apparaten binnen het netwerk van een organisatie kunnen beheren. Maar ze zijn te weinig te laat.